საწარმოს სამეწარმეო საქმიანობის განვითარებას განაპირობებს შემდეგი გარემოებები, კერძოდ: რომელ ბაზარზე მოქმედებს, ე.ი. არის თუ არა განვითარებული ბაზარი და რა საქონლით/მომსახურებით შემოდის საწარმო ბაზარზე (პროდუქტები, რომლებიც ახალია თუ არა ამ ბაზარზე).

როგორც წესი, საბაზრო პოზიციების განმტკიცების სტრატეგიის მიმართულებები წარმოდგენილია პროდუქტისა და ბაზრის მიხედვით აგებული მატრიცის სახით (ცხრილი 5.2).

ცხრილი 5.2. ძირითადი პროდუქტი-ბაზრის ზრდის სტრატეგიების მატრიცა

A1 ველი ხასიათდება ღრმა შეღწევადობის სტრატეგიით („ძველი“ პროდუქტი - „ძველი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია ეფექტურია, როდესაც ბაზარი ჯერ კიდევ არ არის გაჯერებული. კომპანიას შეუძლია მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობას წარმოების ხარჯებისა და მომსახურების გაყიდვის ფასების შემცირებით.

ველი A2 ხასიათდება ბაზრის გაფართოების სტრატეგიით („ძველი“ პროდუქტი - „ახალი“ ბაზარი). ამ სტრატეგიის გამოყენებისას კომპანია ცდილობს გაზარდოს თავისი საქონლის (მომსახურების) გაყიდვების მოცულობა ახალ ბაზრებზე ან არსებული ბაზრის ახალ სეგმენტებში.

B1 სფერო ხასიათდება პროდუქტის განვითარების სტრატეგიით („ახალი“ პროდუქტი – „ძველი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია ეფექტურია არსებული ბაზრებისთვის ახალი პროდუქტის მოდიფიკაციების შესაქმნელად.

სფერო B2 ხასიათდება დივერსიფიკაციის სტრატეგიით („ახალი“ პროდუქტი - „ახალი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია გამოიყენება ფირმის დამოკიდებულების აღმოსაფხვრელად კონკრეტული პროდუქტის (მომსახურების) წარმოებაზე ან კონკრეტულ ბაზარზე.

საწარმოს ბაზარზე მუშაობის ძირითადი სტრატეგიები ასევე წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების (SBU) სტრატეგიების ძირითად ტიპებს, რომელთაგან სამი ძირითადი ტიპი შეიძლება გამოიყოს:

• 1. შეტევითი სტრატეგია (შეტევა) - სტრატეგია ბაზრის წილის დაპყრობისა და გაფართოებისთვის.
• 2. თავდაცვის სტრატეგია - არსებული ბაზრის წილის შენარჩუნების სტრატეგია.
• 3. უკანდახევის სტრატეგია – ბაზრის წილის შემცირების სტრატეგია ბაზრიდან თანდათანობით გასვლის ან მოცემული ბიზნესის ლიკვიდაციის შედეგად მოგების გაზრდის მიზნით.

საწარმოს მიერ ამა თუ იმ ტიპის სოფლის მეურნეობის წარმოების სტრატეგიის გამოყენება განისაზღვრება მისი პოზიციით ბაზარზე, რომელიც ხასიათდება მისი საბაზრო წილით (პროცენტულად). ბაზრის წილის მიხედვით გამოირჩევა კომპანიის შემდეგი პოზიციები და მისი სასოფლო-სამეურნეო წარმოების სტრატეგია.

• 1. ლიდერი (ბაზრის წილი - 40%) თავს თავდაჯერებულად გრძნობს და პირველია, ვინც იღებს ინიციატივას ახალი პროდუქტების ფასების სფეროში. თავდაცვაში ლიდერი მიმართავს სხვადასხვა ქმედებებს:
  • - "პოზიციის დაცვა" - ლიდერი ქმნის ბარიერებს (ფასი, ლიცენზირება) კონკურენტების თავდასხმის ძირითად მიმართულებებში;
  • - "ფლანგის თავდაცვა" - ლიდერი განსაზღვრავს ძირითად ზონებს, მოწინავე გამაგრებულ პუნქტებს როგორც აქტიური თავდაცვისთვის, ასევე კონტრშეტევისთვის;
  • - "პრევენციული დაცვა" - ლიდერი აწყობს მოწინააღმდეგეს წინ სპეციალური სიგნალების გამოყენებით, რომლებიც ანეიტრალებს შეტევას, მაგალითად, ავრცელებს ინფორმაციას მომავალი ფასის შემცირების შესახებ;
  • - "კონტრშეტევა" - შეტევის შემდეგ ლიდერი ჩერდება და შემდეგ ურტყამს კონკურენტის სუსტ წერტილს, მაგალითად, აჩვენებს მისი პროდუქტის სანდოობას და კონკურენტის პროდუქტის არასანდო ელემენტებს;
  • - "მობილური თავდაცვა" - ლიდერი აფართოებს თავის გავლენას წარმოების დივერსიფიკაციის გზით, კლიენტების ღრმა საჭიროებების იდენტიფიცირებით;
  • - „კომპრესიული თავდაცვა“ - ლიდერი ტოვებს შესუსტებულ ბაზრის სეგმენტებს და ამავდროულად აძლიერებს ყველაზე პერსპექტიულ სეგმენტებს.
• 2. ლიდერობის პრეტენდენტი (ბაზრის წილი - 30%) თავს თავდაჯერებულად გრძნობს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პირველი თავს დაესხმება. შესაძლებელია თავდასხმის სხვადასხვა ვარიანტი:
  • - "ფრონტალური შეტევა" ხორციელდება მრავალი მიმართულებით (ახალი პროდუქტები და ფასები, რეკლამა და გაყიდვები) და მოითხოვს მნიშვნელოვან რესურსებს;
  • - "გარდაქმნა" - ლიდერის ბაზრის ტერიტორიის მთელ ან მნიშვნელოვან ნაწილზე თავდასხმის მცდელობა;
  • - "შემოვლითი" - ფუნდამენტურად ახალი საქონლის წარმოებაზე გადასვლა, ახალი ბაზრების განვითარება ან ტექნოლოგიების ნახტომის განხორციელება;
  • - "გორილას შეტევა" - მცირე იმპულსური შეტევები მოწინააღმდეგის დემორალიზების არა მთლად სწორი მეთოდების გამოყენებით.
• 3. მიმდევარი, ანუ მიმდევარი (ბაზრის წილი - 20%) - ეს როლი შედგება ლიდერის საკმაო მანძილზე გაყოლაში, ძალისხმევისა და ფულის დაზოგვაში.
• 4. ახალბედა (ბაზრის ნიშში ჩაძირული) (ბაზრის წილი - 10%) - ახალბედები ამ როლით იწყებენ. ეს არის საკმარისად დამაკმაყოფილებელი ზომისა და მომგებიანობის საბაზრო „ნიშის“ ძიება.

ზრდის სტრატეგიები შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი დახმარებით:

• - საქონლის გაყიდვების მოცულობის გაფართოება ბაზრის პოტენციალის უფრო სრულად გამოყენების მიზნით;
• - ახალი პროდუქტებით უკვე განვითარებულ ბაზრებზე შესვლა;
• - უკვე წარმოებული საქონლით ახალ, ჯერ არ განვითარებულ ბაზრებზე;
• - დივერსიფიკაცია;
• - ახალი საწარმოების შეძენა;
• - ახალი პროდუქტებით ახალ ბაზრებზე შესვლა.

უნდა აღინიშნოს, რომ ყველაზე ნაკლებად სარისკოა

უკვე წარმოებული საქონლის გაყიდვების გაფართოება. შემდეგ მოდის ახალი საქონლის შემოსვლა ძველ ბაზრებზე და ძველი საქონლით შემოსვლა ახალ ბაზრებზე. ყველაზე სარისკოა ახალ ბაზარზე შესვლა ახალი პროდუქტით.

ზრდის სტრატეგია მიზნად ისახავს ბაზრის შესაძლებლობების გამოყენებას. ძველ ბაზარზე ძველ პროდუქტთან მუშაობა არ საჭიროებს ახალ ცოდნას და უნარებს არც მარკეტინგში და არც ტექნოლოგიაში. ამიტომ, უკვე აქტიურ ბაზრებზე წარმოებული საქონლის გაყიდვების გაფართოების სტრატეგია მინიმალურ რისკს ექვემდებარება.

ამავდროულად, ამ სტრატეგიის განხორციელება რთულია უკვე შემუშავებულ მომწიფებულ ბაზრებზე. ეს გამოწვეულია იმით, რომ გაყიდვების მოცულობის გაფართოება მოწიფულ ბაზრებზე მოითხოვს კლიენტების ჩამორთმევას კონკურენტებისგან. კონკურენტების ერთგული მომხმარებლების მოგება შეიძლება მოითხოვოს მნიშვნელოვანი ფინანსური ხარჯები.

ცოტა უფრო სარისკოა უკვე წარმოებული პროდუქტით ახალ ბაზრებზე შესვლა. ასეთმა გამოსვლამ შეიძლება მოითხოვოს დამატებითი ფინანსური ინვესტიციები სარეკლამო კამპანიების განსახორციელებლად და პროდუქტების ახალ მოთხოვნებთან ადაპტაციისთვის. ახალ ბაზრებზე შესვლა ასევე მოითხოვს მნიშვნელოვან მარკეტინგულ კვლევას, რომელიც განსაზღვრავს მომხმარებელთა ახალ მოთხოვნებსა და გემოვნებას.

ახალი პროდუქტების შემუშავება, გარდა მნიშვნელოვანი ფინანსური ინვესტიციებისა, მოითხოვს ლიცენზიების, წარმოების ნებართვების და სხვადასხვა სახის საქმიანობის მოპოვებას. ფინანსურ რესურსებზე დამატებითი მოთხოვნები, ახალ პროდუქტებზე/მომსახურებებზე მომხმარებლის უცნობ რეაქციასთან ერთად, ახალ რისკებს იწვევს.

დივერსიფიკაცია (ახალი პროდუქტებით ახალ ბაზრებზე შესვლა) ყველაზე სარისკო საქმიანობაა ზრდის სტრატეგიის განხორციელებისას, ვინაიდან აქ ახალი პროდუქტების განვითარების რისკი შერწყმულია ახალ ბაზრებზე შესვლის რისკთან.

მცირე ფირმებისთვის საბაზრო პოზიციების გაძლიერების სტრატეგიის მახასიათებლები

საბაზრო პირობებში მცირე ფირმების განვითარების მთავარი მახასიათებელია მათი მოქნილობა, ე.ი. საწარმოო საქმიანობის სწრაფი რესტრუქტურიზაციის შესაძლებლობა ბაზრის სიტუაციიდან გამომდინარე. მცირე კომპანიის ძირითადი ქცევითი სტრატეგიები წარმოდგენილია მატრიცაში (ცხრილი 5.3).

ველი 1. დააკოპირეთ სტრატეგია („ცრუ სოკო“). არსი იმაში მდგომარეობს, რომ პატარა კომპანია, უფრო დიდი კომპანიების კვლევისა და განვითარების შედეგების გამოყენებით ორიგინალურ პროდუქტებზე, აწარმოებს ამ პროდუქტების ასლებს, რომლებიც, როგორც წესი, მნიშვნელოვნად ჩამორჩება ორიგინალს ფასით და ხარისხით.

ცხრილი 5.3. მცირე ფირმის სტრატეგიის ძირითადი ტიპები

ველი 2. ოპტიმალური ზომის სტრატეგია („ბრძენი მინოუ“) მცირე კომპანია მუშაობს დევიზით: „არ გააყოლო თავი“ თავისი საბაზრო ნიშის მიღმა. მიუხედავად იმისა, რომ ეს სტრატეგია უზრუნველყოფს მცირე კომპანიის გადარჩენას, ის ემსახურება დაბრკოლებას მისი საქმიანობის გაფართოებისთვის.

სფერო 3. მსხვილი კომპანიის პროდუქტში მონაწილეობის სტრატეგია („Stinging Bee“). ამ სტრატეგიის გამოყენება შესაძლებელია, როდესაც უფრო დიდი კომპანიის პროდუქტის ცალკეული მცირე ელემენტი არის ამ კომპანიის საბოლოო პროდუქტი. უფრო დიდ კომპანიაზე დამოკიდებულების თავიდან ასაცილებლად, მცირე კომპანია უნდა შეეცადოს შეზღუდოს ბრუნვის წილი, რომელიც მიეკუთვნება ერთ დიდ კლიენტს, ე.ი. მცირე ფირმა უნდა ცდილობდეს მიაწოდოს საქონელი რამდენიმე მსხვილ ფირმას ისე, რომ თითოეული მათგანის წილი კომპანიის მთლიან გაყიდვებში არ აღემატებოდეს 20%-ს. ეს საშუალებას აძლევს მცირე ფირმებს, როგორიცაა „დამტვრეული ფუტკარი“, აიძულონ უფრო დიდი ფირმები „დატრიალდნენ“ და, პროდუქციის გაყიდვის დაბალი ფასების დაწესებით, აიძულონ მსხვილი ფირმები თავი დააღწიონ არაპროდუქტიულ დაყოფას.

სფერო 4. მსხვილი კომპანიის („ქამელეონი“) უპირატესობების გამოყენების სტრატეგია. ეს არის ეგრეთ წოდებული ფრენჩაიზინგის სტრატეგია, რომლის მიხედვითაც მცირე საწარმოსა და დიდ კომპანიას შორის იდება ხელშეკრულება, რომლის მიხედვითაც მსხვილი კომპანია იღებს ვალდებულებას მიაწოდოს მცირე კომპანიას საკუთარი საქონელი, სარეკლამო მომსახურება, დადასტურებული ბიზნეს ტექნოლოგიები, უზრუნველყოფს. მოკლევადიანი სესხი შეღავათიანი პირობებით და იჯარით გასცემს მის აღჭურვილობას. თავის მხრივ, მცირე კომპანია იღებს ვალდებულებას ჰქონდეს საქმიანი კონტაქტები ექსკლუზიურად ამ მსხვილ კომპანიასთან, წარმართოს ბიზნესი ამ დიდი კომპანიის „წესების მიხედვით“ და ხელშეკრულებით განსაზღვრული გაყიდვების წილის გადარიცხვას დიდი კომპანიის სასარგებლოდ.

საბაზრო პოზიციების გაძლიერების სტრატეგიის მახასიათებლები საშუალო ზომის კომპანიებისთვის

საშუალო ზომის საწარმოები იწურება მსხვილი ფირმების პრესის მანკიერებით და მცირე ფირმების მძაფრი ჩხუბით. მათი გადარჩენა ხასიათდება ნიშური სპეციალიზაციის სტრატეგიებით. საშუალო ზომის ფირმები აწყობენ თავიანთ საქმიანობას ბაზრის ზრდის ტემპისა და მათი ზრდის შესაძლო ტემპის მიხედვით (ცხრილი 5.4).

სფერო 1 – არსებული მდგომარეობის შენარჩუნების სტრატეგია. ეს სტრატეგია ემუქრება ნიშის დაკარგვის რისკს ცვალებადი საჭიროებების გამო.

ველი 2 - ამ სტრატეგიის გამოყენება ნაკარნახევია იმით, რომ კომპანია განიცდის სახსრების მწვავე ნაკლებობას ნიშაში პოზიციის შესანარჩუნებლად. საშუალო ფირმა იწყებს მსხვილი კომპანიის ძიებას, რომელსაც შეუძლია მისი შთანთქმა და შეინარჩუნოს იგი შედარებით დამოუკიდებელ, ავტონომიურ საწარმოო ერთეულად. მსხვილი კომპანიის ფინანსური რესურსების გამოყენება საშუალებას აძლევს საშუალოს შეინარჩუნოს ადგილი ნიშაში. ამ სტრატეგიის გამოყენებით, საშუალო ფირმას შეუძლია მუდმივად შეცვალოს ხელი და შეინარჩუნოს თავისი ნიშური სპეციალობა.

სფერო 3 - ამ სტრატეგიის გამოყენებისას კომპანიას ექმნება პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია როგორც ზრდასთან, ასევე რესურსების საჭიროებასთან:

• - კომპანია იზრდება ისევე სწრაფად, როგორც ბაზრის ნიშა;
• - კომპანიას უნდა ჰქონდეს ადეკვატური რესურსები მისი დაჩქარებული ზრდის მხარდასაჭერად.

სფერო 4 - ეს სტრატეგია ეფექტურია მხოლოდ მაშინ, როდესაც საბაზრო ნიშა ძალიან ვიწროა საშუალო ფირმისთვის. კომპანია, რომელმაც მიაღწია საბაზრო ნიშის საზღვრებს გაყიდვების მოცულობის თვალსაზრისით, შეექმნება კონკურენცია უფრო დიდი კომპანიებისგან. ამ „გადამწყვეტი ბრძოლისთვის“ კომპანიამ უნდა დააგროვოს შესაბამისი რესურსები.

მსხვილი კომპანიებისთვის საბაზრო პოზიციების გაძლიერების სტრატეგიის მახასიათებლები

მსხვილ ფირმებს, მცირე ფირმებისგან განსხვავებით, მეტი შესაძლებლობები აქვთ:

• - მასობრივი სტანდარტიზებული წარმოების ორგანიზაცია;
• - საქმიანობის სფეროს გაფართოება (წარმოების დივერსიფიკაცია) სფეროებში.

ამასთან დაკავშირებით, მსხვილი ფირმების ზრდის სტრატეგიები აგებულია დივერსიფიკაციის ხარისხისა და ზრდის ტემპების მიხედვით (ცხრილი 5.5).

ცხრილი 5.5. მსხვილი ფირმების ზრდის სტრატეგიების მატრიცა

სფერო 1 - ”ამაყი ლომები” - ეს არის წამყვანი ფირმების სტრატეგია პროდუქციის წარმოებაში, რომლის წარმოების მოცულობის ზრდა ხორციელდება მაღალი ტემპით, მაგრამ მცირე დიაპაზონში (მაგალითად, სამომხმარებლო ელექტრონიკის წარმოება ).

ველი 2 - "ძლევამოსილი სპილოები" არის ფირმების სტრატეგია, რომლებიც იკავებენ სტაბილურ პოზიციას ბაზარზე და აქვთ საშუალო ზრდის ტემპები გამოშვების მოცულობაში, მაგრამ ზემოაღნიშნული ფირმებისგან განსხვავებით, მათი წარმოების დივერსიფიკაციის ხარისხი უფრო ფართოა, მაგალითად, მათ შეუძლიათ მოიცავს ყველა ელექტრო მოწყობილობების წარმოებას.

ველი 3 - "დუნე ჰიპოპოტამი" - ეს სტრატეგია დამახასიათებელია დივერსიფიკაციის მაღალი ხარისხის და გამომუშავების დაბალი ზრდის ტემპების მქონე ფირმებისთვის, ე.ი. კომპანიებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ ყველაფერს, თუნდაც „ფრჩხილის“ დამოუკიდებლად. ასეთი კომპანიების მიერ წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტი უკიდურესად ფართოა - საკმაოდ მარტივიდან (მაგალითად, საპარსი) მოწყობილობებამდე, რომლებიც უნიკალურია მათი სირთულით (მაგალითად, ნერვების სამკურნალო მოწყობილობა).

ფორმირებული სტრატეგიის მიმართულების დასადგენად გამოიყენება საკონსულტაციო ფირმა McKenzie-ს (აშშ) სპეციალისტების მიერ შემუშავებული მოდელი „ბაზრის მიმზიდველობა - უპირატესობები კონკურენციაში“.

მოდელის მახასიათებლებია ბაზრის მიმზიდველობა და საწარმოს უპირატესობა კონკურენციაში. ბაზრის მიმზიდველობა ფასდება მთელი რიგი ინდიკატორებით, რომლებიც ასახავს ბაზრის ზრდის პერსპექტივებს, მომხმარებელთა გავლენას, ფასების ცვლილების შესაძლებლობებს და ა.შ.

კონკურენტული უპირატესობა განისაზღვრება შედარებითი საბაზრო პოზიციით. მოდელს აქვს ორკოორდინატიანი მატრიცის ფორმა. საწარმოს პოზიციები მატრიცაში აისახება წრით, რომლის ფართობი შეესაბამება სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულის (SBU) ამა თუ იმ მნიშვნელობას (ცხრილი 5.6).

ცხრილი 5.6. მატრიცა "ბაზრის მიმზიდველობა - კონკურენტული უპირატესობები"

მატრიცა შეიცავს ცხრა ველს. ზედა მარჯვენა ველი არის ინვესტიციისა და ზრდის სტრატეგია, ქვედა მარჯვენა ველი არის მაქსიმალური სარგებლის მოპოვების სტრატეგია; ზედა მარცხენა ველი არის სტრატეგია პოზიციების გასაძლიერებლად კონკურენტული უპირატესობების შექმნის გზით, ქვედა მარცხენა ველი არის მოცემული ბაზრის დატოვების სტრატეგია ან კონკურენტების პირველი წასვლის ლოდინის სტრატეგია, რის შემდეგაც შესაძლებელი იქნება უფრო დიდის დაჭერა. ბაზრის წილი. შუაში მდებარე მცირე ჰესებისთვის გადაწყვეტილებები მიიღება სიტუაციის ბუნებიდან გამომდინარე.

მოდელების გამოყენება საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ სტრატეგიების შესაძლო სპექტრი. სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების მიმზიდველობა ფასდება შემდეგი მეთოდოლოგიით.

არასტაბილური ბაზრის პირობებში მიზანშეწონილია სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების განვითარების პერსპექტივების გაზომვა რამდენიმე კრიტერიუმით.

• 1. სასიცოცხლო ციკლის შესაძლო ზემოქმედების შესაფასებლად მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორი ფაზა, კერძოდ, მიმდინარე ფაზის ამოუწურავი ნაწილი და შემდგომი ფაზა.
• 2. კონკურენციის შესაძლო განვითარების გასათვალისწინებლად აუცილებელია მოგების ორი შეფასება, ერთმანეთისგან დამოუკიდებელი - მოკლევადიანი და გრძელვადიანი.
• 3. ასევე გასათვალისწინებელია მომავალი არასტაბილურობის დონე. პრაქტიკამ შეიმუშავა რამდენიმე განსხვავებული მეთოდი სოფლის მეურნეობის პროდუქტების მიმზიდველობის შესაფასებლად. ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებულია შემდეგი:
  • - პირველ ეტაპზე ხორციელდება ეკონომიკური, სოციალური, პოლიტიკური და ტექნოლოგიური პირობების პროგნოზი იმ სასოფლო-სამეურნეო საწარმოებისთვის, რომლებიც კომპანიისთვის ინტერესდება. ყველაზე პოპულარული მეთოდები შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროგნოზირებისთვის, მაგრამ ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდია მომავალი პირობების სცენარების შემუშავება;
  • - მეორე ეტაპზე გაანალიზებულია უმნიშვნელოვანესი ტენდენციების და შემთხვევითი მოვლენების გავლენის ხარისხი შესაბამის სასოფლო-სამეურნეო წარმოებაზე, რის შედეგადაც დგინდება ამ ერთეულში არასტაბილურობის მაჩვენებელი და მხედველობაში მიიღება არასტაბილურობის გამოვლინება. როგორც ხელსაყრელი ტენდენციების (O) ისე არახელსაყრელი ტენდენციების მეშვეობით (T);
  • - მესამე ეტაპზე ხორციელდება წინა ზრდის ტენდენციების (G) და მომგებიანობის (P) ექსტრაპოლაცია;
  • - მეოთხე ეტაპზე ხდება მოთხოვნის არსებული ტენდენციების შესაძლო ცვლილებების შეფასება მისი განმსაზღვრელი ფაქტორების ანალიზის საფუძველზე;
  • - მეხუთე ეტაპზე ზრდის ტენდენციები მოკლე და გრძელვადიან პერიოდში განისაზღვრება შემდეგი ცხრილის მიხედვით განსაზღვრული ინტენსივობის წერტილების გამოყენებით (ცხრილი 5.7);

ცხრილი 5.7. სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულის პროგნოზირებულ ზრდაში ცვლილებების შეფასება

• - მეექვსე ეტაპზე ხდება ზრდის ტენდენციების ექსტრაპოლაციის კორექტირება მეხუთე ეტაპზე მიღებული შედეგების გათვალისწინებით;
• - მეშვიდე ეტაპზე მომგებიანობის მონაცემების ექსტრაპოლაცია კორექტირებულია კონკურენტული წნევის ანალიზის საფუძველზე, რომელიც განისაზღვრება ცხრილში მოცემული სკალის მიხედვით. 5.8;

ცხრილი 5.8. სტრატეგიული მართვის ზონების მომგებიანობის ცვლილებების შეფასება

მერვე ეტაპზე მოცემულია სამომავლოდ სოფლის მეურნეობის საწარმოების მიმზიდველობის ზოგადი შეფასება, პერსპექტივების, ზრდის გათვალისწინებით. (G),მომგებიანობა (R)და არასტაბილურობის შესაძლო დონე ( ეს)შემდეგი ფორმულის მიხედვით

მიმზიდველობა SHP = av +R-H+ yO + aT,

სად a, p,y, o -კოეფიციენტები განსაზღვრავს თითოეული ფაქტორის წონას და მათი მნიშვნელობების ჯამი უნდა იყოს 1.0.

როგორც წესი, გამოითვლება სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების მიმზიდველობის ორი შეფასება - მოკლევადიანი და გრძელვადიანი.

ცვლილებების ინტენსივობის მასშტაბი მერყეობს -5-დან +5-მდე. თუ მახასიათებლის წინა მნიშვნელობები შენარჩუნდება მომავალში, ნიშანი გაჩერდება მასშტაბის შუაზე, ე.ი. მისი ღირებულება იქნება ნული.

პორტფელის ანალიზის მეთოდები

საბაზრო პოზიციების განმტკიცების სტრატეგიის შესამუშავებლად გამოიყენება პორტფელის ანალიზის სხვადასხვა მეთოდი. შეგახსენებთ, რომ საწარმოს „პორტფოლიო“ ანუ კორპორატიული პორტფელი არის შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების (სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების) კოლექცია, რომელიც ეკუთვნის ერთ მფლობელს. პორტფელის ანალიზი (PA) არის ინსტრუმენტი, რომლითაც საწარმოს მენეჯმენტი იდენტიფიცირებს და აფასებს მის ეკონომიკურ საქმიანობას, რათა განახორციელოს სახსრების ინვესტიცია მის ყველაზე მომგებიან ან პერსპექტიულ სფეროებში და შეამციროს/შეაჩეროს ინვესტიციები არაეფექტურ პროექტებში. ამავდროულად, შეფასებულია ბაზრების შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე. ვარაუდობენ, რომ კომპანიის პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული, ე.ი. პროდუქტების სწორი კომბინაცია, რომლებსაც სჭირდებათ კაპიტალი შემდგომი განვითარებისთვის, უზრუნველყოფილი უნდა იყოს ეკონომიკური ერთეულებით, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ჭარბი კაპიტალი.

პორტფელის ანალიზის მიზანია ბიზნეს სტრატეგიების კოორდინაცია და ფინანსური რესურსების განაწილება კომპანიის ბიზნეს ერთეულებს შორის. პორტფელის ანალიზი, ზოგადად, ხორციელდება შემდეგი სქემის მიხედვით:

• 1. საწარმოს ყველა სახის საქმიანობა (პროდუქტის ასორტიმენტი) იყოფა სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებად და ორგანიზაციაში შერჩეულია დონეები ბიზნეს პორტფელის გასაანალიზებლად.
• 2. განისაზღვრება ცალკეული ბიზნეს ერთეულების შედარებითი კონკურენტუნარიანობა და შესაბამისი ბაზრების განვითარების პერსპექტივები. ამ შემთხვევაში მონაცემთა შეგროვება და ანალიზი ხორციელდება შემდეგ სფეროებში:
  • - ინდუსტრიის მიმზიდველობა;
  • - კონკურენტული პოზიცია;
  • - შესაძლებლობები და საფრთხეები კომპანიისთვის;
  • - პერსონალის რესურსები და კვალიფიკაცია.
• 3. ფორმდება და ანალიზდება პორტფელის მატრიცები (სტრატეგიული დაგეგმვის მატრიცები) და განისაზღვრება სასურველი ბიზნეს პორტფელი და სასურველი კონკურენტული პოზიცია.
• 4. შემუშავებულია სტრატეგია თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის და მსგავსი სტრატეგიის მქონე ბიზნეს ერთეულები გაერთიანებულია ერთგვაროვან ჯგუფებად.

პორტფელის ანალიზის მეთოდთა მრავალფეროვნებას შორის, ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდებია ცხრილში მოცემული მეთოდები. 5.9.

ცხრილი 5.9. პორტფელის ანალიზის ძირითადი მეთოდები

მატრიცების აგება, რომლებიც შესაძლებელს ხდის სისტემატურად წარმოაჩინოს კორპორაციის საწარმოო შესაძლებლობები, ბაზრების მიმზიდველობა და პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა, არის PA-ს ჩატარების საწყისი ეტაპი. მსგავსი მატრიცები აგებულია კონკურენტი ფირმებისთვის, რაც საშუალებას გვაძლევს ვიწინასწარმეტყველოთ მათი საქმიანობის ყველაზე სავარაუდო მიმართულებები. ამის შემდეგ, შემუშავებულია სტრატეგიების „სამიზნე“ პორტფელი, რომელიც წარმოადგენს ინსტრუქციების ერთობლიობას კორპორაციის განყოფილებებისთვის თითოეული პროდუქტისთვის.

განვიხილოთ Boston Consulting Group (BCG) მეთოდი, ან ბაზრის წილი - ბაზრის ზრდის მოდელი.

კლასიკური BCG მეთოდის არსი არის მატრიცის გამოყენებით განსაზღვროს მოთხოვნის მოცულობის ზრდის თანაფარდობა და ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს კომპანიის საკუთრებაში არსებული საბაზრო წილის თანაფარდობას მისი წამყვანი კონკურენტის საკუთრებაში არსებული ბაზრის წილის მიმართ.

ეს თანაფარდობა განსაზღვრავს კომპანიის შედარებით კონკურენტულ პოზიციას მომავალში.

თითოეული SZH-სთვის ხდება მოცემული ორი პარამეტრის შეფასება, რომლებიც ჯდება შესაბამის უჯრედებში.

BCG მატრიცაგთავაზობთ გადაწყვეტილებების შემდეგ კომპლექტს კომპანიის შემდგომი საქმიანობის შესახებ შესაბამის SZH-ში:

• - "ვარსკვლავები" დასაცავად და გასაძლიერებლად;
• - შეძლებისდაგვარად, მოიშორეთ „ძაღლები“, თუ არ არსებობს მათი შენახვის დამაჯერებელი მიზეზები;
• - "ნაღდი ძროხები" მოითხოვს კაპიტალის ინვესტიციების მკაცრ კონტროლს და ჭარბი ფულადი სახსრების გადაცემას კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის კონტროლის ქვეშ;
• - „გარეული კატები“ ექვემდებარება სპეციალურ კვლევას იმის დასადგენად, ვერ გადაიქცევიან თუ არა გარკვეული ინვესტიციებით ისინი „ვარსკვლავებად“.

ბრინჯი. 5.5.

წერტილოვანი ხაზი აჩვენებს, რომ "ველური კატები" შეიძლება გახდნენ "ვარსკვლავები", ხოლო "ვარსკვლავები" მოგვიანებით, გარდაუვალი სიმწიფის მოსვლასთან ერთად, გადაიქცევიან "ძაღლებად". მყარი ხაზი აჩვენებს სახსრების გადანაწილებას "ნაღდი ძროხებიდან".

BCG მატრიცა ხელს უწყობს ორი ფუნქციის შესრულებას:

• - მიიღოს გადაწყვეტილებები ბაზარზე სავარაუდო პოზიციების შესახებ;
• - სამომავლოდ გაანაწილეთ სტრატეგიული სახსრები SZH-ებს შორის.

BCG მატრიცა გამოიყენება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ საქმიანობის მოცულობის ზრდა შეიძლება იყოს პერსპექტივების საიმედო საზომი (სასიცოცხლო ციკლის ფაზა არ შეიცვლება, არასტაბილურობის დონე დაბალია).

ფირმის შედარებითი კონკურენტული პოზიცია შეიძლება განისაზღვროს მისი საბაზრო წილით.

გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია რისკის ფაქტორები, წარსული სტრატეგიების ცოდნა, ინვესტორებისა და მომხმარებლების რეაქცია კომპანიის მფლობელებზე და დროის ფაქტორი.

სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციამ საფუძველი ჩაუყარა ამ მეთოდის შემუშავებას, რომელიც არის ერთ-ერთი PA მეთოდი - კორპორაციის „პროდუქტის პორტფელის“ მატრიცა, რომელიც შემოთავაზებულია საკონსულტაციო ფირმა Boston Consulting Group-ის მიერ. ეს მეთოდი მოიცავს კორპორაციის შესაძლებლობების შეფასებას ორი კრიტერიუმის მიხედვით:

• - ბაზრის ზრდა, რომელიც იზომება ინდუსტრიის გაყიდვების აბსოლუტური მოცულობით და მისი ზრდის ტემპით;
• - კორპორაციის მიერ კონტროლირებადი ბაზრის წილის ზომა, გაზომილი პროცენტულად და გაყიდვების მოცულობა ინდუსტრიის მასშტაბით.

ამ მეთოდის შესაბამისად, საწარმოს მთელი საქმიანობის სფერო წარმოდგენილია როგორც „სტრატეგიული ეკონომიკური ერთეულების“ (SBUs) ერთობლიობა, რომლებიც ქმნიან საწარმოს ეკონომიკურ „პორტფელს“. მცირე ჰესები არის საწარმოს საქმიანობის სფეროები, რომლებიც ერთმანეთისგან დამოუკიდებელია და ხასიათდება კონკრეტული პროდუქტით (ან პროდუქტების ჯგუფით), მომხმარებელთა სპექტრით და ბაზრის განსაკუთრებული მიზნებით. თითოეულ სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს აქვს საკუთარი მიზნები, ბაზრის შესაძლებლობები და რისკები. თითოეული SCP შეიძლება აღწერილი იყოს რამდენიმე ინდიკატორით:

• - სასოფლო-სამეურნეო პროდუქციის ბაზრის მოცულობა, ტოლია ყველა მწარმოებლის მიერ პროდუქციის გაყიდვის მოცულობების ჯამისა;
• - საწარმოს წილი სოფლის მეურნეობის პროდუქციის ბაზრის მოცულობაში;
• - სასოფლო-სამეურნეო წარმოების სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი (ბაზრის განთავსება, ზრდა და ა.შ.);
• - საწარმოს კონკურენტული პოზიცია (ძლიერი, სუსტი, საშუალო).

თითოეულ პერიოდში საწარმოს აქვს აგროტექნიკის სპეციფიკური ნაკრები, რომელიც ექვემდებარება ანალიზს და შეფასებას მისი ოპტიმიზაციის მიზნით.

სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების პორტფელის სისტემატური გადახედვის აუცილებლობა განპირობებულია საწარმოს გარე და შიდა გარემოში მომხდარი ცვლილებებით. სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების სტრატეგიული პოზიცია განისაზღვრება ოთხი ველისაგან შემდგარი ორკოორდინატიანი მატრიცის გამოყენებით. მატრიცა ჩამოყალიბებულია მახასიათებლებით "ბაზრის წილი" და "ბაზრის ზრდა".

მატრიცის აგება ეფუძნება შემდეგ ნაგებობებს:

• - კორპორაციის შემოსავლის მოცულობა პირდაპირპროპორციულია მისი საბაზრო წილის ზომისა;
• - წარმოების მოცულობის გაზრდა მოითხოვს ფინანსურ ინვესტიციებს, რომლის საჭიროება პირდაპირპროპორციულია ბაზრის ზრდის ტემპთან;
• - ბაზრის ზრდის შენელება ძლიერი პოზიციების შენარჩუნებისას ქმნის ჭარბი შემოსავლის მიღების შესაძლებლობას;
• - სტაგნაციურ ბაზარზე ბაზრის წილის შემცირება იწვევს შემოსავლის ზრდას.

ამ დებულებების შესაბამისად, სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებში არსებობს პროდუქციის/მომსახურების ოთხი კატეგორია და შესაბამისი ტიპის სტრატეგიები.

1. შპ „ზვეზდა“. ეს სასოფლო-სამეურნეო საწარმო დიდ შემოსავალს იძლევა, მაგრამ მნიშვნელოვან ინვესტიციებს მოითხოვს. ასეთი სასოფლო-სამეურნეო საწარმოები ხასიათდება ზრდის მაღალი ტემპებით და დიდი ბაზრის წილით.

კომპანიის მაღალი წილი სწრაფად მზარდ ინდუსტრიაში (ბაზარზე), ისევე როგორც წამყვანი პოზიცია ბაზარზე, რაც მნიშვნელოვან შემოსავალს გამოიმუშავებს, მაგრამ კომპანია იძულებულია მისი უმეტესი ნაწილი დახარჯოს გამორჩეული უპირატესობის - წამყვანი პოზიციის შენარჩუნებაზე. შესაბამისად, ეს სასოფლო-სამეურნეო საწარმო მუდმივად განიცდის სახსრების დეფიციტს. კორპორაციის მთავარი სტრატეგიაა ახალ ბაზრებზე შეღწევა და (ან) არსებულ ბაზრებზე ახალი სეგმენტების ფორმირება, სადისტრიბუციო სისტემის ახალი არხების განვითარება. ამ სასოფლო-სამეურნეო საწარმოზე ფოკუსირებისას კომპანიის ხარჯები რეკლამასა და პროდუქტის გაუმჯობესებაზე რჩება მაღალ დონეზე.

2. შპ „რძის ძროხა“. ეს სასოფლო-სამეურნეო საწარმო უზრუნველყოფს მაღალ შემოსავალს და დაბალი ხარჯებით ხასიათდება იმ ბაზრის სტაბილურობით, რომელშიც კომპანია ოპერირებს. სასოფლო-სამეურნეო საწარმოები ხასიათდებიან ბაზრის ზრდის დაბალი ტემპებით და დიდი საბაზრო წილით.

სტაბილიზაციის ან დაბერების ინდუსტრიის (ბაზრის) მაღალი წილი, რომელშიც კომპანია წამყვან პოზიციას იკავებს, მისთვის სტაბილურ და საკმაოდ მაღალ მოგებას იწვევს.

კომპანიას არ სჭირდება მნიშვნელოვანი თანხების დახარჯვა კონკურენციაზე. ზრდის სტაბილური ტემპები არ იზიდავს მცირე კონკურენტებს ამ ტიპის საქმიანობაში (ზვეზდას სასოფლო-სამეურნეო საწარმოსგან განსხვავებით), რადგან ისინი არ აძლევენ მათ უკვე ჩამოყალიბებულ სტრუქტურაში შეღწევის საშუალებას. მოგება გაცილებით მეტია, ვიდრე საჭიროა მიღწეული ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად. ფინანსური ნამეტი გამოიყენება კომპანიის სხვა სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების მხარდასაჭერად.

კორპორაციის მთავარი სტრატეგიული მიმართულებაა ბაზრის პოზიციების გაძლიერება და დაცვა მრავალი ძლიერი კონკურენტისგან. სარეკლამო სამუშაოს მიზანია მომხმარებლებში შექმნას შთაბეჭდილება არსებული პროდუქტის დიფერენციაციის შესახებ ბაზრის სეგმენტების მოთხოვნებიდან გამომდინარე.

3. შპ „ველური კატა“ (პრობლემური ბავშვი). ეს სასოფლო-სამეურნეო საწარმო მცირე შემოსავალს გამოიმუშავებს, მაგრამ დამატებითი ინვესტიციებით შეიძლება გადაიქცეს ზვეზდას სასოფლო-სამეურნეო საწარმოდ. პროდუქტის ეს კატეგორია ხასიათდება ბაზრის ზრდის მაღალი ტემპებით და მცირე კონტროლირებადი ბაზრის წილით.

ჩნდება „ან-ან“ არასტაბილურობის სიტუაცია, ე.ი. ან ძალისხმევის გაზრდით, სასოფლო-სამეურნეო საწარმო „ზვეზდას“ გადაქცევით, ან ბაზრის დატოვების გზით. როგორც წესი, კომპანიის სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს არ აქვს საკმარისი სახსრები, რათა გაზარდოს ძალისხმევა, ე.ი. ოკუპირებული ბაზრის წილი არ იძლევა საჭირო მოგებას. სასოფლო-სამეურნეო საწარმო „Daynaya Korova“-ს ფინანსური მხარდაჭერა სჭირდება.

მთავარი სტრატეგია არის მნიშვნელოვანი სახსრების ინვესტირება რეკლამაში, პროდუქტის ბაზრის ხარვეზების იდენტიფიცირება და მისი სამომხმარებლო თვისებების გაუმჯობესება, რათა შეიქმნას სტაბილური, გარანტირებული გაყიდვების ბაზარი და გააძლიეროს პოზიციები მასზე.

4. შპ „ძაღლი“. ეს სასოფლო-სამეურნეო საწარმო მცირე შემოსავალს გამოიმუშავებს და დაბალ ხარჯებს მოითხოვს, პერსპექტივა არ აქვს და უნდა ლიკვიდაცია. ასეთი პროდუქტები ხასიათდება დაბალი წილით სუსტად მზარდ ან სტაბილიზირებულ ინდუსტრიაში. მოგება არ არის და თანხების საჭიროება პოზიციის შესანარჩუნებლად დიდია.

სტრატეგიის ვარიანტი იგივეა, რაც „ძაღლები ბაგაში“ - ან ბაზრის დატოვება ან მაღალ სპეციალიზებული სეგმენტის ძიება მასში წამყვანი პოზიციის მოსაპოვებლად: სასოფლო-სამეურნეო საწარმო „დოგი“ ტვირთად აქცევს კომპანიისთვის.

მოთხოვნის სასიცოცხლო ციკლის მრუდის ანალიზისა და საბაზრო პოზიციის ანალიზის საფუძველზე შედგენილია კომპანიის სასოფლო-სამეურნეო პროდუქციის მატრიცა (ნახ. 5.6).

ასეთი მატრიცა წარმოადგენს კონკრეტულ გადაწყვეტილებებს თითოეულ სასოფლო-სამეურნეო საწარმოში საქმიანობის ბუნების შესახებ:

• - დაცული და გაძლიერდეს სასოფლო-სამეურნეო საწარმო „ზვეზდა“;
• - შეძლებისდაგვარად მოიშორეთ სასოფლო-სამეურნეო საწარმო „დოგი“;
• - საჭიროა კაპიტალდაბანდებების მკაცრი კონტროლი სასოფლო-სამეურნეო საწარმო „რძის ძროხაზე“;
• - SHP „ველური კატა“ ექვემდებარება სპეციალურ ანალიზს და შესწავლას, რათა დადგინდეს ის პირობები, უპირველეს ყოვლისა ის საშუალებები, რომლითაც ის შეიძლება გადაიქცეს „ვარსკვლავად“.

• *-სოფლის მეურნეობის წარმოების განვითარების ტიპიური გზა
• ---ეფექტური ფინანსური ნაკადების ძირითადი მიმართულებები

ბრინჯი. 5.6. კომპანიის SHP ​​მატრიცა

გადაწყვეტილებების ამ კომპლექტს ნორმატიული სტრატეგიები ეწოდება, რადგან ისინი განსაზღვრავენ მოქმედების ძირითად შაბლონებს. საწარმოს სტრატეგიული მიზნების წარმოდგენის სიცხადის გარდა, ამ მოდელს აქვს ის უპირატესობა, რომ საშუალებას აძლევს მიიღონ გადაწყვეტილებები ბაზარზე პოზიციების შესახებ და გაანაწილონ სახსრები სასოფლო-სამეურნეო საწარმოებს შორის. თუმცა, ამ მოდელს აქვს უარყოფითი მხარეები:

• - იყენებს მხოლოდ ორ მახასიათებელს;
• - აქვს დაბალი მგრძნობელობა, რადგან დამახასიათებელი მნიშვნელობები მხოლოდ "მაღალი - დაბალია".

SHP მატრიცის გამოსაყენებლად საჭიროა განისაზღვროს პოზიცია ბაზარზე, რომელიც ფასდება ბაზრის წილის კოეფიციენტით (MSR) შემდეგი ფორმულის გამოყენებით.

როდესაც CDR მნიშვნელობა არის > 1, ბაზრის წილი შეფასებულია, როგორც მაღალი, CDR-ით

პროდუქტის წარმოებას აზრი აქვს კორპორაციისთვის, თუ ის Wild Cat-ის სასოფლო-სამეურნეო საწარმოდან გადადის ზვეზდას სასოფლო-სამეურნეო საწარმოში, შემდეგ კი Cash Cow-ის სასოფლო-სამეურნეო საწარმოში.

დასკვნითი ეტაპია პორტფელის ფინანსური ბალანსის შემოწმება: აუცილებელია, რომ ველური კატების განვითარებისა და ვარსკვლავების შესანარჩუნებლად საჭირო თანხების ოდენობა უზრუნველყოფილი იყოს ნაღდი ძროხებიდან და ძაღლების ლიკვიდაციიდან მიღებული შემოსავლით.

პორტფელის ანალიზის (PA) ჩატარება გულისხმობს მთელი რიგი სირთულეების დაძლევას, რომელთა შორის აღსანიშნავია: ბაზრის საზღვრებისა და მასშტაბების სწორი განსაზღვრა; ერთი და იგივე პროდუქტის ბაზრების განსხვავებული ბუნება; პერსპექტივების შეფასების შეუსაბამობა (ან არარსებობა) სხვადასხვა მატრიცების კრიტერიუმების მიხედვით. გარდა ამისა, PA-ს ყველა მეთოდი ვარაუდობს, რომ სასურველია ინვესტირება ბაზრებზე მაღალი ზრდის ტემპებით, რაც მართალია გრძელვადიანი საქმიანობისთვის, მაგრამ ეფექტურობის მიმდინარე ხარჯების გაანალიზებისას უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ამ ხარჯების ჯამი არის ბაზრებზე დაბალი.

ამ მოდელების მთავარი მინუსი არის მათი სტატიკური ბუნება. ისინი ასახავს სიტუაციას მხოლოდ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. მიუხედავად ამისა, მოდელები შესაძლებელს ხდის პასუხის გაცემას შემდეგ ძირითად კითხვებზე, რომლებიც ემყარება სტრატეგიების განსაზღვრას: როგორია საწარმოს „პორტფოლიოს“ ამჟამინდელი მდგომარეობა, საჭიროა თუ არა მისი შეცვლა, რა ცვლილებები უნდა შეიტანოს მასში, როგორ დააკავშიროთ მათ გარე გარემოში ცვლილებებით და ა.შ.

გამოიყენება შემდეგი ინდიკატორები:

• - სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების წილი მიმზიდველ ინდუსტრიებში;
• - ყველა სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს მთლიანი მოგება და მათი წილი მასში;
• - "ნაღდი ძროხების", "ვარსკვლავების", "ძაღლების" და "გარეული კატების" თანაფარდობა საწარმოს პროგრამაში (მიმდინარე და მომავალი);
• - სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების რაოდენობა, რომლებიც დაუცველია კონკურენციის თვალსაზრისით და ა.შ.

სტრატეგიული განვითარების ვარიანტების ანალიზის უფრო რთული მეთოდი, რომელიც საშუალებას იძლევა მიიღოთ უფრო საიმედო შედეგები, არის მარკეტინგული სტრატეგიის გავლენის შეფასების მოდელი მოგებაზე. (PIMS),შეიმუშავა General Electric-მა და შეცვლილია ჰარვარდის ბიზნეს სკოლისა და მარკეტინგის კვლევის ინსტიტუტის თანამშრომლების მიერ. მეთოდოლოგიის არსი მოდის ინვესტიციურ კაპიტალზე მოგების ინდიკატორების მრავალჯერადი რეგრესიის გამოთვლაზე ( ROI)და სხვადასხვა ფაქტორებზე დაფუძნებული ფულადი სახსრების მოძრაობაზე. ROI გამოითვლება როგორც შემოსავლის ოდენობის თანაფარდობა აქტივების საბალანსო ღირებულებასთან.

ფაქტორები, რომლებიც ხსნიან ROI-სა და ფულადი სახსრების ცვლილებებს, მოიცავს ინდიკატორების მთელ კომპლექსს, რომელიც ახასიათებს ბაზრის განვითარებას, კორპორაციისა და კონკურენტის წარმოების შესაძლებლობებს, მაკროეკონომიკური პროცესების განვითარებას და ა.შ.

PIMS გამოთვლების შედეგები წარმოადგენს PA-ში გამოყენებული მატრიცების ერთობლიობას, რაც საშუალებას იძლევა შეაფასოს განვითარების შესაძლო ვარიანტები სხვადასხვა თვალსაზრისით.

PIMS შესაძლებელს ხდის გამოთვალოს ინდუსტრიისა და ბაზრის განვითარების საშუალო დონე, ჩაატაროს სტრატეგიის სენსიტიურობის ანალიზი ერთი ან მეტი ფაქტორის მნიშვნელობის ცვლილებით და გადაჭრას კონტროლირებადი ფაქტორების საუკეთესო კომბინაციის არჩევის პრობლემა მომგებიანობის თვალსაზრისით.

სტრატეგიის მიტანა კონკრეტულ პროექტებსა და პროგრამებზე ხორციელდება პროექტების შერჩევის მეთოდების საფუძველზე.

პროექტის შერჩევის პროცესი რამდენიმე ეტაპისგან შედგება. საწყისი ეტაპი - არსებული მდგომარეობისა და განვითარების შესაძლო მიმართულებების შეფასება - ხორციელდება გონების შტორმის მეთოდით და მორფოლოგიური ანალიზით.

შემდეგი ეტაპი - პოტენციური ინოვაციის ეკონომიკური შეფასება ხორციელდება მულტიფაქტორული ქულების მოდელების საფუძველზე. ფაქტორები დაჯგუფებულია ჯგუფებად, სახელწოდებით "კომერციული მიმზიდველობა" და "კომპანიის რესურსის შესაძლებლობები".

ძირითადი პუნქტები, რომლებითაც ფასდება კომერციული მიმზიდველობა, არის პოტენციური მოგების დინამიკა, გაყიდვების ზრდის ტემპი, პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა სხვადასხვა ბაზარზე, პროდუქტის მოდიფიკაციის რეალობა, თუ მისი ძირითადი ვერსია აითვისა კონკურენტებმა, ალბათობა იმისა, რომ ამ გამოგონების კომერციული განვითარება შეცვლის ინდუსტრიის სახეს, პროექტის პოლიტიკურ, სოციალურ და სხვა შედეგებს. მაქსიმალური ქულა თითოეული პოზიციისთვის არის 10 ქულა.

ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს რესურს შესაძლებლობებს, მოიცავს: ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობას, საკუთარი გაყიდვების ქსელის საკმარისობას, ხელმისაწვდომ საწარმოო შესაძლებლობებს, სამეცნიერო და ტექნიკური ბაზის სიძლიერეს, ნედლეულის ბაზის შესაბამისობას დაგეგმილ ინოვაციებთან. , ნიჭიერი ინოვაციური მენეჯერების არსებობა.

ფაქტორების „კომერციული მიმზიდველობა“ და „კომპანიის რესურსის შესაძლებლობები“ მაქსიმალური ქულა არის 120 ქულა. პრაქტიკამ დაადგინა, რომ პროექტებს, რომლებიც 70 ქულას არ იღებენ, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ წარმატების შანსი ექნებათ.

სხვადასხვა ეტაპზე გამოყენებული სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდების მრავალფეროვნება მოითხოვს მათი დახმარებით მიღებული შედეგების თავსებადობის უზრუნველყოფას და სტრატეგიული დაგეგმვის განხორციელების ერთიანი პროცედურის შემუშავებას.

• Lyasko V. I. საწარმოს განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა: სახელმძღვანელო, სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. მ.: გამოცდა, 2005 წ.

ბაზრის პოზიციის გაძლიერების სტრატეგია (მაგალითი)

რომელშიც კომპანია ყველაფერს აკეთებს მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით საუკეთესო პოზიციის მოსაპოვებლად. ამ ტიპის სტრატეგიის განხორციელება მოითხოვს დიდ მარკეტინგულ ძალისხმევას. ასევე შეიძლება იყოს მცდელობები ე.წ. ჰორიზონტალური ინტეგრაციის განხორციელების, რომლის დროსაც კომპანია ცდილობს კონტროლი დაამყაროს კონკურენტებზე; „OAO Severstal-ის განვითარების სტრატეგია გულისხმობს კომპანიის პოზიციის გაძლიერებას რუსულ ბაზარზე“, - თქვა კომპანიის გაყიდვების დირექტორმა დ.იუ. გოროშკოვი სიტყვით გამოსვლისას მოსკოვში მე-3 მეტალურგიულ სამიტზე "მსოფლიოს ფოლადი და ნედლეული", რომელიც ორგანიზებულია ჟურნალების "მეტალის ბიულეტენი" და "ევრაზიის ლითონები". 2004 წელს შიდა ბაზრის წილი Severstal OJSC-ის მთლიან გაყიდვებში იყო 53%. 2005 წელს შიდა ბაზარზე გადაზიდვის მოცულობის და ექსპორტის დაგეგმილი თანაფარდობა იქნება შესაბამისად 57% და 43%.

შიდა ბაზრის ძირითად მაკრო სეგმენტებში კომპანიის ყოფნის გაზრდის მიზნით, როგორიცაა საავტომობილო ინდუსტრია, საწვავის და ენერგეტიკული კომპლექსი, მანქანათმშენებლობა, რეგიონალური დისტრიბუცია, Severstal ახორციელებს მთელ რიგ პროექტებს, რომლებიც მიმართულია როგორც წარმოების მოცულობის გაზრდაზე, ასევე გაუმჯობესებაზე. პროდუქციის ხარისხი და მისი ასორტიმენტის გაფართოება. გარდა ამისა, დიდი ყურადღება ეთმობა მომხმარებელთა მომსახურების გაუმჯობესებას. დ.გოროშკოვის თქმით, ამჟამად განხორციელების პროცესშია არაერთი პროგრამა და პროექტი, რომლებიც მიმართულია ზემოთ ჩამოთვლილი პრობლემების გადაჭრაზე. ეს არის "საკვანძო ანგარიშის მენეჯმენტი", "ელექტრონული სავაჭრო პლატფორმა", "პროდუქტების ახალი ტიპები".

ამ უკანასკნელზე ფოკუსირებისას, გაყიდვების დირექტორმა განაცხადა, რომ გასულ წელს Severstal-მა 23 ახალი ტიპის პროდუქტი გამოუშვა. 2004 წელს 2003 წელთან შედარებით 80%-ით გაიზარდა ათვისებული ახალი ტიპის პროდუქციის გადაზიდვების მოცულობა. ძირითადი სამუშაო ამ მიმართულებით განხორციელდა ბაზარზე ყველაზე პოპულარული პროდუქტების შემუშავებაში, როგორიცაა ზოლები, სტრუქტურული, მაღალი სიმტკიცის, საავტომობილო ფოლადის კლასები.

2005 წელს დაგეგმილია სამუშაოების გაგრძელება გაყიდვების მოცულობის გაზრდისა და IF ფოლადის, ნაგლინი ლითონის API 5L-ის მიხედვით, თბოგამაგრებული გამაგრების, აგრეთვე მაღალი სიმტკიცის ფოლადების გაყიდვების ბაზრის გაფართოებაზე საავტომობილო ინდუსტრიისთვის.

სტრატეგია

• სტრატეგია- ორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიანი, თვისობრივად განსაზღვრული მიმართულება, რომელიც დაკავშირებულია მისი საქმიანობის სფეროსთან, საშუალებებთან და ფორმასთან, ორგანიზაციის შიგნით ურთიერთობების სისტემასთან, აგრეთვე ორგანიზაციის პოზიციასთან გარემოში, რომელიც ხელმძღვანელობს ორგანიზაციას. თავის მიზნებს.

• სტრატეგიაზე მუშაობის დაწყება არის ორგანიზაციის სასურველი მომავლის იმიჯზე მუშაობა. სტრატეგია არ არის შორსმჭვრეტელობა ან პროგნოზირება, არამედ მოქმედების პროგრამა.

• სტრატეგია არის დეტალური, ყოვლისმომცველი, ყოვლისმომცველი გეგმა, რომელიც შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ორგანიზაციის მისია მიღწეულია და მისი მიზნები მიღწეულია.

• სტრატეგია ბაზარზე პოზიციის გასაძლიერებლად- კომპანია ყველაფერს აკეთებს იმისთვის, რომ მოცემულ ბაზარზე კონკრეტული პროდუქტით საუკეთესო პოზიცია მოიპოვოს. მის განხორციელებას დიდი მარკეტინგული ძალისხმევა სჭირდება.

• ბაზრის განვითარების სტრატეგია- მოიცავს უკვე წარმოებული პროდუქტის ახალი ბაზრების ძიებას;

• პროდუქტის განვითარების სტრატეგია- გულისხმობს ზრდის პრობლემის გადაჭრას ახალი პროდუქტის წარმოებით და მის უკვე ათვისებულ ბაზარზე გაყიდვით.

• რუსული ფიტნეს სერვისების ბაზარი ვითარდება ოთხი ფასების სეგმენტში:

• პრემიუმი
• Საშუალო კლასი
• ეკონომიკა (დემოკრატიული)

• თითოეული სეგმენტის წილი ფიტნეს კლუბში დასწრების საერთო წილში:

• ლუქსი -5%
• პრემიუმი-12%
• საშუალო კლასი - 32%
• ეკონომიკა (დემოკრატიული) – 51%

• შპს Zebra Fitness Consulting არის შეზღუდული პასუხისმგებლობის კომპანია.

• Zebra Fitness Consulting ქსელი მოიცავს ეკონომ, ბიზნეს და პრემიუმ კლუბებს. ბევრ კლუბს აქვს ასევე SPA ცენტრი, რომელიც ხელმისაწვდომია ამ კლუბის ყველა საკლუბო ბარათის მფლობელისთვის.

• კლუბები განთავსებულია:

• მ დინამოს ქ. კრასნოარმეისკაია, 11;

• მ Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• მ 1905, შმიტოვსკის პროსპექტი, 16;

• მ მოლოდეჟნაია, ქ. ტოლბუხინა, 10, კორპ 3;

• მ.ოტრადნოე, ალტუფევსკოეს გზატკეცილი, №44;

• მ სოკოლის ქ. ბალტიისკაია, 15;

• მ.ავტოზავოდსკაიას ქ. ლენინსკაია სლობოდა, 19;

• მ ალექსეევსკაიას ქ. ნოვოალექსეევსკაია, 25.

• ბიზნეს და პრემიუმ კლასის ბარათების მფლობელებს საშუალება აქვთ მოინახულონ Zebra Fitness Consulting ქსელში შემავალი ყველა კლუბი.

ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები – უკან ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია, წინსვლის ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია.

დივერსიფიკაციის ზრდის სტრატეგიები – ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია, ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია.

შემცირების სტრატეგიები – ელიმინაციის სტრატეგია, მოსავლის აღების სტრატეგია, შემცირების სტრატეგია, ხარჯების შემცირების სტრატეგია.

თავის არსში, სტრატეგია არის გადაწყვეტილების მიღების წესების ერთობლიობა, რომელიც წარმართავს ორგანიზაციას მის საქმიანობაში. ”ის მოიცავს ზოგად პრინციპებს, რომელთა საფუძველზეც მოცემული ორგანიზაციის მენეჯერებს შეუძლიათ მიიღონ ურთიერთდაკავშირებული გადაწყვეტილებები, რომლებიც შექმნილია გრძელვადიან პერსპექტივაში მიზნების კოორდინირებული და მოწესრიგებული მიღწევის უზრუნველსაყოფად.”

არსებობს წესების ოთხი განსხვავებული ჯგუფი:

წესები, რომლებიც გამოიყენება კომპანიის საქმიანობის აწმყოში და მომავალში შეფასებისას. შეფასების კრიტერიუმების ხარისხობრივ მხარეს ჩვეულებრივ სახელმძღვანელოს უწოდებენ, ხოლო რაოდენობრივ შინაარსს - ამოცანას.

წესები, რომლითაც ვითარდება კომპანიის ურთიერთობა მის გარე გარემოსთან, განსაზღვრავს რა ტიპის პროდუქტებსა და ტექნოლოგიებს განავითარებს, სად და ვის მიჰყიდის თავის პროდუქტებს და როგორ მიაღწიოს უპირატესობას კონკურენტებზე. წესების ამ ერთობლიობას პროდუქტი-ბაზრის სტრატეგია ან ბიზნეს სტრატეგია ეწოდება.

წესები, რომლითაც ყალიბდება ურთიერთობები და პროცედურები ორგანიზაციაში. მათ ხშირად უწოდებენ ორგანიზაციულ კონცეფციას.

წესები, რომლითაც ფირმა ახორციელებს თავის ყოველდღიურ საქმიანობას, რომელსაც ფუნდამენტური საოპერაციო პროცედურები ეწოდება.

38. კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები.

კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგია დაკავშირებულია ცვლილებასთან პროდუქტი და ბაზარიდა არ იმოქმედოს დანარჩენ ორ ელემენტზე: კომპანია ცდილობს გააუმჯობესოს პროდუქტი ან აწარმოოს ახალი, ინდუსტრიის შეცვლისა და არსებულ ბაზარზე პოზიციის გასაუმჯობესებლად ან ახალ ბაზარზე გადასვლის გარეშე შესაძლებლობების ძიების გარეშე. კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპებია:

1) სტრატეგია ბაზარზე პოზიციის გასაძლიერებლად(მოცემულ ბაზარზე არსებული პროდუქტით);

2) ბაზრის განვითარების სტრატეგია(წარმოებული პროდუქტის ახალი ბაზრების ძიება);

3) პროდუქტის განვითარების სტრატეგია(ახალი პროდუქტის წარმოება და მისი რეალიზაცია უკვე განვითარებულ ბაზარზე).

39. ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები.

ბიზნეს სტრატეგიები, რომლებიც მოიცავს ფირმის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით. ამ სტრატეგიებს ეწოდება ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები. როგორც წესი, ფირმას შეუძლია მიმართოს ასეთ სტრატეგიებს, თუ ის არის ძლიერ ბიზნესში, არ შეუძლია განახორციელოს კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები და ამავე დროს, ინტეგრირებული ზრდა არ ეწინააღმდეგება მის გრძელვადიან მიზნებს. ფირმას შეუძლია განახორციელოს ინტეგრირებული ზრდა საკუთრების შეძენით ან შიგნიდან გაფართოებით. ორივე შემთხვევაში იცვლება ფირმის პოზიცია ინდუსტრიაში.

არსებობს ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიის ორი ძირითადი ტიპი:

· საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია მიზნად ისახავს კომპანიის ზრდას მომწოდებლებზე შეძენის ან კონტროლის გაძლიერების გზით. კომპანიას შეუძლია შექმნას შვილობილი კომპანიები, რომლებიც ახორციელებენ მიწოდებას, ან შეიძინოს კომპანიები, რომლებიც უკვე ახორციელებენ მიწოდებას. საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიის განხორციელებამ შეიძლება კომპანიას მისცეს ძალიან ხელსაყრელი შედეგები იმის გამო, რომ შემცირდება მისი დამოკიდებულება კომპონენტების ფასების რყევებზე და მომწოდებლების მოთხოვნილებებზე. უფრო მეტიც, მარაგები, როგორც ხარჯების ცენტრი კომპანიისთვის, შეიძლება გადაიქცეს შემოსავლის ცენტრად საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის შემთხვევაში;

· წინსვლის ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია გამოიხატება კომპანიის ზრდაში კომპანიასა და საბოლოო მომხმარებელს შორის განლაგებულ სტრუქტურებზე, კერძოდ, დისტრიბუციისა და გაყიდვების სისტემებზე შეძენის ან კონტროლის გაძლიერების გზით. ამ ტიპის ინტეგრაცია ძალიან მომგებიანია, როდესაც შუამავალი სერვისები ძალიან ფართოვდება ან როდესაც კომპანია ვერ პოულობს შუამავლებს მაღალი ხარისხის სამუშაოს მქონე.

40. დივერსიფიკაციის სტრატეგიები.

ერთი ტიპის ბიზნესზე კონცენტრირებას აქვს ორგანიზაციული, მენეჯერული და სტრატეგიული სარგებელი. სანამ კომპანია იღებს მოგებას ზრდასრულ ინდუსტრიაში, დივერსიფიკაციის საჭიროება არ არის: დივერსიფიკაცია არ არის სტრატეგიული მიზანი. დინამიურ გარე გარემოში დივერსიფიკაცია ხდება შიდა და გარე მოქნილობის გარკვეული დონის მიღწევის საფუძველი. ამ შემთხვევაში იცვლება ოთხი კომპონენტი: ბაზარი, პროდუქტი, ინდუსტრია და კომპანიის პოზიცია ინდუსტრიაში.

დივერსიფიკაცია გულისხმობს საქმიანობის ახალ სფეროებში გაფართოებას. დივერსიფიკაციის სტრატეგია მიზანშეწონილია, თუ:

- ვიწროვდება არსებული ბიზნესის განვითარების შესაძლებლობები;

- იხსნება ახალი შესაძლებლობები;

- შეგიძლიათ არსებული შესაძლებლობები სხვა ინდუსტრიებში გადაიტანოთ;

- მცირდება წარმოების ხარჯები;

- არსებობს რესურსები (მათ შორის ორგანიზაციული).

დივერსიფიკაციის გადაწყვეტილება მიიღება მოლოდინებისა და პროგნოზების საფუძველზე. დივერსიფიკაციის სტრატეგიის შემუშავებისას თქვენ უნდა გამოიყენოთ შემდეგი სამი კრიტერიუმი:

1) ინდუსტრიის მიმზიდველობა;

2) ინდუსტრიაში შესვლის ხარჯები;

ყველაზე გავრცელებულ, პრაქტიკაში გამოცდილი და ფართოდ გავრცელებულ ბიზნეს სტრატეგიებს ჩვეულებრივ უწოდებენ ძირითადი, ან მითითება.

ისინი ასახავს ორგანიზაციული ზრდის ოთხ განსხვავებულ მიდგომას და დაკავშირებულია ერთი ან რამდენიმე შემდეგი ელემენტის მდგომარეობის ცვლილებასთან:

• ორგანიზაციის პოზიცია ინდუსტრიაში,

  ტექნოლოგია.

ამ ხუთი ელემენტიდან თითოეული შეიძლება იყოს ორიდან ერთ-ერთ მდგომარეობაში (არსებული ან ახალი).

1. საცნობარო სტრატეგიების პირველი ჯგუფიკოსმეტიკა კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები.

ეს მოიცავს სტრატეგიებს, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტისა და (ან) ბაზრის ცვლილებებთან. ისინი არ იმოქმედებენ სხვა ელემენტებზე.

ამ სტრატეგიების შესრულებისას, ორგანიზაცია ცდილობს გააუმჯობესოს თავისი პროდუქტი ან დაიწყოს ახლის წარმოება ინდუსტრიის შეცვლის გარეშე. ბაზრის თვალსაზრისით, ორგანიზაცია ეძებს შესაძლებლობებს გააუმჯობესოს პოზიციები არსებულ ბაზარზე ან ახალ ბაზარზე გადასვლის შესაძლებლობებს.

პირველი ჯგუფის სტრატეგიების სპეციფიკური ტიპები:

ბაზრის პოზიციის განმტკიცების სტრატეგია - კომპანია ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ ამ პროდუქტით საუკეთესო პოზიცია მოიპოვოს ამ ბაზარზე. ამ სტრატეგიის განხორციელებას დიდი მარკეტინგული ძალისხმევა სჭირდება. მისი განხორციელება ასევე იძლევა „ჰორიზონტალური ინტეგრაციის“ საშუალებას, რომელშიც კომპანია ცდილობს კონტროლი დაამყაროს კონკურენტებზე.

ბაზრის განვითარების სტრატეგია არის ახალი ბაზრების მოძიება უკვე წარმოებული პროდუქტისთვის.

პროდუქტის განვითარების სტრატეგია გულისხმობს ზრდის პრობლემის გადაჭრას ახალი პროდუქტის წარმოებით. მიზანშეწონილია მისი გაყიდვა კომპანიის მიერ უკვე შემუშავებულ ბაზარზე.

2. საცნობარო სტრატეგიების მეორე ჯგუფიშეადგინეთ ბიზნეს სტრატეგიები, რომლებიც მოიცავს კომპანიის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით. მათ ეძახიან ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები. როგორც წესი, ფირმამ შეიძლება მიმართოს ამ სტრატეგიებს, თუ ის არის ძლიერი ბიზნესი და არ შეუძლია განახორციელოს კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები. ამავდროულად, ინტეგრირებული ზრდა არ ეწინააღმდეგება მის ზრდას არც საკუთრების შეძენით და არც შიგნიდან გაფართოებით. ორივე შემთხვევაში იცვლება ფირმის პოზიცია ინდუსტრიაში.

არსებობს ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიის ორი ძირითადი ტიპი:

შებრუნებული ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია მიზნად ისახავს კომპანიის ზრდას მომწოდებლებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით, ასევე შვილობილი კომპანიების შექმნის გზით, რომლებიც ახორციელებენ მიწოდებას. ჩამორჩენილი ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიის განხორციელებამ შეიძლება უზრუნველყოს ფირმას ხელსაყრელი შედეგები კომპონენტების ფასებისა და მომწოდებლების მოთხოვნების რყევებზე დამოკიდებულების შემცირების თვალსაზრისით. მარაგი, როგორც ხარჯების ცენტრი ფირმისთვის, შეიძლება გადაიქცეს შემოსავლის ცენტრად საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის შემთხვევაში.

წინსვლის ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია , გამოიხატება კომპანიის ზრდაში კომპანიასა და საბოლოო მომხმარებელს შორის მდებარე სტრუქტურებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით, ე.ი. დისტრიბუციისა და გაყიდვების სისტემებზე. ამ ტიპის ინტეგრაცია მომგებიანია, როდესაც შუამავალი სერვისები ფართოვდება ან კომპანია ვერ პოულობს შუამავლებს მაღალი ხარისხის სამუშაოს მქონე.

3. საცნობარო სტრატეგიების მესამე ჯგუფიბიზნესის განვითარება - დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები- განხორციელდება, თუ ფირმები ვერ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში. ამ ტიპის სტრატეგიები განიხილება ქვემოთ.

ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია დაფუძნებულია არსებულ ბიზნესში არსებული დამატებითი შესაძლებლობების ძიებასა და გამოყენებაზე ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის. არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში და ახალი წარმოება წარმოიქმნება განვითარებული ბაზრის შესაძლებლობებზე, გამოყენებულ ტექნოლოგიაზე და ასევე კომპანიის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებზე.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება ამჟამად გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით, კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომელიც გამოიყენებს კომპანიის არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი ორიენტირებული უნდა იყოს ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, მისი თვისებები უნდა იყოს უკვე წარმოებული პროდუქტის შემავსებელი. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება.

მაგალითი აქ იქნება საავტომობილო კომპანიაში მოტოციკლების წარმოების სტრატეგია.

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია გამოიხატება იმით, რომ კომპანია ფართოვდება ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც ტექნოლოგიურად არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულებთან. ახალი პროდუქტები იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე (პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერების კომპეტენცია, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობა, საჭირო თანხის ხელმისაწვდომობა და ა.შ.).

ამის მაგალითია მეტალურგიულ ქარხანაში მაცივრების წარმოების ორგანიზაცია.

ამჟამად, უცხოური კომპანიების უმეტესობა ფართოდ დივერსიფიცირებული საწარმოებია.

ამ დივერსიფიკაციის სტრატეგიის მთავარი საფრთხე არის ძალების დაშლა. აქედან გამომდინარე, სტრატეგია შეიძლება განხორციელდეს ძირითადად დიდი პოტენციალის მქონე მსხვილ ორგანიზაციებს.

4. საცნობარო სტრატეგიების მეოთხე ტიპიბიზნესის განვითარება - შემცირების სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც კომპანიას სჭირდება ძალების გადაჯგუფება ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ეფექტურობის გაუმჯობესების აუცილებლობის გამო, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც არის ვარდნა და დრამატული ცვლილებები ეკონომიკაში (მაგალითად, სტრუქტურული კორექტირება და ა.შ.). ამ შემთხვევაში ფირმები მიმართავენ მიზნობრივ და დაგეგმილ შემცირების სტრატეგიებს. ამ სტრატეგიების განხორციელება ხშირად არ არის უმტკივნეულო კომპანიისთვის. თუმცა, აუცილებელია ნათლად გვესმოდეს, რომ ეს არის იგივე კომპანიის განვითარების სტრატეგიები, როგორც განხილული ზრდის სტრატეგიები; გარკვეულ პირობებში მათი თავიდან აცილება შეუძლებელია; ეს არის ბიზნესის განახლების ერთადერთი შესაძლო სტრატეგიები, ვინაიდან უმეტეს შემთხვევაში განახლება და ზოგადი აჩქარება ურთიერთგამომრიცხავი პროცესებია ბიზნესის განვითარებისთვის.

არსებობს ოთხი ტიპის მიზნობრივი ბიზნესის შემცირების სტრატეგია:

ელიმინაციის სტრატეგია - შემცირების სტრატეგიის შემზღუდველი შემთხვევა. იგი ხორციელდება მაშინ, როდესაც კომპანია ვერ ახორციელებს შემდგომ საქმიანობას.

მოსავლის სტრატეგია გულისხმობს ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის მიტოვებას მოკლევადიან პერიოდში შემოსავლის მაქსიმიზაციის სასარგებლოდ. ეს სტრატეგია გამოიყენება ჩიხში მყოფი ბიზნესისთვის, რომელიც ვერ გაიყიდება მომგებიანად, მაგრამ შეიძლება გამოიმუშაოს შემოსავალი მოსავლის აღების დროს. ეს სტრატეგია გულისხმობს ნედლეულის, მასალების, კომპონენტების და შრომის შეძენის ღირებულების შემცირებას. ის უზრუნველყოფს მაქსიმალურ შემოსავალს არსებული პროდუქტის რეალიზაციიდან და წარმოების მუდმივ შემცირებას. „მოსავლის“ სტრატეგია შექმნილია იმისთვის, რომ ეტაპობრივად შეამციროს მოცემული ბიზნესი ნულამდე, რათა მიაღწიოს მაქსიმალურ მთლიან შემოსავალს.

შემცირების სტრატეგია - ფირმა ხურავს ან ყიდის თავის ერთ-ერთ განყოფილებას (ან ბიზნესს), რათა განახორციელოს გრძელვადიანი ცვლილება თავისი ბიზნესის საზღვრებში. ხშირად ამ სტრატეგიას ახორციელებენ დივერსიფიცირებული ფირმები, როდესაც ერთ-ერთი ინდუსტრია კარგად არ ჯდება სხვებთან. ეს სტრატეგია ხორციელდება მაშინ, როდესაც საჭიროა სახსრების მოპოვება უფრო პერსპექტიულის განვითარებისთვის ან ახლის დასაწყებად, რომლებიც უფრო შეესაბამება კომპანიის გრძელვადიან მიზნებს.

ხარჯების შემცირების სტრატეგია. მთავარი იდეა არის ხარჯების შემცირების შესაძლებლობების ძიება და ხარჯების შესამცირებლად შესაბამისი ღონისძიებების გატარება. ამ სტრატეგიას აქვს გარკვეული განმასხვავებელი ნიშნები: ის უფრო ორიენტირებულია ხარჯების შედარებით მცირე წყაროების აღმოფხვრაზე; მისი განხორციელება დროებითი ან მოკლევადიანი ღონისძიებების ხასიათს ატარებს და ასოცირდება წარმოების ხარჯების შემცირებასთან, შრომის პროდუქტიულობის ზრდასთან, დაქირავების შემცირებასთან და პერსონალის გათავისუფლებასთანაც კი, მომგებიანი საქონლის წარმოების შეწყვეტასთან და დახურვასთან. მომგებიანი ობიექტების.

პრაქტიკაში, კომპანიას შეუძლია ერთდროულად განახორციელოს რამდენიმე სტრატეგია. ეს განსაკუთრებით ხშირია დივერსიფიცირებულ კომპანიებს შორის. სტრატეგიების განხორციელების გარკვეული თანმიმდევრობა შეიძლება განხორციელდეს კომპანიის მიერ. პირველ და მეორე შემთხვევებთან დაკავშირებით ამბობენ, რომ კომპანია ახორციელებს კომბინირებული სტრატეგია.