A vállalkozás üzleti tevékenységének alakulását a következő körülmények határozzák meg, nevezetesen: melyik piacon működik, pl. fejlett piacról van-e szó vagy sem, és milyen árukkal/szolgáltatásokkal lép piacra a vállalkozás (olyan termékekkel, amelyek újak ezen a piacon vagy sem).

A piaci pozíciók erősítésére irányuló stratégia irányai általában egy terméktől és piactól függően felépített mátrix formájában jelennek meg (5.2. táblázat).

5.2. táblázat. Alapvető termék-piaci növekedési stratégiák mátrixa

Az A1 mezőt mély behatolási stratégia jellemzi („régi” termék – „régi” piac). Ez a stratégia akkor hatékony, ha a piac még nem telített. Egy vállalat a termelési költségek és a szolgáltatások értékesítési árának csökkentésével versenyelőnyt érhet el.

Az A2 mezőt piacbővítési stratégia („régi” termék – „új” piac) jellemzi. E stratégia alkalmazása során a vállalat igyekszik növelni árui (szolgáltatásai) értékesítési volumenét új piacokon vagy a meglévő piac új szegmenseiben.

A B1 mezőt termékfejlesztési stratégia jellemzi („új” termék – „régi” piac). Ez a stratégia hatékony új termékmódosítások létrehozásában a meglévő piacokon.

A B2 mezőt diverzifikációs stratégia („új” termék – „új” piac) jellemzi. Ezt a stratégiát arra használják, hogy kiküszöböljék a cég függőségét egy adott termék (szolgáltatás) termelésétől vagy egy bizonyos piactól.

A vállalkozás piaci működésének alapvető stratégiái előre meghatározzák a stratégiai üzleti egységek (SBU) főbb stratégiáinak típusait is, amelyek közül három fő típus különböztethető meg:

• 1. Támadó stratégia (támadás) - a piaci részesedés meghódítására és bővítésére irányuló stratégia.
• 2. Védelmi stratégia – a meglévő piaci részesedés megtartását célzó stratégia.
• 3. Visszavonulási stratégia - a piaci részesedés csökkentésére irányuló stratégia a profit növelése érdekében a piacról történő fokozatos kivonulás vagy az adott vállalkozás felszámolása következtében.

Azt, hogy egy vállalkozás milyen típusú mezőgazdasági termelési stratégiát alkalmaz, a piaci pozíciója határozza meg, amelyet a piaci részesedése (százalékban) jellemez. A piaci részesedéstől függően a vállalat és a mezőgazdasági termelési stratégiája alábbi pozíciói különböztethetők meg.

• 1. A vezető (piaci részesedés - 40%) magabiztosnak érzi magát, és ő az első, aki kezdeményez az új termékek árai terén. Védekezésben a vezető különféle akciókat hajt végre:
  • - „pozícióvédelem” - a vezető akadályokat hoz létre (ár, licenc) a versenytársak támadásainak fő irányaiban;
  • - „oldalvédelem” – a vezető azonosítja a kulcszónákat, előrehaladott megerősített pontokat az aktív védekezéshez és az ellentámadáshoz egyaránt;
  • - „megelőző védekezés” - a vezető az ellenfél elé szerveződik speciális jelzések segítségével, amelyek semlegesítik a támadást, például információkat terjesztenek a közelgő árcsökkentésről;
  • - „ellentámadás” - az offenzíva után a vezető szünetet tart, majd eltalálja a versenytárs gyenge pontját, például megmutatva terméke megbízhatóságát és a versenytárs termékének megbízhatatlan elemeit;
  • - „mobil védelem” - a vezető kiterjeszti befolyását a termelés diverzifikálásával, azonosítva a vevők mély igényeit;
  • - „kompresszív védelem” – a vezető kivonul a meggyengült piaci szegmensekből, miközben a legígéretesebbeket erősíti.
• 2. A vezető pozícióra pályázó (piaci részesedés - 30%) csak akkor érzi magát magabiztosnak, ha először támad. Különféle támadási lehetőségek lehetségesek:
  • - „frontális támadást” több irányban hajtanak végre (új termékek és árak, reklámozás és értékesítés), és jelentős erőforrásokat igényel;
  • - „körbekerítés” - kísérlet a vezető piaci területének egészének vagy jelentős részének megtámadására;
  • - „kerülőút” - átmenet alapvetően új áruk előállítására, új piacok kialakítása vagy technológiai ugrás megvalósítása;
  • - "gorilla támadás" - kis lendületes támadások, amelyek nem teljesen megfelelő módszereket alkalmaznak az ellenfél demoralizálására.
• 3. Követő, vagy követő (piaci részesedés - 20%) - ez a szerep a vezető követéséből áll, jelentős távolságból, erőfeszítést és pénzt takarítva meg.
• 4. Újonc (piaci résbe beépült) (piaci részesedés - 10%) – az újoncok kezdik ezzel a szereppel. Ez egy kellően kielégítő méretű és jövedelmező piaci „rés” keresése.

A növekedési stratégiák a következők segítségével valósíthatók meg:

• - az áruk értékesítési volumenének bővítése a piaci potenciál teljesebb kihasználása érdekében;
• - belépés a már fejlett piacokra új termékekkel;
• - már előállított árukkal új, még nem fejlett piacokra;
• - diverzifikáció;
• - új vállalkozások felvásárlása;
• - új piacokra lépés új termékekkel.

Meg kell jegyezni, hogy a legkevésbé kockázatos

a már előállított áruk értékesítésének bővítése. Ezután jön az új árukkal való belépés a régi piacokra, és a régi árukkal való belépés az új piacokra. A legkockázatosabb dolog új piacra lépés egy új termékkel.

A növekedési stratégia célja a piaci lehetőségek kihasználása. Egy régi termékkel való munka egy régi piacon nem igényel új ismereteket és készségeket sem marketing, sem technológia terén. Ezért az iparcikkek értékesítésének bővítésére irányuló stratégia a már aktív piacokon minimális kockázatnak van kitéve.

Ugyanakkor ezt a stratégiát nehéz megvalósítani a már kialakult érett piacokon. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy az értékesítési volumenek növelése az érett piacokon megköveteli a vevők elvonását a versenytársaktól. A versenytársakhoz hűséges ügyfelek megnyerése jelentős pénzügyi költségeket igényelhet.

Kicsit kockázatosabb az új piacokra lépés egy már gyártott termékkel. Egy ilyen kilépés további pénzügyi befektetéseket igényelhet a reklámkampányok lebonyolítása és a termékek új követelményekhez való igazítása érdekében. Az új piacokra való belépés jelentős marketingkutatást is igényel, amely azonosítja az új fogyasztói igényeket és ízléseket.

Az új termékek kifejlesztéséhez jelentős pénzügyi befektetések mellett engedélyek, gyártási és különféle tevékenységi engedélyek beszerzése is szükséges. A pénzügyi forrásokra vonatkozó további követelmények, valamint az új termékekre/szolgáltatásokra vonatkozó ismeretlen fogyasztói reakciók új kockázatokat hordoznak magukban.

A diverzifikáció (új piacokra való belépés új termékekkel) a növekedési stratégia megvalósítása során a legkockázatosabb tevékenység, mivel itt az új termékek fejlesztésének kockázata az új piacokra való belépés kockázatával párosul.

A kisvállalkozások piaci pozícióinak erősítésére irányuló stratégia jellemzői

A kisvállalkozások piaci viszonyok között történő fejlődésének fő jellemzője a rugalmasságuk, i.e. termelési tevékenységeinek gyors szerkezetátalakításának képessége a piaci helyzet függvényében. Egy kisvállalat főbb viselkedési stratégiáit a mátrix mutatja be (5.3. táblázat).

1. mező. Stratégia másolása („Hamis gomba”). A lényeg az, hogy egy kis cég a nagyobb cégek eredeti termékeken végzett kutatási és fejlesztési eredményeit felhasználva másolatokat készít ezekről a termékekről, amelyek általában árban és minőségben lényegesen alacsonyabbak az eredetinél.

5.3. táblázat. A kisvállalati stratégia főbb típusai

2. mező: Optimális méretstratégia („The Wise Minnow”). Egy kis cég mottója szerint működik: „ne dugd ki a fejed” a piaci résen túl. Ez a stratégia ugyan biztosítja egy kis cég túlélését, de gátja a tevékenységének bővítésének.

3. mező. Egy nagyvállalat termékében („Stinging Bee”) való részvétel stratégiája. E stratégia alkalmazása akkor lehetséges, ha egy nagyobb cég termékének egy külön kis eleme a végtermék ennek a cégnek. A nagyobb cégtől való függés elkerülése érdekében egy kisvállalatnak törekednie kell arra, hogy korlátozza a forgalom egy nagy ügyfélre jutó részét, pl. egy kis cégnek arra kell törekednie, hogy több nagy céget szállítson áruval oly módon, hogy mindegyikük részesedése a vállalat teljes értékesítéséből ne haladja meg a 20%-ot. Ez lehetővé teszi a kis cégek számára, mint például a „szúróméhek”, hogy „pörgésre” kényszerítsék a nagyobb cégeket, és alacsony árfekvés révén a nagy cégeket arra kényszerítsék, hogy megszabaduljanak az improduktív részlegektől.

4. mező. Stratégia egy nagyvállalat ("Chameleon") előnyeinek kihasználására. Ez az úgynevezett franchise stratégia, amely szerint egy kisvállalkozás és egy nagyvállalat között megállapodás jön létre, amely szerint a nagyvállalat vállalja, hogy a kisvállalatot saját áruval, reklámszolgáltatással, bevált üzleti technológiával látja el, biztosít. rövid lejáratú kölcsönt kedvezményes feltételekkel, és lízingeli eszközeit. A kisvállalat viszont vállalja, hogy kizárólag ezzel a nagyvállalattal tart üzleti kapcsolatot, e nagyvállalat „szabályai szerint” üzletet folytat, és a megállapodásban meghatározott eladási összeg egy részét a nagyvállalat javára utalja át.

A középvállalatok piaci pozícióit erősítő stratégia jellemzői

A középvállalkozásokat megszorongatják a nagy cégek sajtósa és a kis cégek csípős szúrásai. Túlélésüket niche-specializációs stratégiák jellemzik. A középvállalkozások tevékenységüket a piaci növekedés ütemének és lehetséges növekedési ütemének függvényében szervezik (5.4. táblázat).

1. mező – stratégia a meglévő helyzet fenntartására. Ez a stratégia azzal a kockázattal jár, hogy a változó igények miatt elveszít egy rést.

2. mező - ennek a stratégiának az alkalmazását az a tény diktálja, hogy a vállalat akut forráshiányt tapasztal a piaci réseken belüli pozíciójának megőrzéséhez. Az átlagos cég keresni kezd egy nagy céget, amely képes felvenni azt, és viszonylag független, autonóm termelési egységként fenntartani. Egy nagyvállalat anyagi erőforrásainak felhasználása lehetővé teszi, hogy a közepes megőrizze helyét a résben. Ezzel a stratégiával az átlagos cég folyamatosan gazdát cserélhet, miközben megtartja szakterületét.

3. mező – ennek a stratégiának a használatakor a vállalat a növekedéssel és az erőforrásigénnyel kapcsolatos problémákkal szembesül:

• - a cég olyan gyorsan növekszik, mint a piaci rést;
• - a vállalatnak megfelelő erőforrásokkal kell rendelkeznie a felgyorsult növekedés támogatásához.

4. mező – Ez a stratégia csak akkor hatékony, ha a piaci rés túl szűk az átlagos cég számára. Az a vállalat, amely értékesítési volumenét tekintve elérte a piaci rést, a nagyobb vállalatok versenyével kell szembenéznie. Ehhez a „döntő csatához” a vállalatnak megfelelő erőforrásokat kell felhalmoznia.

A nagyvállalatok piaci pozícióit erősítő stratégia jellemzői

A kis cégektől eltérően a nagy cégeknek nagyobb lehetőségeik vannak:

• - szabványosított tömeggyártás megszervezése;
• - tevékenységi körének bővítése (termelés diverzifikálása) területeken.

E tekintetben a nagyvállalatok növekedési stratégiái a diverzifikáció mértékétől és a növekedési rátáktól függően épülnek fel (5.5. táblázat).

5.5. táblázat. A nagyvállalatok növekedési stratégiáinak mátrixa

1. mező - „Büszke oroszlánok” - ez a termékek előállításával foglalkozó vezető cégek stratégiája, amelyek termelési mennyiségének növekedését nagy ütemben, de kis tartományban hajtják végre (például szórakoztató elektronikai cikkek gyártása). ).

A 2. mező – A „Mighty Elephants” a piacon stabil pozíciót elfoglaló, átlagos kibocsátási volumennövekedési rátával rendelkező cégek stratégiája, de a fenti cégektől eltérően termelésük diverzifikációs foka szélesebb, pl. kiterjed az összes elektromos berendezés gyártására.

3. mező – „Lanya vízilovak” – ez a stratégia a nagyfokú diverzifikációval és a kibocsátás alacsony növekedési ütemével rendelkező cégekre jellemző, pl. olyan cégeknek, amelyek mindent, még a „szöget” is maguk termelnek. Az ilyen cégek által gyártott termékek köre rendkívül széles - a meglehetősen egyszerű termékektől (például borotvák) egészen az összetettségükben egyedülálló eszközökig (például idegek kezelésére szolgáló eszköz).

A kialakítandó stratégia irányának meghatározásához a McKenzie (USA) tanácsadó cég szakemberei által kifejlesztett „Piac vonzereje - Előnyök a versenyben” modellt használják.

A modell jellemzői a piac vonzereje és a vállalkozás versenybeli előnyei. A piac vonzerejét számos mutató értékeli, amelyek tükrözik a piaci növekedés kilátásait, a fogyasztók befolyását, az árváltozás lehetőségeit stb.

A versenyelőnyt a relatív piaci pozíció határozza meg. A modell kétkoordinátás mátrix alakú. A vállalkozás pozícióit a mátrixban egy kör tükrözi, amelynek területe megfelel a stratégiai üzleti egység (SBU) egyik vagy másik értékének (5.6. táblázat).

5.6. táblázat. Mátrix „Piac vonzereje – versenyelőnyök”

A mátrix kilenc mezőt tartalmaz. A jobb felső mező a befektetési és növekedési stratégia, a jobb alsó mező a maximális haszon kivonásának stratégiája; a bal felső mező a pozíciók versenyelőnyök megteremtésével történő megerősítésének stratégiája, a bal alsó mező pedig egy adott piac elhagyásának stratégiája, vagy a versenytársak első távozásának megvárására szolgáló stratégia, ami után lehetőség nyílik egy nagyobb piac megragadására. piaci részesedés. A középen elhelyezkedő SHP-k esetében a döntéseket a helyzet jellegétől függően hozzák meg.

A modellek használata lehetővé teszi, hogy azonosítsuk a lehetséges stratégiák körét. A stratégiai üzleti egységek vonzerejét a következő módszertan segítségével értékeljük.

Instabil piaci körülmények között több szempont szerint is célszerű mérni a mezőgazdasági vállalkozások fejlődési kilátásait.

• 1. A lehetséges életciklus-hatás felméréséhez két fázist kell figyelembe venni, nevezetesen a jelenlegi szakasz le nem járt részét és a következő szakaszt.
• 2. A verseny lehetséges alakulásának figyelembevétele érdekében két, egymástól független jövedelmezőségi becslést kell megadni - rövid és hosszú távú.
• 3. A jövőbeni instabilitás mértékét is figyelembe kell venni. A gyakorlat számos különböző módszert fejlesztett ki a mezőgazdasági termékek vonzerejének értékelésére. Az egyik leggyakoribb a következő:
  • - az első szakaszban a gazdasági, társadalmi, politikai és technológiai feltételek előrejelzését végzik el azon mezőgazdasági vállalkozások számára, amelyek a vállalat számára érdekesek. A legelterjedtebb módszerek használhatók előrejelzésre, de a legszélesebb körben alkalmazott módszer a jövőbeli feltételek forgatókönyveinek kidolgozása;
  • - a második szakaszban elemzik a legfontosabb trendek és véletlenszerű események befolyásának mértékét a megfelelő mezőgazdasági termelésre, aminek eredményeként meghatározzák az egység instabilitási mértékét, és figyelembe veszik az instabilitás megnyilvánulását mind a kedvező tendenciákon (O), mind a kedvezőtleneken (T) keresztül;
  • - a harmadik szakaszban a korábbi növekedési trendek (G) és a jövedelmezőség (P) extrapolációja történik;
  • - a negyedik szakaszban az azt meghatározó tényezők elemzése alapján felmérik a meglévő keresleti trendek lehetséges változásait;
  • - az ötödik szakaszban a rövid és hosszú távú növekedési trendek meghatározása az alábbi táblázat szerint meghatározott intenzitáspontok felhasználásával történik (5.7. táblázat);

5.7. táblázat. Egy stratégiai üzleti egység tervezett növekedésében bekövetkezett változások értékelése

• - a hatodik szakaszban a növekedési trendek extrapolációját korrigálják az ötödik szakaszban kapott eredmények figyelembevételével;
• - a hetedik szakaszban a jövedelmezőségi adatok extrapolációját korrigáljuk a versenynyomás elemzése alapján, a táblázatban megadott skála szerint. 5,8;

5.8. táblázat. A stratégiai irányítási övezetek jövedelmezőségében bekövetkezett változások felmérése

A nyolcadik szakaszban a mezőgazdasági vállalkozások jövőbeni vonzerejének általános értékelése történik, figyelembe véve a kilátásokat, a növekedést (G), jövedelmezőség (R)és az instabilitás lehetséges szintje ( HOGY) a következő képlet szerint

Vonzerő SHP = av +R-H+ yO + aT,

Ahol a, p,y, o - az együtthatók határozzák meg az egyes tényezők súlyát, és értékük összegének 1,0-nak kell lennie.

A mezőgazdasági vállalkozások vonzerejének két értékelését általában - rövid és hosszú távú - számítják ki.

A változások intenzitási skálája -5 és +5 között mozog. Ha a jellemző korábbi értékeit a jövőben megtartjuk, a jelölés a skála közepén áll meg, pl. értéke nulla lesz.

Portfólióelemzési módszerek

A piaci pozíciók megerősítésére irányuló stratégia kidolgozásához különféle portfólióelemzési módszereket alkalmaznak. Emlékezzünk vissza, hogy egy vállalkozás „portfóliója”, vagy vállalati portfóliója egy tulajdonoshoz tartozó, viszonylag független üzleti egységek (stratégiai üzleti egységek) összessége. A portfólióelemzés (PA) egy olyan eszköz, amellyel a vállalatvezetés azonosítja és értékeli gazdasági tevékenységeit annak érdekében, hogy a forrásokat a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken fektesse be, és csökkentse/megszüntesse a nem hatékony projektekbe történő befektetéseket. Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. Feltételezhető, hogy a vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, i.e. a továbbfejlesztéshez tőkét igénylő termékek helyes kombinációját biztosítani kell a némi többlettőkével rendelkező gazdasági egységekkel.

A portfólióelemzés célja az üzleti stratégiák összehangolása és a pénzügyi források elosztása a vállalat üzletágai között. A portfólióelemzés általában a következő séma szerint történik:

• 1. A vállalkozás minden típusú tevékenysége (termékkínálata) stratégiai üzleti egységekre van osztva, és a szervezet szintjeit kiválasztják az üzleti portfólió elemzéséhez.
• 2. Meghatározzuk az egyes üzletágak relatív versenyképességét és a megfelelő piacok fejlődési kilátásait. Ebben az esetben az adatgyűjtés és -elemzés a következő területeken történik:
  • - az iparág vonzereje;
  • - versenyhelyzet;
  • - a vállalatot érintő lehetőségek és veszélyek;
  • - a személyzet erőforrásai és képzettsége.
• 3. Portfóliómátrixok (stratégiai tervezési mátrixok) felépítése és elemzése, valamint a kívánt üzleti portfólió és a kívánt versenypozíció meghatározása.
• 4. Minden üzletágra kidolgozzák a stratégiát, és a hasonló stratégiájú üzletágakat homogén csoportokba vonják össze.

A portfólióelemzési módszerek közül a legszélesebb körben alkalmazott módszerek a táblázatban találhatók. 5.9.

5.9. táblázat. A portfólióelemzés alapvető módszerei

A PA lebonyolításának kezdeti szakasza olyan mátrixok felépítése, amelyek lehetővé teszik a vállalat termelési képességeinek, a piacok vonzerejének és a termékek versenyképességének szisztematikus bemutatását. Hasonló mátrixokat építenek a versengő cégekre, ami lehetővé teszi, hogy előre jelezzük tevékenységük legvalószínűbb irányait. Ezt követően kidolgozásra kerül a stratégiai „cél” portfólió, amely az egyes termékekre vonatkozó utasítások a vállalati részlegek számára.

Vegyük fontolóra a Boston Consulting Group (BCG) módszerét, vagy a Piac részesedés - Piacnövekedés modellt.

A klasszikus BCG módszer lényege, hogy egy mátrix segítségével meghatározzuk a kereslet volumennövekedésének arányát, valamint egy olyan mutatót, amely a vállalat által birtokolt piaci részesedés és a vezető versenytárs piaci részesedése arányát jellemzi.

Ez az arány határozza meg a vállalat összehasonlító versenyhelyzetét a jövőben.

Minden SZH-nál a megadott két paraméter értékelése történik, amelyek a megfelelő cellákba illeszkednek.

BCG mátrix az alábbi határozatokat javasolja a társaság további tevékenységéről a vonatkozó SZH-ban:

• - „csillagok” a védelmére és megerősítésére;
• - amikor csak lehetséges, szabaduljunk meg a „kutyáktól”, ha nincs nyomós ok a megtartásra;
• - a „készpénzes tehenek” a tőkebefektetések szigorú ellenőrzését és a többlet készpénzbevételek átutalását követelik meg a vállalat felső vezetésének ellenőrzése alatt;
• - A „vadmacskákat” speciális vizsgálatnak vetik alá annak megállapítására, hogy bizonyos befektetésekkel nem tudnak-e „csillagokká” válni.

Rizs. 5.5.

A szaggatott vonal azt mutatja, hogy a „vadmacskákból” „sztárok” válhatnak, a „csillagokból” pedig a jövőben, az elkerülhetetlen érettség eljövetelével, „kutyák” lesznek. A folytonos vonal a pénzeszközök „cash cows”-tól való újraelosztását mutatja.

A BCG mátrix két funkciót segít végrehajtani:

• - döntéseket hozni a tervezett piaci pozíciókról;
• - stratégiai források elosztása az SZH-k között a jövőben.

A BCG mátrix csak akkor alkalmazható, ha a tevékenység volumenének növekedése megbízható mérőszáma lehet a kilátásoknak (az életciklus szakasza nem változik, az instabilitás szintje alacsony).

Egy cég relatív versenyhelyzetét piaci részesedése határozza meg.

Ezen kívül figyelembe kell venni a kockázati tényezőket, a múltbeli stratégiák ismeretét, a befektetők és a fogyasztók cégtulajdonosaira adott reakcióit, valamint az időfaktort.

Az életciklus koncepciója képezte ennek a módszernek az alapját, amely az egyik PA-módszer - a vállalat „termékportfóliójának” mátrixa, amelyet a Boston Consulting Group tanácsadó cég javasolt. Ez a módszer magában foglalja a vállalat képességeinek felmérését két kritérium szerint:

• - piaci növekedés, az ipari értékesítés abszolút volumenével és növekedési ütemével mérve;
• - a társaság által ellenőrzött piaci részesedés nagysága százalékban mérve, valamint az egész iparágra kiterjedő értékesítési volumen.

Ezzel a módszerrel a vállalkozás teljes tevékenységi területe a „stratégiai gazdasági egységek” (SBU) halmazaként jelenik meg, amelyek a vállalkozás gazdasági „portfólióját” alkotják. Az SHP-k a vállalati tevékenység olyan területei, amelyek egymástól függetlenek, és amelyeket meghatározott termék (vagy termékcsoport), vevőkör és speciális piaci célok jellemeznek. Minden mezőgazdasági vállalkozásnak megvannak a maga céljai, piaci lehetőségei és kockázatai. Minden egyes SCP számos mutatóval írható le:

• - a mezőgazdasági termékek piacának volumene, amely megegyezik az összes gyártó termékértékesítési volumenének összegével;
• - a vállalkozás részesedése a mezőgazdasági mezőgazdasági termékek piacán;
• - a mezőgazdasági termelés életciklusának szakasza (piaci kiépítés, növekedés stb.);
• - a vállalkozás versenyhelyzete (erős, gyenge, átlagos).

A vállalkozás minden időszakra egy meghatározott mezőgazdasági eszközkészlettel rendelkezik, amelyet elemzésnek és értékelésnek vetnek alá annak optimalizálása érdekében.

A mezőgazdasági vállalati portfólió szisztematikus felülvizsgálatának szükségességét a vállalkozás külső és belső környezetében bekövetkező változások indokolják. A mezőgazdasági vállalkozások stratégiai helyzetét négy mezőből álló kétkoordinátás mátrix segítségével határozzuk meg. A mátrixot a „piaci részesedés” és a „piaci növekedés” jellemzők alkotják.

A mátrix felépítése a következő feltételeken alapul:

• - a vállalati bevételek nagysága egyenesen arányos piaci részesedésének nagyságával;
• - a termelési volumen növelése olyan pénzügyi befektetéseket igényel, amelyek igénye egyenesen arányos a piac növekedési ütemével;
• - a piaci növekedés lassulása az erős piaci pozíciók megőrzése mellett megteremti a többletbevétel lehetőségét;
• - a piaci részesedés csökkenése a stagnáló piacon a bevétel növekedéséhez vezet.

Ezekkel a rendelkezésekkel összhangban a stratégiai üzleti egységekben négy termék/szolgáltatás kategória és a megfelelő stratégiatípusok különböztethetők meg.

1. SHP "Zvezda". Ez a mezőgazdasági vállalkozás nagy bevételt biztosít, de jelentős beruházásokat igényel. Az ilyen mezőgazdasági vállalkozásokat magas növekedési ütem és nagy piaci részesedés jellemzi.

A cég magas részesedése egy gyorsan növekvő iparágban (piacon), valamint a piacon elfoglalt vezető pozíciója jelentős bevételt generál, de ennek nagy részét a cég kénytelen megkülönböztető előnyének - vezető pozíciójának - megtartására fordítani. Ezért ez a mezőgazdasági vállalkozás folyamatosan forráshiánnyal küzd. A társaság fő stratégiája az új piacokra való behatolás és (vagy) új szegmensek kialakítása a meglévő piacokon, az elosztási rendszer új csatornáinak fejlesztése. Ha erre a mezőgazdasági vállalkozásra fókuszálunk, a cég reklám- és termékfejlesztési kiadásai továbbra is magas szinten maradnak.

2. SHP „Tejelő tehén”. Ez a mezőgazdasági vállalkozás magas jövedelmet biztosít, és alacsony költségek jellemzik a piac stabilitásának köszönhetően, ahol a vállalat működik. A mezőgazdasági vállalkozásokat alacsony piaci növekedési ütem és nagy piaci részesedés jellemzi.

A stabilizálódó vagy elöregedő iparág (piac) magas részesedése, amelyben a vállalat vezető pozíciót foglal el, stabil és meglehetősen magas nyereséget eredményez számára.

A vállalatnak nem kell jelentős forrásokat fordítania a versenyre. A stabil növekedési ráták nem vonzzák a kisebb versenytársakat az ilyen típusú tevékenységekhez (ellentétben a Zvezda mezőgazdasági vállalkozással), mivel nem teszik lehetővé számukra, hogy behatoljanak a már kialakult struktúrába. A nyereség lényegesen nagyobb, mint az elért piaci részesedés megtartásához szükséges. A pénzügyi többletet a társaság egyéb mezőgazdasági vállalkozásainak támogatására fordítja.

A társaság fő stratégiai iránya, hogy megerősítse és megvédje piaci pozícióit számos erős versenytárssal szemben. A reklámmunka célja, hogy benyomást keltsen a fogyasztókban a piaci szegmensek követelményeitől függően meglévő termékdifferenciálásról.

3. SHP „Wild Cat” (problémás gyermek). Ez a mezőgazdasági vállalkozás kevés bevételt termel, de további befektetésekkel Zvezda mezőgazdasági vállalkozássá alakulhat. Ezt a termékkategóriát magas piaci növekedési ráták és kis ellenőrzött piaci részesedés jellemzi.

A „vagy-vagy” instabilitás helyzete adódik, i.e. vagy az erőfeszítések fokozásával, a „Zvezda” mezőgazdasági vállalkozássá válással, vagy a piac elhagyásával. A társaság mezőgazdasági vállalkozásának általában nincs elegendő forrása erőfeszítéseinek növelésére, pl. az elfoglalt piaci részesedés nem biztosítja a szükséges hasznot. Pénzügyi támogatásra van szükség a „Daynaya Korova” mezőgazdasági vállalkozástól.

A fő stratégia jelentős pénzeszközök befektetése a reklámozásba, a termék piaci hiányosságainak azonosítása és fogyasztói tulajdonságainak javítása a stabil, garantált értékesítési piac kialakítása és azon belüli pozíciójának megszilárdítása érdekében.

4. SHP "kutya". Ez a mezőgazdasági vállalkozás csekély bevételt termel, alacsony költségeket igényel, nincs kilátása, és fel kell számolni. Az ilyen termékekre jellemző az alacsony részesedés a gyengén növekvő vagy stabilizálódó iparágban. Nyereség nincs, pozíciójuk megőrzéséhez pedig nagy az alapigény.

A stratégiai lehetőség ugyanaz, mint a „kutyák a jászolban” - akár elhagyják a piacot, akár egy magasan specializált szegmens után kutatnak, hogy vezető pozíciót szerezzenek benne: a „Kutya” mezőgazdasági vállalkozás terhet jelent a vállalat számára.

A kereslet és a piaci pozíció életciklusgörbéjének elemzése alapján összeállítják a vállalat mezőgazdasági termelésének mátrixát (5.6. ábra).

Egy ilyen mátrix az egyes mezőgazdasági vállalkozások tevékenységeinek jellegére vonatkozó konkrét döntések halmazát képviseli:

• - A „Zvezda” mezőgazdasági vállalkozást meg kell védeni és meg kell erősíteni;
• - lehetőség szerint megszabadulni a „Kutya” mezőgazdasági vállalkozástól;
• - A „Tejtehén” mezőgazdasági vállalkozás felett szigorú tőkebefektetési ellenőrzés szükséges;
• - Az SHP „Wild Cat” speciális elemzésnek és vizsgálatnak van alávetve, hogy meghatározzák azokat a feltételeket, elsősorban az eszközöket, amelyek mellett „csillaggá” válhat.

• *-A mezőgazdasági termelés jellemző fejlődési útja
• ---A hatékony pénzáramlás főbb irányai

Rizs. 5.6. A vállalat SHP mátrixa

Ezeket a döntési sorozatokat normatív stratégiáknak nevezzük, mert alapvető cselekvési mintákat határoznak meg. A vállalkozás stratégiai céljainak áttekinthetőségén túlmenően ennek a modellnek az az előnye, hogy lehetővé teszi a piaci pozíciókra vonatkozó döntések meghozatalát és a forráselosztást a mezőgazdasági vállalkozások között. Ennek a modellnek azonban vannak hátrányai:

• - csak két jellemzőt használ;
• - alacsony érzékenységgel rendelkezik, mivel a jellemző értékek csak „magas - alacsony”.

Az SHP mátrix használatához meg kell határozni a piaci pozíciót, amelyet a piaci részesedési együtthatóval (MSR) becsülünk meg a következő képlet segítségével

Ha a CDR érték > 1, a piaci részesedést magasnak értékelik a CDR-rel

Egy termék előállításának akkor van értelme a társaság számára, ha a Wild Cat mezőgazdasági vállalkozásból a Zvezda mezőgazdasági vállalkozásba, majd a Cash Cow mezőgazdasági vállalkozásba kerül.

Az utolsó lépés a portfólió pénzügyi egyensúlyának ellenőrzése: szükséges, hogy a vadmacskák fejlesztéséhez és a sztárok fenntartásához szükséges forrást a készpénzes tehenekből és a kutyák felszámolásából származó bevétel biztosítsa.

A portfólióelemzés (PA) elvégzése számos nehézség leküzdésével jár, amelyek közül meg kell jegyezni: a piac határainak és méretének helyes meghatározása; ugyanazon termék piacának eltérő jellege; a kilátások értékelésének következetlensége (vagy annak hiánya) a különböző mátrixok kritériumai szerint. Ezen túlmenően minden PA módszer feltételezi, hogy előnyösebb a magas növekedési ütemű piacokon befektetni, ami igaz a hosszú távú tevékenységekre, de a folyó költségek melletti hatékonyság elemzésénél figyelembe kell venni, hogy ezeknek a költségeknek az összege alacsonyabb a piacokon.

Ezeknek a modelleknek a fő hátránya statikus természetük. Csak egy bizonyos ideig tükrözik a helyzetet. Mindazonáltal a modellek lehetővé teszik a stratégiák meghatározását megalapozó alábbi alapkérdések megválaszolását: milyen állapotban van a vállalkozás „portfóliója”, szükséges-e változtatni rajta, milyen változtatásokat kell végrehajtani, hogyan lehet összekapcsolni őket a külső környezet változásaival stb.

A következő mutatókat használják:

• - a mezőgazdasági vállalkozások részesedése a vonzó iparágakban;
• - az összes mezőgazdasági vállalkozás össznyeresége és abban való részesedése;
• - a „pénzes tehenek”, „csillagok”, „kutyák” és „vadmacskák” aránya a vállalati programban (jelenlegi és jövőbeli);
• - a verseny szempontjából sérülékeny mezőgazdasági vállalkozások száma stb.

A stratégiai fejlesztési lehetőségek elemzésének összetettebb módszere, amely megbízhatóbb eredmények elérését teszi lehetővé, egy modell a marketingstratégia profitra gyakorolt ​​hatásának felmérésére. (PIMS), a General Electric fejlesztette ki, és módosította a Harvard Business School és a Marketing Research Institute munkatársai. A módszertan lényege a befektetett tőke profitmutatóinak többszörös regressziójának kiszámítása ( ROI) valamint a különböző tényezőkön alapuló cash flow. A megtérülést a bevétel összegének az eszközök könyv szerinti értékéhez viszonyított arányaként számítják ki.

A ROI és a cash flow változását magyarázó tényezők közé tartozik a piac fejlődését jellemző mutatók teljes készlete, a vállalat és a versenytárs termelési képességei, a makrogazdasági folyamatok alakulása stb.

A PIMS számítások eredményei a PA-ban használt mátrixok halmaza, amely lehetővé teszi a lehetséges fejlesztési lehetőségek különböző szempontok szerinti értékelését.

A PIMS lehetővé teszi az iparág és a piac fejlettségének átlagos szintjének kiszámítását, egy vagy több tényező értékének változtatásával stratégiai érzékenységi elemzést, valamint a jövedelmezőség szempontjából a legjobban szabályozható tényezők kombinációjának kiválasztását.

A stratégia konkrét projektekhez és programokhoz való hozzáigazítása projektkiválasztási módszerek alapján történik.

A projektkiválasztási folyamat több szakaszból áll. A kezdeti szakasz - a jelenlegi helyzet és a lehetséges fejlődési irányok felmérése - brainstorming módszerrel és morfológiai elemzéssel történik.

A következő szakasz - a potenciális innováció gazdasági értékelése többtényezős pontozási modellek alapján történik. A tényezők „Kereskedelmi vonzerő” és „A vállalat erőforrás-képességei” elnevezésű csoportokba vannak csoportosítva.

A fő szempontok, amelyek alapján a kereskedelmi vonzerőt értékelik, a potenciális nyereség dinamikája, az árbevétel növekedési üteme, a termék versenyképessége a különböző piacokon, a termék módosításának valósága, ha az alapváltozatát a versenytársak elsajátítják, annak valószínűsége a találmány kereskedelmi fejlesztése megváltoztatja az iparág arculatát, a projekt politikai, társadalmi és egyéb következményeit. A maximális pontszám minden pozícióra 10 pont.

A vállalkozás erőforrás-képességét meghatározó tényezők a következők: a pénzügyi források rendelkezésre állása, a saját értékesítési hálózat elégségessége, a rendelkezésre álló termelési kapacitások, a tudományos-műszaki bázis erőssége, az alapanyagbázis megfelelősége a tervezett innovációknak. , tehetséges innovatív menedzserek jelenléte.

A „Kereskedelmi vonzerő” és a „Vállalat erőforrás-képességei” faktorok maximális pontszáma 120 pont. A gyakorlat bebizonyította, hogy azoknak a projekteknek, amelyek nem „hoznak meg” 70 pontot, valószínűleg nincs esélyük a sikerre.

A különböző szakaszokban alkalmazott stratégiai tervezési módszerek sokfélesége megköveteli a segítségükkel elért eredmények kompatibilitásának biztosítását, valamint a stratégiai tervezés végrehajtásának egységes eljárási rendjének kialakítását.

• Lyasko V. I. Vállalkozásfejlesztés stratégiai tervezése: tankönyv, kézikönyv egyetemek számára. M.: Vizsga, 2005.

Stratégia a piaci pozíció megerősítésére (példa)

amelyben a cég mindent megtesz annak érdekében, hogy adott termékkel a legjobb pozíciót nyerje el egy adott piacon. Az ilyen típusú stratégia megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel. Kísérletek történhetnek az úgynevezett horizontális integráció megvalósítására is, amelyben a vállalat igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett; „Az OAO Severstal fejlesztési stratégiája magában foglalja a vállalat pozíciójának megerősítését az orosz piacon” – mondta D. Yu, a cég értékesítési igazgatója. Goroshkov beszédében a 3. Kohászati ​​Csúcstalálkozón Moszkvában "A világ acél és nyersanyagai", amelyet a "Metal Bulletin" és a "Metals of Eurasia" magazinok rendeztek. 2004-ben a belföldi piac részesedése a Severstal OJSC teljes értékesítéséből 53% volt. A belföldi piachoz és az exporthoz viszonyított szállítási mennyiségek tervezett aránya 2005-ben 57%, illetve 43% lesz.

A Severstal annak érdekében, hogy növelje a cég jelenlétét a hazai piac fő makroszegmenseiben, így az autóiparban, az üzemanyag- és energiakomplexumban, a gépgyártásban, a regionális elosztásban, a Severstal számos olyan projektet valósít meg, amelyek célja a termelési volumen növelése és a fejlesztés. termékminőséget és kínálatának bővítését. Emellett nagy figyelmet fordítanak az ügyfélszolgálat fejlesztésére. D. Goroskov szerint jelenleg számos program és projekt megvalósítása van folyamatban, amelyek a fent felsorolt ​​problémák megoldását célozzák. Ezek a „Kulcsszámla-kezelés”, „Elektronikus kereskedési platform”, „Új típusú termékek”.

Utóbbira fókuszálva az értékesítési igazgató elmondta, hogy az elmúlt évben 23 új típusú terméket dobott piacra a Severstal. Az elsajátított új típusú termékek szállítási volumene 2004-ben 80%-kal nőtt 2003-hoz képest. A fő munka ebben az irányban a piacon legnépszerűbb termékek, például szalag-, szerkezeti-, nagyszilárdságú autóacél-minőségek fejlesztésében zajlott.

2005-ben a tervek szerint az IF acél, az API 5L szerinti hengerelt fém, a hővel szilárdított vasalás, valamint az autóipari nagyszilárdságú acélok értékesítési piacának bővítése érdekében folytatják az értékesítési volumen növelését és az értékesítési piac bővítését.

Stratégia

• Stratégia– egy szervezet hosszú távú, minőségileg meghatározott fejlődési iránya, amely a tevékenységi köréhez, eszközeihez és formájához, a szervezeten belüli kapcsolatrendszerhez, valamint a szervezet környezetben elfoglalt, a szervezetet vezető pozíciójához kapcsolódik. céljaihoz.

• A stratégia kidolgozásának megkezdése a szervezet kívánt jövőjéről alkotott kép kialakítását jelenti. A stratégia nem előrelátás vagy előrejelzés, hanem cselekvési program.

• A stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv, amelynek célja a szervezet küldetésének és céljainak megvalósítása.

• stratégia a piaci pozíció megerősítésére- a cég mindent megtesz annak érdekében, hogy egy adott termékkel a legjobb pozíciót szerezze meg egy adott piacon. Ennek megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel.

• piacfejlesztési stratégia- egy már gyártott termék új piacának felkutatásából áll;

• termékfejlesztési stratégia- magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával és értékesítésével a már elsajátított piacon.

• Az orosz fitnesz szolgáltatások piaca négy árszegmensben fejlődik:

• Prémium
• Középosztály
• Gazdaság (demokratikus)

• Az egyes szegmensek részesedése a fitneszklubok teljes látogatottságából:

• Luxus -5%
• Prémium - 12%
• középosztály - 32%
• Gazdaság (demokratikus) – 51%

• A Zebra Fitness Consulting LLC egy korlátolt felelősségű társaság.

• A Zebra Fitness Consulting hálózat gazdaságos, üzleti és prémium klubokat foglal magában. Számos klub rendelkezik SPA-központtal is, amely a klub minden klubkártya-tulajdonosának rendelkezésére áll.

• A klubok itt találhatók:

• M. Dynamo, st. Krasznoarmejszkaja, 11;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m. 1905, Shmitovsky Prospect, 16;

• m. Molodezhnaya, st. Tolbukhina, 10, épület 3;

• m. Otradnoe, Altufevskoe autópálya, 44. sz.

• m. Sokol, st. Baltijszkaja, 15 éves;

• m. Avtozavodskaya, st. Leninskaya Sloboda, 19;

• m. Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaya, 25.

• Az üzleti és prémium kategóriás kártyák tulajdonosainak lehetősége van ellátogatni a Zebra Fitness Consulting hálózatába tartozó összes klubba.

Integrált növekedési stratégiák – visszafelé vertikális integrációs stratégia, előre vertikális integrációs stratégia.

Diverzifikációs növekedési stratégiák – központosított diverzifikációs stratégia, horizontális diverzifikációs stratégia.

Csökkentési stratégiák – megszüntetési stratégia, betakarítási stratégia, csökkentési stratégia, költségcsökkentési stratégia.

A stratégia lényegében a döntéshozatal szabályainak összessége, amelyek irányítják a szervezet tevékenységét. „Általános elveket tartalmaz, amelyek alapján az adott szervezet vezetői egymással összefüggő döntéseket hozhatnak, amelyek célja a célok hosszú távú összehangolt és rendezett megvalósítása.”

Négy különböző szabálycsoport létezik:

A vállalat jelenlegi és jövőbeni teljesítményének értékelésére használt szabályok. Az értékelési szempontok minőségi oldalát általában útmutatónak, a mennyiségi tartalmat pedig feladatnak nevezzük.

Azok a szabályok, amelyek alapján a vállalat külső környezetéhez fűződő kapcsolata alakul, meghatározva, hogy milyen típusú termékeket és technológiát fejleszt, hol és kinek adja el termékeit, és hogyan érhet el előnyt a versenytársakkal szemben. Ezt a szabályrendszert termék-piaci stratégiának vagy üzleti stratégiának nevezik.

Azok a szabályok, amelyek alapján a szervezeten belüli kapcsolatok és eljárások jönnek létre. Gyakran nevezik őket szervezeti koncepciónak.

Azokat a szabályokat, amelyek szerint egy cég végzi napi tevékenységét, ezeket alapvető működési eljárásoknak nevezzük.

38. Koncentrált növekedési stratégiák.

A koncentrált növekedési stratégia változáshoz kapcsolódik termék és piacés nem érintik a másik két elemet: a vállalat a termék fejlesztésére vagy új termék előállítására törekszik, anélkül, hogy az iparágat megváltoztatná, és lehetőséget keresne a meglévő piacon elfoglalt pozíciójának javítására vagy új piacra lépésre. A koncentrált növekedési stratégiák típusai a következők:

1) stratégia a piaci pozíció megerősítésére(egy adott piacon meglévő termékkel);

2) piacfejlesztési stratégia(új piacok keresése a készülő termék számára);

3) termékfejlesztési stratégia(új termék előállítása és értékesítése a már fejlett piacon).

39. Integrált növekedési stratégiák.

Üzleti stratégiák, amelyek magukban foglalják a cég bővítését új struktúrák hozzáadásával. Ezeket a stratégiákat integrált növekedési stratégiáknak nevezzük. Jellemzően egy cég folyamodhat ilyen stratégiákhoz, ha erős üzletágban működik, nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni, ugyanakkor az integrált növekedés nem ütközik hosszú távú céljaival. Egy cég integrált növekedést követhet akár tulajdonszerzéssel, akár belülről történő terjeszkedéssel. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.

Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:

· a fordított vertikális integráció stratégiája a vállalat növekedését célozza akvizícióval vagy beszállítói kontroll megerősítésével. A vállalat vagy leányvállalatokat hozhat létre, amelyek ellátást végeznek, vagy felvásárolhat olyan cégeket, amelyek már szállítanak. A fordított vertikális integrációs stratégia megvalósítása nagyon kedvező eredményeket hozhat egy vállalatnak, mivel csökkenni fog az alkatrészárak ingadozásaitól és a beszállítói igényektől való függése. Sőt, az árubeszerzések, mint egy vállalat költséghelye, a fordított vertikális integráció esetén bevételi központtá alakulhatnak;

· az előre irányuló vertikális integráció stratégiája a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfelhasználó között elhelyezkedő struktúrák, nevezetesen a disztribúciós és értékesítési rendszerek feletti ellenőrzés megszerzésén vagy megerősítésén keresztül. Ez a fajta integráció nagyon előnyös, ha a közvetítői szolgáltatások nagymértékben bővülnek, vagy ha a vállalat nem talál magas színvonalú közvetítőt.

40. Diverzifikációs stratégiák.

Az egyik típusú vállalkozásra való összpontosítás szervezeti, vezetési és stratégiai előnyökkel jár. Amíg egy vállalat a növekedés révén nyereséget termel egy érett iparágban, nincs szükség diverzifikációra: a diverzifikáció nem stratégiai cél. Egy dinamikus külső környezetben a diverzifikáció a belső és külső rugalmasság bizonyos szintjének elérésének alapjává válik. Ebben az esetben négy összetevő változik: a piac, a termék, az iparág és a vállalat pozíciója az iparágban.

A diverzifikáció a tevékenységek új területekre való kiterjesztését jelenti. A diverzifikációs stratégia megfelelő, ha:

- szűkülnek a jelenlegi üzletfejlesztési lehetőségek;

- új lehetőségek nyílnak meg;

- átviheti a meglévő képességeket más iparágakba;

- csökkennek a termelési költségek;

- rendelkezésre állnak az erőforrások (beleértve a szervezetieket is).

A diverzifikációra vonatkozó döntés a várakozások és előrejelzések alapján történik. A diverzifikációs stratégia kidolgozásakor a következő három kritériumot kell használnia:

1) az iparág vonzereje;

2) az iparba való belépés költségei;

A legelterjedtebb, gyakorlatban tesztelt és széles körben nyilvánosságra hozott üzleti stratégiákat általában ún alapvető, vagy hivatkozás.

A szervezeti növekedés négy különböző megközelítését tükrözik, és az alábbi elemek közül egy vagy több állapotában bekövetkezett változásokhoz kapcsolódnak:

• a szervezet pozíciója az iparágon belül,

  technológia.

Ezen öt elem mindegyike két állapot egyikében lehet (meglévő vagy új).

1. A referenciastratégiák első csoportja smink koncentrált növekedési stratégiák.

Ez magában foglalja a termék és (vagy) piac változásaihoz kapcsolódó stratégiákat. Más elemeket nem érintenek.

Amikor ezeket a stratégiákat követi, egy szervezet megpróbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni anélkül, hogy az iparágát megváltoztatná. Piac szempontjából a szervezet keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy lehetőségeket, hogy új piacra lépjen.

Az első csoport speciális stratégiái:

Stratégia a piaci pozíció erősítésére - a cég mindent megtesz annak érdekében, hogy ezzel a termékkel a legjobb pozíciót szerezze meg ezen a piacon. Ennek a stratégiának a megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel. Megvalósítása lehetővé teszi a „horizontális integrációt” is, amelyben a vállalat igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett.

Piacfejlesztési stratégia az, hogy új piacokat találjunk egy már gyártott terméknek.

Termékfejlesztési stratégia magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával. Célszerű a cég által már kialakított piacon értékesíteni.

2. A referenciastratégiák második csoportja olyan üzleti stratégiákat dolgozzon ki, amelyek magukban foglalják a vállalat bővítését új struktúrák hozzáadásával. Úgy hívják integrált növekedési stratégiák. Jellemzően egy cég folyamodhat ezekhez a stratégiákhoz, ha erős üzleti tevékenységet folytat, és nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni. Ugyanakkor az integrált növekedés sem ingatlanszerzéssel, sem belülről történő terjeszkedéssel nem mond ellent növekedésének. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.

Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:

Fordított vertikális integrációs stratégia , amelynek célja a vállalat növekedése a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével, valamint az ellátást végző leányvállalatok létrehozásával. A visszafelé irányuló vertikális integrációs stratégia megvalósítása kedvező eredményeket hozhat a cégnek az alkatrészárak ingadozásaitól és a beszállítói igényektől való függésének csökkentése tekintetében. A beszerzések, mint egy vállalat költséghelye, a fordított vertikális integráció esetén bevételi központtá alakulhatnak.

Előre vertikális integrációs stratégia , amely a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfogyasztó között elhelyezkedő struktúrák feletti irányítás megszerzése vagy megerősítése révén, azaz. elosztó és értékesítési rendszerek felett. Ez a fajta integráció akkor előnyös, ha a közvetítői szolgáltatások bővülnek, vagy a vállalat nem talál magas színvonalú munkát végző közvetítőt.

3. A referenciastratégiák harmadik csoportjaüzlet fejlesztés - diverzifikált növekedési stratégiák- akkor valósulnak meg, ha egy adott piacon egy adott iparágon belül adott termékkel a cégek nem tudnak tovább fejlődni. Az ilyen típusú stratégiákat az alábbiakban tárgyaljuk.

Középpontos diverzifikációs stratégia egy meglévő vállalkozásban elérhető további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul új termékek előállításához. Az üzlet középpontjában továbbra is a meglévő termelés áll, és a fejlett piacban rejlő lehetőségek, az alkalmazott technológia, valamint a cég működésének egyéb erősségei alapján új termelés jön létre.

Horizontális diverzifikációs stratégia magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon olyan új termékek révén, amelyek a jelenleg használttól eltérő új technológiát igényelnek. Ezzel a stratégiával a vállalatnak olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználnák a vállalat meglévő képességeit, például az ellátás területén. Mivel az új terméknek a fő termék fogyasztójára kell irányulnia, minőségének ki kell egészítenie a már előállított terméket. E stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat előzetesen felmérje saját kompetenciáját egy új termék gyártásában.

Példa erre az autógyártó cég motorkerékpár-gyártási stratégiája.

Konglomerátum diverzifikációs stratégia abban nyilvánul meg, hogy a vállalat olyan új termékek gyártásával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártottakhoz. Az új termékek új piacokon kerülnek értékesítésre. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, hiszen a sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ (a személyzet, és különösen a vezetők kompetenciája, a piac életének szezonalitása, a szükséges pénzmennyiség rendelkezésre állása stb.) .

Példa erre a hűtőszekrények gyártásának megszervezése egy kohászati ​​üzemben.

Jelenleg a legtöbb külföldi konszern széles körben diverzifikált vállalkozás.

Ennek a diverzifikációs stratégiának a fő veszélye az erők szétszóródása. Ezért a stratégiát elsősorban a nagy potenciállal rendelkező nagy szervezetek valósíthatják meg.

4. A referenciastratégiák negyedik típusaüzlet fejlesztés - csökkentési stratégiák. Ezeket a stratégiákat akkor hajtják végre, amikor a vállalatnak át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének szükségessége miatt, különösen akkor, ha visszaesések és drámai változások következnek be a gazdaságban (például szerkezeti alkalmazkodás stb.). Ezekben az esetekben a cégek célzott és tervezett csökkentési stratégiákhoz folyamodnak. E stratégiák megvalósítása gyakran nem fájdalommentes a vállalat számára. Azonban világosan meg kell értenünk, hogy ezek ugyanazok a vállalatfejlesztési stratégiák, mint a tárgyalt növekedési stratégiák; bizonyos körülmények között nem kerülhetők el; Ez az egyetlen lehetséges üzletmegújítási stratégia, hiszen az esetek túlnyomó többségében a megújulás és az általános gyorsítás az üzletfejlesztés egymást kizáró folyamatai.

Négyféle célzott vállalkozáscsökkentési stratégia létezik:

Kiküszöbölési stratégia - a csökkentési stratégia korlátozó esete. Akkor kerül sor, ha a társaság nem tud további üzleti tevékenységet folytatni.

Betakarítási stratégia magában foglalja a hosszú távú üzleti szemlélet feladását a rövid távú bevétel maximalizálása érdekében. Ezt a stratégiát olyan zsákutcában lévő vállalkozásokra alkalmazzák, amelyeket nem lehet nyereségesen eladni, de a betakarítás idején bevételre tehet szert. Ez a stratégia magában foglalja a nyersanyagok, anyagok, alkatrészek és munkaerő beszerzési költségeinek csökkentését. Maximális bevételt biztosít a meglévő termék értékesítéséből és a termelés folyamatos csökkentéséből. A „betakarítási” stratégia célja, hogy az adott üzletet fokozatosan nullára csökkentse a maximális összbevétel elérése érdekében.

Csökkentési stratégia - egy cég bezárja vagy eladja egyik részlegét (vagy üzletágát) annak érdekében, hogy hosszú távon megváltoztassa tevékenysége határait. Ezt a stratégiát gyakran diverzifikált cégek hajtják végre, amikor az egyik iparág nem illeszkedik jól a többihez. Ezt a stratégiát akkor valósítjuk meg, amikor a vállalat hosszú távú céljaival jobban összeegyeztethető, ígéretesebb fejlesztésekhez vagy újak indításához szükséges forrásokat szerezni.

Költségcsökkentési stratégia. A fő gondolat az, hogy keressük a lehetőségeket a költségek csökkentésére, és megfelelő intézkedéseket hajtsunk végre a költségek csökkentésére. Ennek a stratégiának vannak bizonyos sajátosságai: inkább a viszonylag kis költségforrások kiküszöbölésére összpontosít; végrehajtása átmeneti vagy rövid távú intézkedések jellegű, és a termelési költségek csökkenésével, a munka termelékenységének növekedésével, a munkaerő-felvétel csökkentésével, sőt elbocsátásával, a jövedelmező áruk gyártásának leállításával és a bezárással jár. jövedelmező létesítmények.

A gyakorlatban egy vállalat egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez különösen gyakori a diverzifikált cégek körében. A stratégiák megvalósításának bizonyos sorrendjét a vállalat végrehajthatja. Az első és a második esettel kapcsolatban azt mondják, hogy a cég végzi kombinált stratégia.