Rozvoj podnikateľskej činnosti podniku určujú tieto okolnosti, a to: na akom trhu pôsobí, t.j. či ide o rozvinutý trh alebo nie a s akými tovarmi/druhmi služieb podnik vstupuje na trh (produkty, ktoré sú na tomto trhu nové alebo nie).

Smery stratégie posilňovania trhových pozícií sú spravidla prezentované vo forme matice zostavenej v závislosti od produktu a trhu (tabuľka 5.2).

Tabuľka 5.2. Matica základných stratégií rastu produktového trhu

Pole A1 sa vyznačuje stratégiou hlbokého prieniku („starý“ produkt – „starý“ trh). Táto stratégia je účinná, keď trh ešte nie je nasýtený. Konkurenčnú výhodu môže podnik dosiahnuť znížením výrobných nákladov a predajných cien služieb.

Pole A2 je charakterizované stratégiou expanzie trhu („starý“ produkt – „nový“ trh). Pri využívaní tejto stratégie sa firma snaží zvýšiť objem predaja svojich tovarov (služieb) na nových trhoch alebo v nových segmentoch existujúceho trhu.

Oblasť B1 je charakterizovaná stratégiou vývoja produktu („nový“ produkt – „starý“ trh). Táto stratégia je účinná pri vytváraní nových modifikácií produktov pre existujúce trhy.

Pole B2 je charakterizované stratégiou diverzifikácie („nový“ produkt – „nový“ trh). Táto stratégia slúži na elimináciu závislosti firmy na produkcii konkrétneho produktu (služby) alebo na určitom trhu.

Základné stratégie pôsobenia podniku na trhu predurčujú aj hlavné typy stratégií strategických obchodných jednotiek (SBU), z ktorých možno rozlíšiť tri hlavné typy:

• 1. Ofenzívna stratégia (útok) – stratégia dobytia a rozšírenia podielu na trhu.
• 2. Obranná stratégia – stratégia udržania existujúceho podielu na trhu.
• 3. Stratégia ústupu - stratégia znižovania podielu na trhu za účelom zvýšenia zisku v dôsledku postupného stiahnutia sa z trhu alebo likvidácie daného podniku.

Použitie jedného alebo druhého typu stratégie poľnohospodárskej výroby podniku je určené jeho postavením na trhu, ktoré je charakterizované jeho podielom na trhu (v percentách). V závislosti od podielu na trhu sa rozlišujú nasledovné pozície spoločnosti a jej stratégie poľnohospodárskej výroby.

• 1. Líder (podiel na trhu - 40%) sa cíti sebavedomo a je prvý, kto preberá iniciatívu v oblasti cien nových produktov. Na obranu sa vodca uchyľuje k rôznym akciám:
  • - „obrana pozície“ - vodca vytvára bariéry (cena, licencie) v hlavných smeroch útokov konkurentov;
  • - „obrana bokov“ - vodca identifikuje kľúčové zóny, pokročilé opevnené body pre aktívnu obranu aj protiútok;
  • - „preemptívna obrana“ - vodca sa organizuje pred súperom pomocou špeciálnych signálov, ktoré neutralizujú útok, napríklad šírenie informácií o nadchádzajúcom znížení ceny;
  • - „protiofenzíva“ - po ofenzíve sa vodca zastaví a potom zasiahne slabé miesto konkurenta, napríklad ukáže spoľahlivosť svojho produktu a nespoľahlivé prvky produktu konkurenta;
  • - „mobilná obrana“ - líder rozširuje svoj vplyv prostredníctvom diverzifikácie výroby, identifikácie hlbokých potrieb zákazníkov;
  • - „kompresívna obrana“ - líder sa sťahuje z oslabených segmentov trhu a súčasne posilňuje tie najsľubnejšie.
• 2. Uchádzač o vedenie (podiel na trhu – 30 %) sa cíti sebaisto iba vtedy, ak zaútočí ako prvý. Možné sú rôzne možnosti útoku:
  • - „frontálny útok“ sa uskutočňuje v mnohých smeroch (nové produkty a ceny, reklama a predaj) a vyžaduje značné zdroje;
  • - „obkľúčenie“ - pokus zaútočiť na celé alebo významnú časť trhového územia lídra;
  • - „obchvat“ - prechod na výrobu zásadne nového tovaru, rozvoj nových trhov alebo implementácia technologického skoku;
  • - „gorilí útok“ - malé prudké útoky využívajúce nie úplne správne metódy na demoralizáciu súpera.
• 3. Nasledovateľ, alebo nasledovník (podiel na trhu – 20 %) – táto rola spočíva v nasledovaní lídra na značnú vzdialenosť, čím šetríte námahu a peniaze.
• 4. Nováčik (zakorenený v medzere na trhu) (podiel na trhu – 10 %) – s touto úlohou začínajú nováčikovia. Ide o hľadanie „výklenku“ na trhu dostatočne uspokojivej veľkosti a ziskovosti.

Stratégie rastu možno implementovať pomocou:

• - rozšírenie objemu predaja tovaru s cieľom lepšieho využitia trhového potenciálu;
• - vstup na už rozvinuté trhy s novými produktmi;
• - s už vyrobeným tovarom na nové, ešte nerozvinuté trhy;
• - diverzifikácia;
• - akvizícia nových podnikov;
• - vstup na nové trhy s novými produktmi.

Treba si uvedomiť, že najmenej rizikové je

rozšírenie predaja už vyrobeného tovaru. Potom prichádza vstup s novým tovarom na staré trhy a vstup so starým tovarom na nové trhy. Najrizikovejšie je vstup na nový trh s novým produktom.

Stratégia rastu je zameraná na využitie trhových príležitostí. Práca so starým produktom na starom trhu si nevyžaduje nové znalosti a zručnosti ani v oblasti marketingu, ani technológie. Stratégia rozširovania predaja vyrobeného tovaru na už aktívnych trhoch preto podlieha minimálnemu riziku.

Zároveň je táto stratégia ťažko realizovateľná na vyspelých trhoch, ktoré už boli vyvinuté. Dôvodom je skutočnosť, že rozširovanie objemov predaja na vyspelých trhoch si vyžaduje odobratie zákazníkov konkurentom. Získanie zákazníkov lojálnych konkurentom si môže vyžadovať značné finančné náklady.

O niečo rizikovejší je vstup na nové trhy s už vyrobeným produktom. Takéto ukončenie si môže vyžadovať dodatočné finančné investície na vedenie reklamných kampaní a prispôsobenie produktov novým požiadavkám. Vstup na nové trhy si vyžaduje aj významný marketingový prieskum, ktorý identifikuje nové požiadavky a vkus spotrebiteľov.

Vývoj nových produktov si vyžaduje okrem značných finančných investícií aj získanie licencií, povolení na výrobu a rôzne druhy činností. Dodatočné požiadavky na finančné zdroje spolu s neznámymi reakciami spotrebiteľov na nové produkty/služby prinášajú nové riziká.

Diverzifikácia (vstup na nové trhy s novými produktmi) je najrizikovejšou činnosťou pri implementácii stratégie rastu, keďže sa tu spája riziko vývoja nových produktov s rizikom vstupu na nové trhy.

Vlastnosti stratégie na posilnenie trhových pozícií pre malé firmy

Hlavnou črtou rozvoja malých firiem v trhových podmienkach je ich flexibilita, t.j. schopnosť rýchlo reštrukturalizovať svoje výrobné aktivity v závislosti od situácie na trhu. Hlavné stratégie správania malého podniku sú uvedené v matici (tabuľka 5.3).

Pole 1. Stratégia kopírovania („Falošná huba“). Podstatou je, že malá firma, využívajúca výsledky výskumnej a vývojovej práce väčších firiem na originálnych produktoch, vyrába kópie týchto produktov, ktoré sú spravidla cenovo a kvalitatívne výrazne nižšie ako originál.

Tabuľka 5.3. Hlavné typy stratégie malých firiem

Oblasť 2. Stratégia optimálnej veľkosti (“The Wise Minnow”) Malá spoločnosť funguje podľa hesla: “nevystrkuj hlavu” za hranice svojho trhu. Táto stratégia síce zabezpečuje prežitie malej firmy, no slúži ako prekážka rozšírenia jej aktivít.

Pole 3. Stratégia participácie na produkte veľkej spoločnosti (“Stinging Bee”). Využitie tejto stratégie je možné vtedy, keď samostatný malý prvok produktu väčšej spoločnosti je konečným produktom pre túto spoločnosť. Aby sa malá spoločnosť vyhla závislosti od väčšej spoločnosti, mala by sa snažiť obmedziť podiel obratu pripadajúci na jedného veľkého klienta, t.j. malá firma by sa mala snažiť dodávať tovar niekoľkým veľkým firmám tak, aby podiel každej z nich na celkových tržbách firmy nepresiahol 20 %. To umožňuje malým firmám, ako sú „žihľavé včely“, prinútiť väčšie firmy „točiť“ a nastavením nízkych cien za predaj produktov prinútiť veľké firmy, aby sa zbavili neproduktívnych divízií.

Pole 4. Stratégia využitia výhod veľkej spoločnosti („Chameleón“). Ide o takzvanú franchisingovú stratégiu, podľa ktorej sa medzi malým podnikom a veľkou spoločnosťou uzatvára dohoda, podľa ktorej sa veľká spoločnosť zaväzuje dodávať malej firme vlastný tovar, reklamné služby, osvedčené obchodné technológie, poskytuje krátkodobú pôžičku za zvýhodnených podmienok a prenajíma jej zariadenie. Malá firma sa zas zaväzuje, že bude mať obchodné kontakty výhradne s touto veľkou firmou, bude podnikať „podľa pravidiel“ tejto veľkej firmy a prevedie podiel z predajnej sumy určenej dohodou v prospech veľkej firmy.

Vlastnosti stratégie na posilnenie trhových pozícií pre stredne veľké spoločnosti

Stredne veľké podniky sú stláčané neresťou tlače veľkých firiem a štipľavými štipkami malých. Ich prežitie charakterizujú špecializované stratégie. Stredne veľké firmy organizujú svoje aktivity v závislosti od tempa rastu trhu a možnej miery ich rastu (tabuľka 5.4).

Pole 1 – stratégia zachovania existujúceho stavu. Pri tejto stratégii existuje riziko straty medzery v dôsledku meniacich sa potrieb.

Pole 2 – použitie tejto stratégie je diktované skutočnosťou, že spoločnosť zažíva akútny nedostatok financií na udržanie svojej pozície v rámci výklenku. Priemerná firma začína hľadať veľkú spoločnosť, ktorá by ju mohla absorbovať a udržiavať ju ako relatívne nezávislú, autonómnu výrobnú jednotku. Využitie finančných zdrojov veľkej spoločnosti umožňuje tej strednej udržať si svoje miesto vo výklenku. Pomocou tejto stratégie môže priemerná firma neustále meniť majiteľa, pričom si zachováva svoju špecializáciu.

Pole 3 - pri použití tejto stratégie spoločnosť čelí problémom spojeným s rastom a potrebou zdrojov:

• - spoločnosť rastie tak rýchlo ako medzera na trhu;
• - podnik musí mať primerané zdroje na podporu svojho zrýchleného rastu.

Pole 4 – Táto stratégia je účinná len vtedy, keď je medzera na trhu pre priemernú firmu príliš úzka. Spoločnosť, ktorá dosiahla hranice medzery na trhu z hľadiska objemu predaja, bude čeliť konkurencii väčších spoločností. Pre tento „rozhodujúci boj“ musí spoločnosť akumulovať primerané zdroje.

Vlastnosti stratégie na posilnenie trhových pozícií pre veľké spoločnosti

Veľké firmy, na rozdiel od malých, majú väčšie možnosti:

• - organizácia hromadnej štandardizovanej výroby;
• - rozšírenie pôsobnosti (diverzifikácia výroby) v oblastiach.

V tomto smere sú stratégie rastu veľkých firiem postavené v závislosti od stupňa diverzifikácie a mier rastu (tabuľka 5.5).

Tabuľka 5.5. Matica rastových stratégií veľkých firiem

Pole 1 - „Proud Lions“ - to je stratégia popredných firiem vo výrobe produktov, ktorých rast objemu výroby sa uskutočňuje vysokou rýchlosťou, ale v malom rozsahu (napríklad výroba spotrebnej elektroniky ).

Pole 2 – „Mighty Elephants“ je stratégia firiem, ktoré zaujímajú stabilnú pozíciu na trhu a majú priemerné miery rastu objemu produkcie, ale na rozdiel od vyššie uvedených firiem je stupeň diverzifikácie ich produkcie širší, napr. pokrývať výrobu všetkých elektrických zariadení.

Pole 3 – „Sluggish hrochy“ – táto stratégia je typická pre firmy s vysokým stupňom diverzifikácie a nízkymi mierami rastu produkcie, t.j. pre spoločnosti, ktoré vyrábajú všetko, dokonca aj „klince“, samy. Sortiment výrobkov vyrábaných týmito spoločnosťami je mimoriadne široký - od pomerne jednoduchých (napríklad holiace strojčeky) až po zariadenia, ktoré sú jedinečné vo svojej zložitosti (napríklad zariadenie na liečbu nervov).

Na určenie smeru tvorby stratégie sa používa model „Atraktivita trhu - výhody v konkurencii“, ktorý vyvinuli špecialisti poradenskej firmy McKenzie (USA).

Charakteristickými znakmi modelu sú atraktívnosť trhu a výhody podniku v konkurencii. Atraktívnosť trhu sa hodnotí množstvom ukazovateľov, ktoré odrážajú vyhliadky na rast trhu, vplyv spotrebiteľov, príležitosti na zmeny cien atď.

Konkurenčná výhoda je určená relatívnou pozíciou na trhu. Model má formu matice dvoch súradníc. Pozície podniku sa v matici odrážajú v kruhu, ktorého plocha zodpovedá jednej alebo druhej hodnote strategickej obchodnej jednotky (SBU) (tabuľka 5.6).

Tabuľka 5.6. Matica „Atraktivita trhu – konkurenčné výhody“

Matica obsahuje deväť polí. Pravé horné pole je stratégia pre investície a rast, pravé dolné pole je stratégia na získanie maximálnych výhod; ľavé horné pole je stratégia posilňovania pozícií prostredníctvom vytvárania konkurenčných výhod, ľavé dolné pole je stratégia odchodu z daného trhu alebo stratégia čakania, kým konkurenti odídu ako prví, po ktorej bude možné získať väčší podiel na trhu. Pre MVE umiestnené v strede sa rozhodnutia prijímajú v závislosti od charakteru situácie.

Použitie modelov nám umožňuje identifikovať možnú škálu stratégií. Atraktivita strategických obchodných jednotiek sa hodnotí pomocou nasledujúcej metodiky.

V nestabilných trhových podmienkach je vhodné merať vyhliadky rozvoja poľnohospodárskych podnikov podľa viacerých kritérií.

• 1. Na posúdenie možného vplyvu životného cyklu je potrebné vziať do úvahy dve fázy, a to neukončenú časť súčasnej fázy a nasledujúcu fázu.
• 2. Pre zohľadnenie možného vývoja konkurencie je potrebné uviesť dva na sebe nezávislé odhady ziskovosti – krátkodobý a dlhodobý.
• 3. Do úvahy treba vziať aj úroveň budúcej nestability. Prax vyvinula niekoľko rôznych metód hodnotenia atraktívnosti poľnohospodárskych produktov. Jeden z najbežnejších je nasledujúci:
  • - v prvej fáze sa vykonáva prognóza ekonomických, sociálnych, politických a technologických podmienok pre tie poľnohospodárske podniky, o ktoré má podnik záujem. Na predpovedanie možno použiť najpopulárnejšie metódy, ale najpoužívanejšou metódou je vývoj scenárov pre budúce podmienky;
  • - v druhej fáze sa analyzuje stupeň vplyvu najdôležitejších trendov a náhodných udalostí na príslušnú poľnohospodársku produkciu, v dôsledku čoho sa určí miera nestability v tejto jednotke a zohľadní sa prejav nestability ako prostredníctvom priaznivých trendov (O), tak aj nepriaznivých (T);
  • - v tretej fáze sa vykoná extrapolácia predchádzajúcich trendov rastu (G) a ziskovosti (P);
  • - v štvrtej fáze sa vyhodnotia možné zmeny existujúcich trendov dopytu na základe analýzy faktorov, ktoré ho určujú;
  • - v piatom štádiu sa trendy rastu v krátkodobom a dlhodobom horizonte určujú pomocou bodov intenzity určených podľa nasledujúcej tabuľky (tabuľka 5.7);

Tabuľka 5.7. Posúdenie zmien v predpokladanom raste strategickej obchodnej jednotky

• - v šiestej etape sa extrapolácia rastových trendov opraví s prihliadnutím na výsledky získané v piatej etape;
• - v siedmej fáze sa extrapolácia údajov o ziskovosti opraví na základe analýzy konkurenčného tlaku, určeného podľa stupnice uvedenej v tabuľke. 5,8;

Tabuľka 5.8. Posudzovanie zmien v ziskovosti zón strategického riadenia

V ôsmej etape sa podáva všeobecné hodnotenie atraktívnosti poľnohospodárskych podnikov v budúcnosti, berúc do úvahy vyhliadky, rast (G), ziskovosť (R) a možná úroveň nestability ( TO) podľa nasledujúceho vzorca

Atraktívnosť SHP = priem +R-H+ yO + aT,

Kde a, p,y, o - koeficienty určujú váhu každého faktora a súčet ich hodnôt by sa mal rovnať 1,0.

Spravidla sa počítajú dva hodnotenia atraktivity poľnohospodárskych podnikov – krátkodobé a dlhodobé.

Stupnica intenzity zmien sa pohybuje od -5 do +5. Ak sa predchádzajúce hodnoty charakteristiky zachovajú aj v budúcnosti, značka sa zastaví v strede stupnice, t.j. jeho hodnota bude nula.

Metódy portfóliovej analýzy

Na vypracovanie stratégie posilňovania trhových pozícií sa používajú rôzne metódy analýzy portfólia. Pripomeňme, že „portfólio“ podniku alebo podnikové portfólio je súbor relatívne nezávislých obchodných jednotiek (strategických obchodných jednotiek) patriacich jednému vlastníkovi. Portfóliová analýza (PA) je nástroj, pomocou ktorého manažment podniku identifikuje a vyhodnocuje svoje ekonomické aktivity s cieľom investovať prostriedky do svojich najziskovejších alebo najsľubnejších oblastí a znížiť/ukončiť investície do neefektívnych projektov. Zároveň sa hodnotí relatívna atraktívnosť trhov a konkurencieschopnosť podniku na každom z týchto trhov. Predpokladá sa, že portfólio spoločnosti by malo byť vyvážené, t.j. správna kombinácia produktov, ktoré potrebujú kapitál na ďalší rozvoj, musí byť zabezpečená s ekonomickými jednotkami, ktoré majú určitý nadbytočný kapitál.

Účelom analýzy portfólia je koordinácia obchodných stratégií a rozdelenie finančných zdrojov medzi obchodné jednotky spoločnosti. Portfóliová analýza sa vo všeobecnosti vykonáva podľa nasledujúcej schémy:

• 1. Všetky typy činností podniku (sortiment produktov) sú rozdelené do strategických obchodných jednotiek a úrovne v organizácii sa vyberajú na analýzu obchodného portfólia.
• 2. Určuje sa relatívna konkurencieschopnosť jednotlivých obchodných jednotiek a vyhliadky na rozvoj príslušných trhov. V tomto prípade sa zber a analýza údajov vykonáva v nasledujúcich oblastiach:
  • - atraktívnosť odvetvia;
  • - konkurenčné postavenie;
  • - príležitosti a hrozby pre podnik;
  • - zdroje a kvalifikácia personálu.
• 3. Vytvoria sa a analyzujú matice portfólia (matice strategického plánovania) a určí sa požadované obchodné portfólio a požadovaná konkurenčná pozícia.
• 4. Vypracuje sa stratégia pre každú obchodnú jednotku a obchodné jednotky s podobnými stratégiami sa spoja do homogénnych skupín.

Spomedzi rôznych metód portfóliovej analýzy sú najpoužívanejšie metódy uvedené v tabuľke. 5.9.

Tabuľka 5.9. Základné metódy analýzy portfólia

Konštrukcia matríc, ktoré umožňujú systematicky prezentovať výrobné schopnosti spoločnosti, atraktívnosť trhov a konkurencieschopnosť produktov, je počiatočnou fázou vykonávania PA. Podobné matice sú zostavené aj pre konkurenčné firmy, čo nám umožňuje predpovedať najpravdepodobnejšie smery ich aktivít. Potom sa vytvorí „cieľové“ portfólio stratégií, čo je súbor pokynov pre divízie spoločnosti pre každý produkt.

Zoberme si metódu Boston Consulting Group (BCG) alebo model Market Share - Market Growth.

Podstatou klasickej metódy BCG je určiť pomocou matice pomer rastu objemu dopytu a ukazovateľ charakterizujúci pomer podielu na trhu vlastneného spoločnosťou k trhovému podielu, ktorý vlastní jej popredný konkurent.

Tento pomer určuje komparatívnu konkurenčnú pozíciu podniku v budúcnosti.

Pre každý SZH sa robí posúdenie daných dvoch parametrov, ktoré zapadajú do zodpovedajúcich buniek.

BCG Matrix navrhuje nasledovný súbor rozhodnutí o ďalšej činnosti spoločnosti v príslušnom SZH:

• - „hviezdy“ na ochranu a posilnenie;
• - kedykoľvek je to možné, zbavte sa „psov“, ak neexistujú presvedčivé dôvody na ich držanie;
• - „dojné kravy“ vyžadujú prísnu kontrolu kapitálových investícií a prevod nadbytočných peňažných výnosov pod kontrolou vrcholového manažmentu spoločnosti;
• - „divoké mačky“ sú predmetom špeciálnej štúdie, aby sa zistilo, či sa s určitými investíciami nemôžu zmeniť na „hviezdy“.

Ryža. 5.5.

Bodkovaná čiara ukazuje, že „divoké mačky“ sa môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa neskôr, s príchodom nevyhnutnej zrelosti, zmenia na „psov“. Plná čiara znázorňuje prerozdelenie finančných prostriedkov od „dojných kráv“.

Matrica BCG pomáha vykonávať dve funkcie:

• - rozhodovať o zamýšľaných pozíciách na trhu;
• - v budúcnosti rozdeľovať strategické prostriedky medzi SZH.

BCG matica je použiteľná iba vtedy, ak rast objemu aktivity môže byť spoľahlivým meradlom vyhliadok (fáza životného cyklu sa nezmení, úroveň nestability je nízka).

Relatívna konkurenčná pozícia firmy môže byť určená jej podielom na trhu.

Okrem toho treba brať do úvahy rizikové faktory, znalosť minulých stratégií, reakcie na vlastníkov firmy zo strany investorov a spotrebiteľov a faktor času.

Koncept životného cyklu vytvoril základ pre vývoj tejto metódy, ktorá je jednou z metód PA - maticou „produktového portfólia“ spoločnosti, ktorú navrhla poradenská firma Boston Consulting Group. Táto metóda zahŕňa posúdenie schopností spoločnosti podľa dvoch kritérií:

• - rast trhu, meraný absolútnym objemom tržieb odvetvia a mierou jeho rastu;
• - veľkosť trhového podielu kontrolovaného spoločnosťou, meraná v percentách, a objem predaja v celom odvetví.

V súlade s touto metódou je celá oblasť činnosti podniku prezentovaná ako súbor „strategických ekonomických jednotiek“ (SBU), ktoré tvoria ekonomické „portfólio“ podniku. MVE sú oblasti podnikovej činnosti, ktoré sú od seba nezávislé a vyznačujú sa špecifickým produktom (alebo skupinou produktov), ​​okruhom zákazníkov a špeciálnymi trhovými cieľmi. Každý poľnohospodársky podnik má svoje ciele, trhové príležitosti a riziká. Každý SCP môže byť opísaný niekoľkými ukazovateľmi:

• - objem trhu s poľnohospodárskymi výrobkami, ktorý sa rovná súčtu objemov predaja výrobkov všetkými výrobcami;
• - podiel podniku na objeme trhu s poľnohospodárskymi výrobkami;
• - etapa životného cyklu poľnohospodárskej výroby (umiestnenie na trhu, rast atď.);
• - konkurenčné postavenie podniku (silné, slabé, priemerné).

V každom časovom období má podnik špecifickú sadu poľnohospodárskej techniky, ktorá je predmetom analýzy a hodnotenia za účelom jej optimalizácie.

Potreba systematického prehodnocovania portfólia poľnohospodárskych podnikov je spôsobená zmenami vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku. Strategická poloha poľnohospodárskych podnikov sa určuje pomocou dvojsúradnicovej matice pozostávajúcej zo štyroch polí. Maticu tvoria charakteristiky „podiel na trhu“ a „rast trhu“.

Konštrukcia matrice je založená na nasledujúcich predpokladoch:

• - objem príjmu korporácie je priamo úmerný veľkosti jej trhového podielu;
• - zvýšenie objemu výroby si vyžaduje finančné investície, ktorých potreba je priamo úmerná tempu rastu trhu;
• - spomalenie rastu trhu pri zachovaní silných trhových pozícií vytvára príležitosť na získanie nadmerného príjmu;
• - zníženie trhového podielu na stagnujúcom trhu vedie k zvýšeniu príjmov.

V súlade s týmito ustanoveniami existujú štyri kategórie produktov/služieb v strategických obchodných jednotkách a zodpovedajúce typy stratégií.

1. SHP "Zvezda". Tento poľnohospodársky podnik poskytuje veľké príjmy, vyžaduje si však značné investície. Takéto poľnohospodárske podniky sa vyznačujú vysokou mierou rastu a veľkým podielom na trhu.

Vysoký podiel spoločnosti v rýchlo rastúcom odvetví (trhu), ako aj vedúca pozícia, ktorú zaujíma na trhu, generuje značné príjmy, ale väčšinu z nich je spoločnosť nútená minúť na udržanie svojej výraznej výhody - vedúcej pozície. Preto tento poľnohospodársky podnik neustále pociťuje nedostatok financií. Hlavnou stratégiou spoločnosti je prienik na nové trhy a (alebo) vytváranie nových segmentov na existujúcich trhoch, rozvoj nových kanálov distribučného systému. Pri zameraní sa na tento poľnohospodársky podnik zostávajú výdavky spoločnosti na reklamu a zlepšovanie produktov na vysokej úrovni.

2. SHP “Dojná krava”. Tento poľnohospodársky podnik poskytuje vysoké príjmy a vyznačuje sa nízkymi nákladmi vďaka stabilite trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Poľnohospodárske podniky sa vyznačujú nízkou mierou rastu trhu a veľkým podielom na trhu.

Vysoký podiel stabilizujúceho sa alebo starnúceho odvetvia (trhu), na ktorom spoločnosť zaujíma vedúce postavenie, vedie k jej stabilným a pomerne vysokým ziskom.

Spoločnosť nepotrebuje vynakladať značné finančné prostriedky na konkurenciu. Stabilné miery rastu nelákajú menších konkurentov k tomuto druhu činnosti (na rozdiel od poľnohospodárskeho podniku Zvezda), keďže im neumožňujú preniknúť do už vybudovanej štruktúry. Zisky sú výrazne vyššie, ako je potrebné na udržanie dosiahnutého trhového podielu. Finančný prebytok je použitý na podporu ostatných poľnohospodárskych podnikov spoločnosti.

Hlavným strategickým smerom korporácie je posilniť a ochrániť svoje postavenie na trhu pred mnohými silnými konkurentmi. Účelom reklamnej práce je vytvoriť u spotrebiteľov dojem o existujúcej diferenciácii produktov v závislosti od požiadaviek trhových segmentov.

3. SHP “Divoká mačka” (problémové dieťa). Tento poľnohospodársky podnik generuje malé príjmy, ale dodatočnými investíciami sa môže zmeniť na poľnohospodársky podnik Zvezda. Táto kategória produktov sa vyznačuje vysokou mierou rastu trhu a malým kontrolovaným podielom na trhu.

Vzniká situácia nestability „buď-alebo“, t.j. buď zvýšením úsilia, stať sa poľnohospodárskym podnikom „Zvezda“ alebo odchodom z trhu. Poľnohospodársky podnik podniku spravidla nemá dostatok finančných prostriedkov na zvýšenie úsilia, t.j. obsadený trhový podiel neposkytuje požadovaný zisk. Finančná podpora je potrebná od poľnohospodárskeho podniku „Daynaya Korova“.

Hlavnou stratégiou je investovať značné prostriedky do reklamy, identifikovať trhové nedostatky produktu a zlepšiť jeho spotrebiteľské vlastnosti s cieľom vytvoriť stabilný, garantovaný predajný trh a upevniť si na ňom svoju pozíciu.

4. SHP "Pes". Tento poľnohospodársky podnik vytvára malé príjmy a vyžaduje nízke náklady, nemá perspektívu a musí byť zlikvidovaný. Takéto výrobky sa vyznačujú nízkym podielom v slabo rastúcom alebo stabilizujúcom sa odvetví. Neexistujú žiadne zisky a potreba finančných prostriedkov na udržanie ich pozície je vysoká.

Možnosť stratégie je rovnaká ako pri „psoch v jasliach“ – buď odchod z trhu, alebo hľadanie vysoko špecializovaného segmentu na získanie vedúceho postavenia v ňom: poľnohospodársky podnik „Pes“ je pre firmu záťažou.

Na základe analýzy krivky životného cyklu dopytu a trhovej pozície je zostavená matica poľnohospodárskej produkcie podniku (obr. 5.6).

Takáto matica predstavuje súbor konkrétnych rozhodnutí o charaktere činností v každom poľnohospodárskom podniku:

• - Poľnohospodársky podnik Zvezda by mal byť chránený a posilnený;
• - ak je to možné, zbaviť sa poľnohospodárskeho podniku „Pes“;
• - V poľnohospodárskom podniku „Dojná krava“ sa vyžaduje prísna kontrola kapitálových investícií;
• - SHP „Wild Cat“ je predmetom špeciálnej analýzy a štúdie, aby sa určili podmienky, predovšetkým prostriedky, za ktorých sa môže zmeniť na „hviezdu“.

• *-Typická cesta rozvoja poľnohospodárskej výroby
• ---Hlavné smery efektívnych finančných tokov

Ryža. 5.6. Matica SHP spoločnosti

Tieto súbory rozhodnutí sa nazývajú normatívne stratégie, pretože definujú základné vzorce konania. Okrem prehľadnosti prezentácie strategických cieľov podniku má tento model tú výhodu, že umožňuje rozhodovať o pozíciách na trhu a rozdeľovať finančné prostriedky medzi poľnohospodárske podniky. Tento model má však nevýhody:

• - používa iba dve charakteristiky;
• - má nízku citlivosť, pretože charakteristické hodnoty sú iba „vysoké - nízke“.

Pre použitie matice SHP je potrebné určiť pozíciu na trhu, ktorá sa odhaduje koeficientom podielu na trhu (MSR) pomocou nasledujúceho vzorca

Keď je hodnota CDR > 1, trhový podiel sa hodnotí ako vysoký s CDR

Výroba produktu má pre korporáciu zmysel, ak sa presunie z poľnohospodárskeho podniku Divoká mačka do poľnohospodárskeho podniku Zvezda a následne do poľnohospodárskeho podniku Dojná krava.

Záverečnou fázou je kontrola finančnej bilancie portfólia: je potrebné, aby množstvo financií na rozvoj divých mačiek a udržanie hviezd bolo zabezpečené príjmami od dojných kráv a z likvidácie psov.

Uskutočnenie analýzy portfólia (PA) zahŕňa prekonanie množstva ťažkostí, medzi ktoré treba poznamenať: správne vymedzenie hraníc a rozsahu trhu; rozdielny charakter trhov pre ten istý produkt; nejednotnosť pri posudzovaní vyhliadok (alebo ich nedostatku) podľa kritérií rôznych matíc. Okrem toho všetky metódy PA predpokladajú, že je vhodnejšie investovať na trhoch s vysokou mierou rastu, čo platí pre dlhodobé aktivity, ale pri analýze efektívnosti pri súčasných nákladoch treba mať na pamäti, že súčet týchto nákladov je nižšie na trhoch.

Hlavnou nevýhodou týchto modelov je ich statický charakter. Odrážajú situáciu len v určitom časovom období. Modely však umožňujú odpovedať na tieto základné otázky, ktoré sú základom definície stratégií: aký je súčasný stav podnikového „portfólia“, či je potrebné ho zmeniť, aké zmeny v ňom urobiť, ako prepojiť so zmenami vonkajšieho prostredia a pod.

Používajú sa tieto ukazovatele:

• - podiel poľnohospodárskych podnikov v atraktívnych odvetviach;
• - celkový zisk všetkých poľnohospodárskych podnikov a ich podiel na ňom;
• - pomer „dojných kráv“, „hviezd“, „psov“ a „divých mačiek“ v podnikovom programe (súčasný a budúci);
• - počet poľnohospodárskych podnikov, ktoré sú zraniteľné z hľadiska konkurencie a pod.

Komplexnejšou metódou analýzy možností strategického rozvoja, ktorá umožňuje získať spoľahlivejšie výsledky, je model hodnotenia vplyvu marketingovej stratégie na zisk. (PIMS), vyvinuté spoločnosťou General Electric a upravené zamestnancami Harvard Business School a Marketing Research Institute. Podstata metodiky spočíva vo výpočte viacnásobnej regresie ukazovateľov zisku na investovaný kapitál ( návratnosť investícií) a na peňažnom toku na základe rôznych faktorov. ROI sa vypočíta ako pomer výšky výnosov k účtovnej hodnote majetku.

Faktory, ktoré vysvetľujú zmeny v ROI a cash flow, zahŕňajú celý súbor ukazovateľov charakterizujúcich vývoj trhu, produkčné schopnosti spoločnosti a konkurenta, vývoj makroekonomických procesov atď.

Výsledky výpočtov PIMS sú súborom matíc používaných v PA, ktorý umožňuje zhodnotiť možné možnosti vývoja z rôznych uhlov pohľadu.

PIMS umožňuje vypočítať priemernú úroveň rozvoja priemyslu a trhu, vykonať analýzu citlivosti stratégie zmenou hodnoty jedného alebo viacerých faktorov a vyriešiť problém výberu najlepšej kombinácie kontrolovateľných faktorov z hľadiska ziskovosti.

Prenesenie stratégie do konkrétnych projektov a programov sa uskutočňuje na základe metód výberu projektov.

Proces výberu projektu pozostáva z niekoľkých etáp. Počiatočná fáza - zhodnotenie súčasnej situácie a možných smerov vývoja - prebieha pomocou metódy brainstormingu a morfologickej analýzy.

Ďalšia fáza - ekonomické hodnotenie potenciálnej inovácie sa vykonáva na základe multifaktorových skórovacích modelov. Faktory sú zoskupené do skupín s názvom „Obchodná atraktívnosť“ a „Schopnosť zdrojov spoločnosti“.

Hlavné body, podľa ktorých sa hodnotí komerčná atraktivita, sú dynamika potenciálnych ziskov, miera rastu predaja, konkurencieschopnosť produktu na rôznych trhoch, reálnosť modifikácie produktu, ak jeho základnú verziu ovládajú konkurenti, pravdepodobnosť, že komerčný vývoj tohto vynálezu zmení tvár priemyslu, politické, sociálne a iné dôsledky projektu. Maximálne skóre pre každú pozíciu je 10 bodov.

Medzi faktory, ktoré určujú zdrojové schopnosti podniku patria: dostupnosť finančných zdrojov, dostatok vlastnej predajnej siete, dostupné výrobné kapacity, sila vedecko-technickej základne, súlad surovinovej základne s plánovanými inováciami. , prítomnosť nadaných inovatívnych manažérov.

Maximálne skóre pre faktory „Obchodná atraktivita“ a „Schopnosť zdrojov spoločnosti“ je 120 bodov. Prax ukázala, že projekty, ktoré „nedostanú“ 70 bodov, pravdepodobne nebudú mať šancu na úspech.

Rôznorodosť metód strategického plánovania používaných v rôznych fázach si vyžaduje zabezpečenie kompatibility výsledkov získaných s ich pomocou a vypracovanie jednotného postupu na vykonávanie strategického plánovania.

• Lyasko V. I. Strategické plánovanie rozvoja podniku: učebnica, príručka pre univerzity. M.: Skúška, 2005.

Stratégia na posilnenie postavenia na trhu (príklad)

v ktorom podnik robí všetko pre to, aby si s daným produktom na danom trhu vybojoval čo najlepšiu pozíciu. Implementácia tohto typu stratégie si vyžaduje veľa marketingového úsilia. Môžu sa vyskytnúť aj pokusy o implementáciu tzv. horizontálnej integrácie, v rámci ktorej sa spoločnosť snaží získať kontrolu nad svojimi konkurentmi; „Stratégia rozvoja OAO Severstal zahŕňa posilnenie pozície spoločnosti na ruskom trhu,“ povedal obchodný riaditeľ spoločnosti D.Yu. Goroškov vo svojom prejave na 3. metalurgickom summite v Moskve „Oceľ a suroviny sveta“, ktorý organizovali časopisy „Metal Bulletin“ a „Metals of Eurasia“. V roku 2004 bol podiel domáceho trhu na celkovom predaji Severstal OJSC 53 %. Plánovaný pomer objemov zásielok na domáci trh a exportov v roku 2005 bude 57 %, resp. 43 %.

S cieľom zvýšiť zastúpenie spoločnosti v hlavných makrosegmentoch domáceho trhu, akými sú automobilový priemysel, palivový a energetický komplex, strojárstvo, regionálna distribúcia, Severstaľ realizuje množstvo projektov zameraných ako na zvýšenie objemov výroby, tak na zlepšenie kvalitu produktov a rozširovanie sortimentu. Okrem toho sa veľká pozornosť venuje zlepšovaniu služieb zákazníkom. Podľa D. Goroškova sa v súčasnosti realizuje množstvo programov a projektov zameraných na riešenie vyššie uvedených problémov. Sú to „Správa kľúčových účtov“, „Elektronická obchodná platforma“, „Nové typy produktov“.

Obchodný riaditeľ so zameraním na posledné uvedené uviedol, že v minulom roku Severstaľ uviedol na trh 23 nových typov produktov. Objem zásielok zvládnutých nových typov produktov v roku 2004 vzrástol v porovnaní s rokom 2003 o 80 %. Hlavná práca v tomto smere bola vykonaná vo vývoji najpopulárnejších produktov na trhu, ako sú pásové, konštrukčné, vysokopevnostné automobilové ocele.

V roku 2005 sa plánuje pokračovať v práci na zvyšovaní objemu predaja a rozšírení trhu predaja IF ocele, valcovaného kovu podľa API 5L, tepelne spevnenej výstuže, ako aj vysokopevnostných ocelí pre automobilový priemysel.

Stratégia

• Stratégia– dlhodobý, kvalitatívne vymedzený smer rozvoja organizácie, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a formy jej činnosti, systému vzťahov vo vnútri organizácie, ako aj postavenia organizácie v prostredí, vedenie organizácie k svojim cieľom.

• Začať pracovať na stratégii znamená pracovať na imidži želanej budúcnosti organizácie. Stratégia nie je predvídavosť alebo predpoveď, ale program činnosti.

• Stratégia je podrobný, komplexný, komplexný plán navrhnutý tak, aby zabezpečil splnenie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov.

• stratégie na posilnenie pozície na trhu- firma robí všetko pre to, aby získala s konkrétnym produktom na danom trhu čo najlepšiu pozíciu. Jeho implementácia si vyžaduje veľa marketingového úsilia.

• stratégie rozvoja trhu- pozostáva z hľadania nových trhov pre už vyrobený produkt;

• stratégiu vývoja produktu- zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu a jeho predaja na trhu, ktorý už ovláda.

• Ruský trh fitness služieb sa rozvíja v štyroch cenových segmentoch:

• Premium
• Stredná trieda
• ekonomika (demokratická)

• Podiel každého segmentu na celkovom podiele návštevnosti fitness klubov:

• Lux – 5 %
• Prémiové – 12 %
• Stredná trieda – 32 %
• Ekonomika (demokratická) – 51 %

• Zebra Fitness Consulting LLC je spoločnosť s ručením obmedzeným.

• Sieť Zebra Fitness Consulting zahŕňa ekonomické, obchodné a prémiové kluby. Mnohé kluby majú aj SPA centrum, ktoré je k dispozícii všetkým držiteľom klubových kariet tohto klubu.

• Kluby sa nachádzajú na adrese:

• M. Dynamo, st. Krasnoarmeyskaya, 11;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• 1905, Šmitovský prospekt, 16;

• m. Molodezhnaya, ul. Tolbukhina, 10, budova 3;

• Otradnoe, diaľnica Altufevskoe, číslo 44;

• m.Sokol, sv. Baltiyskaya, 15;

• m. Avtozavodskaya, st. Leninskaya Sloboda, 19;

• m. Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaja, 25.

• Majitelia kariet business a premium class majú možnosť navštíviť všetky kluby zaradené do siete Zebra Fitness Consulting.

Integrované stratégie rastu – stratégia spätnej vertikálnej integrácie, stratégia vertikálnej integrácie dopredu.

Stratégie diverzifikačného rastu – centrovaná diverzifikačná stratégia, horizontálna diverzifikačná stratégia.

Stratégie redukcie – stratégia eliminácie, stratégia zberu, stratégia redukcie, stratégia znižovania nákladov.

Stratégia je vo svojom jadre súborom pravidiel pre rozhodovanie, ktoré organizáciu riadia v jej činnostiach. "Zahŕňa všeobecné princípy, na základe ktorých môžu manažéri danej organizácie robiť vzájomne súvisiace rozhodnutia navrhnuté tak, aby zabezpečili koordinované a riadne dosahovanie cieľov v dlhodobom horizonte."

Existujú štyri rôzne skupiny pravidiel:

Pravidlá používané pri hodnotení výkonnosti spoločnosti v súčasnosti a v budúcnosti. Kvalitatívna stránka hodnotiacich kritérií sa zvyčajne nazýva usmernenie a kvantitatívny obsah sa nazýva úloha.

Pravidlá, podľa ktorých sa vyvíja vzťah spoločnosti s jej vonkajším prostredím, určujúce, aké typy produktov a technológií bude vyvíjať, kde a komu bude svoje produkty predávať a ako dosiahnuť prevahu nad konkurenciou. Tento súbor pravidiel sa nazýva produktovo-trhová stratégia alebo obchodná stratégia.

Pravidlá, ktorými sa vytvárajú vzťahy a postupy v rámci organizácie. Často sa nazývajú organizačný koncept.

Pravidlá, podľa ktorých firma vykonáva svoje každodenné činnosti, nazývané základné prevádzkové postupy.

38. Stratégie koncentrovaného rastu.

Stratégia koncentrovaného rastu je spojená so zmenou produkt a trh a neovplyvňujú ďalšie dva prvky: spoločnosť sa snaží vylepšiť produkt alebo vyrobiť nový, bez zmeny odvetvia a hľadania príležitostí na zlepšenie svojej pozície na existujúcom trhu alebo prechod na nový trh. Typy koncentrovaných stratégií rastu sú:

1) stratégie na posilnenie pozície na trhu(s existujúcim produktom na danom trhu);

2) stratégie rozvoja trhu(hľadanie nových trhov pre vyrábaný produkt);

3) stratégiu vývoja produktu(výroba nového produktu a jeho predaj na už rozvinutom trhu).

39. Integrované stratégie rastu.

Obchodné stratégie, ktoré zahŕňajú rozšírenie firmy pridaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Typicky sa firma môže uchýliť k takýmto stratégiám, ak je v silnom biznise, nemôže presadzovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast buď nadobudnutím vlastníctva alebo expanziou zvnútra. V oboch prípadoch sa mení postavenie firmy v rámci odvetvia.

Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

· stratégia reverznej vertikálnej integrácie je zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi. Spoločnosť môže buď vytvárať dcérske spoločnosti, ktoré vykonávajú dodávky, alebo získavať spoločnosti, ktoré už dodávky vykonávajú. Implementácia stratégie reverznej vertikálnej integrácie môže podniku priniesť veľmi priaznivé výsledky vzhľadom na to, že sa zníži jeho závislosť od kolísania cien komponentov a dopytu dodávateľov. Navyše dodávky ako nákladové stredisko pre spoločnosť sa môžu v prípade spätnej vertikálnej integrácie zmeniť na príjmové stredisko;

· stratégia doprednej vertikálnej integrácie je vyjadrená v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom, a to distribučnými a predajnými systémami. Tento typ integrácie je veľmi výhodný, keď sa sprostredkovateľské služby veľmi rozširujú alebo keď firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou prácou.

40. Stratégie diverzifikácie.

Sústredenie sa na jeden typ podnikania má organizačné, manažérske a strategické výhody. Pokiaľ spoločnosť dosahuje zisk prostredníctvom rastu vo vyspelom odvetví, nie je potrebná diverzifikácia: diverzifikácia nie je strategickým cieľom. V dynamickom vonkajšom prostredí sa diverzifikácia stáva základom pre dosiahnutie určitej úrovne vnútornej a vonkajšej flexibility. V tomto prípade sa menia štyri zložky: trh, produkt, odvetvie a postavenie spoločnosti v odvetví.

Diverzifikácia znamená rozširovanie aktivít do nových oblastí. Stratégia diverzifikácie je vhodná, ak:

- príležitosti na rozvoj súčasného podnikania sa zužujú;

- otvárajú sa nové príležitosti;

- môžete preniesť existujúce schopnosti do iných odvetví;

- výrobné náklady sa znížia;

- existujú zdroje (vrátane organizačných).

Rozhodnutie o diverzifikácii sa robí na základe očakávaní a prognóz. Pri vývoji diverzifikačnej stratégie musíte použiť nasledujúce tri kritériá:

1) atraktívnosť odvetvia;

2) náklady na vstup do odvetvia;

Najbežnejšie, praxou overené a široko propagované obchodné stratégie sú zvyčajne tzv základné alebo referenciu.

Odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu organizácie a sú spojené so zmenami stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov:

• postavenie organizácie v rámci odvetvia,

  technológie.

Každý z týchto piatich prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov (existujúci alebo nový).

1. Prvá skupina referenčných stratégií makeup stratégie koncentrovaného rastu.

To zahŕňa stratégie súvisiace so zmenami na produkte a (alebo) trhu. Neovplyvňujú iné prvky.

Pri dodržiavaní týchto stratégií sa organizácia snaží vylepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový bez toho, aby zmenila svoje odvetvie. Z hľadiska trhu organizácia hľadá príležitosti na zlepšenie svojej pozície na existujúcom trhu alebo príležitosti na prechod na nový trh.

Špecifické typy stratégií prvej skupiny:

Stratégia na posilnenie postavenia na trhu - spoločnosť robí všetko pre to, aby si s týmto produktom vybojovala čo najlepšiu pozíciu na tomto trhu. Implementácia tejto stratégie si vyžaduje veľa marketingového úsilia. Jeho implementácia umožňuje aj „horizontálnu integráciu“, v ktorej sa spoločnosť snaží získať kontrolu nad svojimi konkurentmi.

Stratégia rozvoja trhu je nájsť nové trhy pre už vyrobený produkt.

Stratégia vývoja produktu zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu. Odporúča sa predať ho na trhu, ktorý už spoločnosť vyvinula.

2. Druhá skupina referenčných stratégií vypracovanie obchodných stratégií, ktoré zahŕňajú rozšírenie spoločnosti pridaním nových štruktúr. Volajú sa integrované stratégie rastu. Zvyčajne sa firma môže uchýliť k týmto stratégiám, ak je v silnej obchodnej činnosti a nemôže presadzovať stratégie koncentrovaného rastu. Integrovaný rast zároveň nie je v rozpore s jeho rastom ani prostredníctvom nadobúdania majetku, ani prostredníctvom expanzie zvnútra. V oboch prípadoch sa mení postavenie firmy v rámci odvetvia.

Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie , zameraný na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, ako aj prostredníctvom vytvárania dcérskych spoločností, ktoré realizujú zásobovanie. Implementácia stratégie spätnej vertikálnej integrácie môže firme poskytnúť priaznivé výsledky v zmysle zníženia jej závislosti od kolísania cien komponentov a dopytu dodávateľov. Dodávky ako nákladové stredisko pre firmu sa môžu v prípade obrátenej vertikálnej integrácie zmeniť na príjmové stredisko.

Dopredná vertikálna integračná stratégia , vyjadrený v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami nachádzajúcimi sa medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom, t.j. nad distribučnými a predajnými systémami. Tento typ integrácie je výhodný vtedy, keď sa rozširujú sprostredkovateľské služby alebo firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou prácou.

3. Tretia skupina referenčných stratégií rozvoj podnikania - diverzifikované stratégie rastu- sú implementované, ak sa firmy nemôžu ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Stratégie tohto typu sú uvedené nižšie.

Stredová diverzifikačná stratégia je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí dostupných v existujúcom podniku na výrobu nových produktov. V centre podnikania zostáva existujúca výroba a nová výroba vzniká na základe možností obsiahnutých vo vyspelom trhu, použitej technológie, ako aj iných silných stránok fungovania spoločnosti.

Horizontálna diverzifikačná stratégia zahŕňa hľadanie príležitostí rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa v súčasnosti používa. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Keďže nový produkt musí byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, jeho kvality musia byť komplementárne k už vyrobenému produktu. Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu.

Príkladom môže byť stratégia výroby motocyklov v automobilovej spoločnosti.

Stratégia diverzifikácie konglomerátu sa prejavuje v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrábanými. Nové produkty sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov (kompetentnosť personálu a najmä manažérov, sezónnosť v živote trhu, dostupnosť potrebného množstva peňazí atď.).

Príkladom je organizácia výroby chladničiek v hutníckom závode.

V súčasnosti väčšinu zahraničných koncernov tvoria široko diverzifikované podniky.

Hlavným nebezpečenstvom tejto diverzifikačnej stratégie je rozptýlenie síl. Stratégiu preto môžu realizovať najmä veľké organizácie s veľkým potenciálom.

4. Štvrtý typ referenčných stratégií rozvoj podnikania - redukčných stratégií. Tieto stratégie sa implementujú, keď spoločnosť potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo kvôli potrebe zlepšiť efektívnosť, najmä keď nastanú poklesy a dramatické zmeny v ekonomike (napríklad štrukturálne úpravy atď.). V týchto prípadoch sa firmy uchyľujú k cieleným a plánovaným stratégiám znižovania. Implementácia týchto stratégií často nie je pre spoločnosť bezbolestná. Je však potrebné jasne pochopiť, že ide o rovnaké stratégie rozvoja spoločnosti ako diskutované stratégie rastu; za určitých okolností sa im nemožno vyhnúť; Toto sú jediné možné stratégie obnovy podnikania, keďže obnova a všeobecná akcelerácia sú v drvivej väčšine prípadov vzájomne sa vylučujúce procesy rozvoja podnikania.

Existujú štyri typy cielených stratégií znižovania podnikania:

Stratégia eliminácie - obmedzujúci prípad redukčnej stratégie. Vykonáva sa vtedy, keď spoločnosť nemôže ďalej podnikať.

Stratégia zberu zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa aplikuje na slepé podnikanie, ktoré nemožno predať so ziskom, ale môže generovať príjem v čase zberu. Táto stratégia zahŕňa zníženie nákladov na nákup surovín, materiálov, komponentov a práce. Zabezpečuje maximálny príjem z predaja existujúceho produktu a pokračujúceho znižovania výroby. Stratégia „úrody“ je navrhnutá tak, aby postupne znížila daný podnik na nulu, aby sa dosiahol maximálny celkový príjem.

Stratégia redukcie - firma zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií (alebo podnikov) s cieľom realizovať dlhodobú zmenu hraníc svojho podnikania. Často túto stratégiu implementujú diverzifikované firmy, keď sa jedno z odvetví nehodí k ostatným. Táto stratégia sa realizuje vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo na rozbeh nových, ktoré sú viac v súlade s dlhodobými cieľmi firmy.

Stratégia znižovania nákladov. Hlavnou myšlienkou je hľadanie možností na znižovanie nákladov a vykonávanie vhodných opatrení na znižovanie nákladov. Táto stratégia má určité charakteristické črty: je viac zameraná na elimináciu relatívne malých zdrojov nákladov; jeho realizácia má charakter dočasných alebo krátkodobých opatrení a je spojená so znížením výrobných nákladov, zvýšením produktivity práce, znížením náboru až prepustením personálu, zastavením výroby ziskových tovarov a zatvorením ziskových zariadení.

V praxi môže spoločnosť súčasne implementovať niekoľko stratégií. Toto je bežné najmä medzi diverzifikovanými spoločnosťami. Určitú postupnosť pri implementácii stratégií môže podnik vykonávať. Pokiaľ ide o prvý a druhý prípad, uvádzajú, že spoločnosť vykonáva kombinovaná stratégia.