Razvoj delatnosti preduzeća determinisan je sledećim okolnostima, i to: na kom tržištu posluje, tj. da li se radi o razvijenom tržištu ili ne, i sa kojom robom/vrstom usluga preduzeće izlazi na tržište (proizvodi koji su novi na ovom tržištu ili ne).

U pravilu se pravci strategije jačanja tržišnih pozicija prikazuju u obliku matrice građene u zavisnosti od proizvoda i tržišta (tabela 5.2).

Tabela 5.2. Matrica osnovnih strategija rasta tržišta proizvoda

Polje A1 karakteriše strategija duboke penetracije („stari“ proizvod – „staro“ tržište). Ova strategija je efikasna kada tržište još nije zasićeno. Preduzeće može postići konkurentsku prednost smanjenjem troškova proizvodnje i prodajnih cijena usluga.

Polje A2 karakteriše strategija širenja tržišta („stari“ proizvod – „novo“ tržište). Koristeći ovu strategiju, kompanija nastoji da poveća obim prodaje svojih dobara (usluga) na novim tržištima ili u novim segmentima postojećeg tržišta.

Polje B1 karakteriše strategija razvoja proizvoda („novi“ proizvod – „staro“ tržište). Ova strategija je efikasna u kreiranju novih modifikacija proizvoda za postojeća tržišta.

Polje B2 karakteriše strategija diversifikacije („novi“ proizvod – „novo“ tržište). Ova strategija se koristi da bi se eliminisala zavisnost firme od proizvodnje određenog proizvoda (usluge) ili na određenom tržištu.

Osnovne strategije poslovanja poduzeća na tržištu također određuju glavne tipove strategija strateških poslovnih jedinica (SBU), od kojih se mogu razlikovati tri glavna tipa:

• 1. Ofanzivna strategija (napad) – strategija za osvajanje i širenje tržišnog udjela.
• 2. Strategija odbrane - strategija za održavanje postojećeg tržišnog udjela.
• 3. Strategija povlačenja – strategija za smanjenje tržišnog udela u cilju povećanja profita kao rezultat postepenog povlačenja sa tržišta ili likvidacije datog biznisa.

Upotreba jednog ili drugog tipa strategije poljoprivredne proizvodnje od strane preduzeća određena je njegovom pozicijom na tržištu koju karakteriše njegovo tržišno učešće (u procentima). U zavisnosti od tržišnog učešća, razlikuju se sledeće pozicije kompanije i strategije poljoprivredne proizvodnje.

• 1. Lider (tržišni udio - 40%) se osjeća samopouzdano i prvi preuzima inicijativu u području cijena novih proizvoda. U odbrani, vođa pribjegava raznim akcijama:
  • - "odbrana pozicije" - lider stvara barijere (cijena, licenciranje) u glavnim pravcima napada konkurenata;
  • - “bočna odbrana” – vođa identifikuje ključne zone, napredne utvrđene tačke za aktivnu odbranu i kontranapad;
  • - "preventivna odbrana" - vođa se organizira ispred protivnika koristeći posebne signale koji neutraliziraju napad, na primjer, šireći informacije o predstojećem sniženju cijene;
  • - „kontraofanziva“ - nakon ofanzive, vođa pauzira, a zatim pogađa slabu tačku konkurenta, na primjer, pokazujući pouzdanost svog proizvoda i nepouzdane elemente konkurentskog proizvoda;
  • - „mobilna odbrana“ – lider širi svoj uticaj kroz diverzifikaciju proizvodnje, identifikujući duboke potrebe kupaca;
  • - “kompresivna odbrana” – lider se povlači iz oslabljenih tržišnih segmenata dok istovremeno jača one koji najviše obećavaju.
• 2. Kandidat za liderstvo (tržišni udio - 30%) osjeća se samouvjereno samo ako prvi napadne. Moguće su različite opcije napada:
  • - „frontalni napad“ se izvodi u više pravaca (novi proizvodi i cijene, reklama i prodaja) i zahtijeva značajna sredstva;
  • - „okruženje“ – pokušaj napada čitavog ili značajnog dijela tržišne teritorije lidera;
  • - "bypass" - prelazak na proizvodnju fundamentalno nove robe, razvoj novih tržišta ili implementaciju tehnološkog skoka;
  • - "napad gorila" - mali nagli napadi koji koriste ne sasvim ispravne metode za demoralizaciju protivnika.
• 3. Pratilac, ili sljedbenik (tržišni udio - 20%) - ova uloga se sastoji od praćenja lidera na značajnoj udaljenosti, uštede truda i novca.
• 4. Pridošlica (ukorijenjen u tržišnoj niši) (tržišni udio - 10%) - početnici počinju s ovom ulogom. To je potraga za tržišnom „nišom“ dovoljno zadovoljavajuće veličine i profitabilnosti.

Strategije rasta mogu se implementirati uz pomoć:

• - proširenje obima prodaje robe u cilju potpunijeg iskorištavanja tržišnog potencijala;
• - ulazak na već razvijena tržišta sa novim proizvodima;
• - sa već proizvedenom robom na nova, još nerazvijena tržišta;
• - diversifikacija;
• - sticanje novih preduzeća;
• - ulazak na nova tržišta sa novim proizvodima.

Treba napomenuti da je najmanje rizično

proširenje prodaje već proizvedene robe. Zatim dolazi ulazak sa novom robom na stara tržišta i ulazak sa starom robom na nova tržišta. Najrizičnija stvar je ulazak na novo tržište sa novim proizvodom.

Strategija rasta je usmjerena na iskorištavanje tržišnih prilika. Rad sa starim proizvodom na starom tržištu ne zahtijeva nova znanja i vještine u marketingu ili tehnologiji. Stoga je strategija širenja prodaje industrijskih proizvoda na već aktivnim tržištima podložna minimalnom riziku.

Istovremeno, ovu strategiju je teško implementirati na zrelim tržištima koja su već razvijena. To je zbog činjenice da povećanje obima prodaje na zrelim tržištima zahtijeva oduzimanje kupaca od konkurencije. Dobivanje kupaca lojalnih konkurenciji može zahtijevati značajne finansijske troškove.

Malo rizičniji je ulazak na nova tržišta sa već proizvedenim proizvodom. Takav izlazak može zahtijevati dodatna finansijska ulaganja u svrhu provođenja reklamnih kampanja i prilagođavanja proizvoda novim zahtjevima. Ulazak na nova tržišta također zahtijeva značajna marketinška istraživanja koja identificiraju nove zahtjeve i ukuse potrošača.

Razvoj novih proizvoda zahteva, pored značajnih finansijskih ulaganja, sticanje licenci, dozvola za proizvodnju i razne vrste delatnosti. Dodatni zahtjevi za finansijskim sredstvima, zajedno sa nepoznatim reakcijama potrošača na nove proizvode/usluge, donose nove rizike.

Diverzifikacija (ulazak na nova tržišta sa novim proizvodima) je najrizičnija aktivnost pri implementaciji strategije rasta, jer se ovdje rizik razvoja novih proizvoda kombinuje s rizikom ulaska na nova tržišta.

Karakteristike strategije za jačanje tržišnih pozicija za mala preduzeća

Osnovna karakteristika razvoja malih preduzeća u tržišnim uslovima je njihova fleksibilnost, tj. sposobnost brzog restrukturiranja svojih proizvodnih aktivnosti u zavisnosti od situacije na tržištu. Glavne strategije ponašanja male kompanije prikazane su u matrici (tabela 5.3).

Polje 1. Strategija kopiranja (“Lažna gljiva”). Suština je da mala kompanija, koristeći rezultate istraživačko-razvojnog rada većih kompanija na originalnim proizvodima, proizvodi kopije ovih proizvoda, koji su po pravilu znatno inferiorniji po cijeni i kvaliteti u odnosu na original.

Tabela 5.3. Glavni tipovi strategije malih preduzeća

Polje 2. Strategija optimalne veličine (“The Wise Minnow”) Mala kompanija posluje pod motom: “ne viri glavu” izvan svoje tržišne niše. Iako ova strategija osigurava opstanak male kompanije, ona predstavlja prepreku širenju njenih djelatnosti.

Polje 3. Strategija učešća u proizvodu velike kompanije („Stinging Bee“). Upotreba ove strategije je moguća kada je poseban mali element proizvoda veće kompanije konačni proizvod za ovu kompaniju. Da bi se izbegla zavisnost od veće kompanije, mala kompanija treba da teži da ograniči udeo prometa koji se pripisuje jednom velikom klijentu, tj. mala firma treba da nastoji da isporuči robu nekoliko velikih firmi na način da učešće svake od njih u ukupnoj prodaji kompanije ne prelazi 20%. To omogućava malim firmama, kao što su „pčele ubode“, da primoraju veće firme da se „okreću“ i, postavljanjem niskih cena za prodaju proizvoda, primoraju velike firme da se oslobode neproduktivnih podela.

Polje 4. Strategija korišćenja prednosti velike kompanije („Kameleon“). To je takozvana franšizing strategija, prema kojoj se sklapa ugovor između malog preduzeća i velikog preduzeća, prema kojem se velika kompanija obavezuje da će malom preduzeću snabdevati sopstvenom robom, reklamnim uslugama, proverenim poslovnim tehnologijama, pružanjem kratkoročni kredit po povlašćenim uslovima i lizing opreme. Zauzvrat, mala kompanija se obavezuje da će imati poslovne kontakte isključivo sa ovom velikom kompanijom, poslovati „po pravilima“ ove velike kompanije i prenijeti dio iznosa od prodaje utvrđenog ugovorom u korist velike kompanije.

Karakteristike strategije za jačanje tržišnih pozicija za srednja preduzeća

Srednja preduzeća stisnuta su porokom štampe velikih firmi i ubodima malih. Njihov opstanak karakteriziraju strategije niša specijalizacije. Srednja preduzeća organizuju svoje aktivnosti u zavisnosti od stope rasta tržišta i moguće stope njihovog rasta (tabela 5.4).

Polje 1 – strategija održavanja postojećeg stanja. Ova strategija rizikuje da izgubi nišu zbog promjenjivih potreba.

Polje 2 – upotreba ove strategije je diktirana činjenicom da kompanija doživljava akutni nedostatak sredstava da zadrži svoju poziciju unutar niše. Prosječna firma počinje tražiti veliku kompaniju koja bi je mogla apsorbirati, održavajući je kao relativno nezavisnu, autonomnu proizvodnu jedinicu. Korišćenje finansijskih sredstava velike kompanije omogućava srednjoj da zadrži svoje mesto u niši. Koristeći ovu strategiju, prosječna firma može stalno mijenjati vlasnika, zadržavajući svoju nišnu specijalizaciju.

Polje 3 – kada se koristi ova strategija, kompanija se suočava sa problemima povezanim kako sa rastom, tako i sa potrebom za resursima:

• - kompanija raste jednako brzo kao i tržišna niša;
• - kompanija mora imati adekvatne resurse da podrži svoj ubrzani rast.

Polje 4 – Ova strategija je efikasna samo kada je tržišna niša preuska za prosječnu firmu. Kompanija, koja je dostigla granice tržišne niše u smislu obima prodaje, suočiće se sa konkurencijom većih kompanija. Za ovu „odlučujuću bitku“ kompanija mora akumulirati odgovarajuće resurse.

Karakteristike strategije za jačanje tržišnih pozicija za velike kompanije

Velike firme, za razliku od malih, imaju veće mogućnosti za:

• - organizacija masovne standardizovane proizvodnje;
• - širenje obima svojih aktivnosti (diverzifikacija proizvodnje) u oblastima.

U tom smislu, strategije rasta velikih preduzeća grade se u zavisnosti od stepena diversifikacije i stopa rasta (tabela 5.5).

Tabela 5.5. Matrica strategija rasta velikih firmi

Polje 1 - "Ponosni lavovi" - ovo je strategija vodećih firmi u proizvodnji proizvoda, čiji se rast obima proizvodnje odvija velikom brzinom, ali u malom rasponu (na primjer, proizvodnja potrošačke elektronike ).

Polje 2 – “Moćni slonovi” je strategija firmi koje zauzimaju stabilnu poziciju na tržištu i imaju prosječne stope rasta obima proizvodnje, ali za razliku od navedenih firmi, stepen diverzifikacije njihove proizvodnje je širi, npr. pokrivaju proizvodnju sve električne opreme.

Polje 3 – „Tori nilski konji“ – ova strategija je tipična za firme sa visokim stepenom diversifikacije i niskim stopama rasta proizvodnje, tj. za kompanije koje same proizvode sve, čak i „nokat“. Raspon proizvoda koje proizvode takve kompanije izuzetno je širok - od prilično jednostavnih (na primjer, brijača) do uređaja koji su jedinstveni po svojoj složenosti (na primjer, uređaj za liječenje nerava).

Za određivanje smjera strategije koja se formira koristi se model „Tržišna atraktivnost – prednosti u konkurenciji“, koji su razvili stručnjaci konsultantske kuće McKenzie (SAD).

Karakteristike modela su atraktivnost tržišta i prednosti preduzeća u konkurenciji. Privlačnost tržišta ocjenjuje se nizom pokazatelja koji odražavaju izglede za rast tržišta, utjecaj potrošača, mogućnosti promjene cijena itd.

Konkurentska prednost je određena relativnom tržišnom pozicijom. Model ima oblik dvokoordinatne matrice. Pozicije preduzeća se u matrici ogledaju u krugu, čija površina odgovara jednoj ili drugoj vrijednosti strateške poslovne jedinice (SBU) (tabela 5.6).

Tabela 5.6. Matrica “Tržišna atraktivnost – konkurentske prednosti”

Matrica sadrži devet polja. Gornje desno polje je strategija za ulaganje i rast, donje desno polje je strategija za izvlačenje maksimalnih koristi; gornje lijevo polje je strategija za jačanje pozicija kroz stvaranje konkurentske prednosti, donje lijevo polje je strategija napuštanja datog tržišta ili strategija čekanja da konkurenti odu prvi, nakon čega će biti moguće zahvatiti veći tržišni udio. Za mHE smještene u sredini, odluke se donose ovisno o prirodi situacije.

Korištenje modela nam omogućava da identificiramo mogući raspon strategija. Atraktivnost strateških poslovnih jedinica procjenjuje se korištenjem sljedeće metodologije.

U nestabilnim tržišnim uslovima, preporučljivo je mjeriti izglede za razvoj poljoprivrednih preduzeća prema nekoliko kriterijuma.

• 1. Da bi se procijenio mogući uticaj životnog ciklusa, moraju se uzeti u obzir dvije faze, odnosno dio trenutne faze koji nije istekao i sljedeća faza.
• 2. Da bi se uzeo u obzir mogući razvoj konkurencije, potrebno je dati dvije procjene profitabilnosti, nezavisne jedna od druge – kratkoročnu i dugoročnu.
• 3. Nivo buduće nestabilnosti se takođe mora uzeti u obzir. Praksa je razvila nekoliko različitih metoda za procjenu atraktivnosti poljoprivrednih proizvoda. Jedan od najčešćih je sljedeći:
  • - u prvoj fazi se vrši prognoza ekonomskih, društvenih, političkih i tehnoloških uslova za ona poljoprivredna preduzeća koja su od interesa za kompaniju. Najpopularnije metode se mogu koristiti za predviđanje, ali najčešće korištena metoda je razvoj scenarija za buduće uslove;
  • - u drugoj fazi analizira se stepen uticaja najvažnijih trendova i slučajnih događaja na odgovarajuću poljoprivrednu proizvodnju, usled čega se utvrđuje mera nestabilnosti u ovoj celini i uzima u obzir ispoljavanje nestabilnosti kako kroz povoljne trendove (O) tako i kroz nepovoljne (T);
  • - u trećoj fazi vrši se ekstrapolacija prethodnih trendova rasta (G) i profitabilnosti (P);
  • - u četvrtoj fazi vrši se procjena mogućih promjena postojećih trendova tražnje na osnovu analize faktora koji je određuju;
  • - u petoj fazi određuju se trendovi rasta u kratkoročnom i dugoročnom periodu koristeći tačke intenziteta određene prema sljedećoj tabeli (tabela 5.7);

Tabela 5.7. Procjena promjena u projektovanom rastu strateške poslovne jedinice

• - u šestoj fazi vrši se korekcija ekstrapolacije trendova rasta uzimajući u obzir rezultate dobijene u petoj fazi;
• - u sedmoj fazi vrši se korekcija ekstrapolacije podataka o profitabilnosti na osnovu analize pritiska konkurencije, utvrđene prema skali datoj u tabeli. 5.8;

Tabela 5.8. Procjena promjena u profitabilnosti zona strateškog upravljanja

U osmoj fazi daje se opća ocjena atraktivnosti poljoprivrednih preduzeća u budućnosti, uzimajući u obzir izglede, rast (G), profitabilnost (R) i mogući nivo nestabilnosti ( TO) prema sljedećoj formuli

Privlačnost SHP = av +R-H+ yO + aT,

Gdje a, p,y, o - koeficijenti određuju težinu svakog faktora, a zbir njihovih vrijednosti trebao bi biti jednak 1,0.

U pravilu se računaju dvije procjene atraktivnosti poljoprivrednih preduzeća – kratkoročna i dugoročna.

Skala intenziteta promjena kreće se od -5 do +5. Ako se prethodne vrijednosti karakteristike zadrže u budućnosti, oznaka će se zaustaviti na sredini skale, tj. njegova vrijednost će biti nula.

Metode analize portfelja

Za izradu strategije za jačanje tržišnih pozicija koriste se različite metode analize portfolia. Podsjetimo, „portfolio“ preduzeća, odnosno korporativni portfolio, predstavlja skup relativno nezavisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) koje pripadaju jednom vlasniku. Analiza portfelja (PA) je alat pomoću kojeg menadžment preduzeća identifikuje i ocjenjuje svoje ekonomske aktivnosti kako bi investirao sredstva u svoja najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i smanjio/zaustavio ulaganja u neefikasne projekte. Istovremeno se procjenjuje relativna atraktivnost tržišta i konkurentnost preduzeća na svakom od ovih tržišta. Pretpostavlja se da portfolio kompanije treba da bude uravnotežen, tj. mora se osigurati ispravna kombinacija proizvoda kojima je potreban kapital za dalji razvoj sa privrednim jedinicama koje imaju višak kapitala.

Svrha portfolio analize je koordinacija poslovnih strategija i raspodjela finansijskih sredstava između poslovnih jedinica kompanije. Analiza portfelja, općenito, provodi se prema sljedećoj shemi:

• 1. Sve vrste aktivnosti preduzeća (proizvodni asortiman) dele se na strateške poslovne jedinice, a nivoi u organizaciji se biraju za analizu poslovnog portfolia.
• 2. Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i izgledi za razvoj odgovarajućih tržišta. U ovom slučaju prikupljanje i analiza podataka vrši se u sljedećim područjima:
  • - atraktivnost industrije;
  • - konkurentska pozicija;
  • - mogućnosti i prijetnje preduzeću;
  • - resursi i kvalifikacije osoblja.
• 3. Konstruiraju se i analiziraju portfolio matrice (matrice strateškog planiranja) i određuju željeni poslovni portfolio i željena konkurentska pozicija.
• 4. Izrađuje se strategija za svaku poslovnu jedinicu, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama se kombinuju u homogene grupe.

Među različitim metodama analize portfelja, najčešće korištene metode su one date u tabeli. 5.9.

Tabela 5.9. Osnovne metode analize portfolija

Izgradnja matrica koje omogućavaju sistematsko predstavljanje proizvodnih mogućnosti korporacije, atraktivnosti tržišta i konkurentnosti proizvoda je početna faza provođenja PA. Slične matrice su izgrađene za konkurentske firme, što nam omogućava da predvidimo najvjerovatnije smjerove njihovih aktivnosti. Nakon toga se razvija „ciljani“ portfolio strategija, koji je skup uputstava za divizije korporacije za svaki proizvod.

Razmotrimo metodu Boston Consulting Group (BCG) ili model tržišnog udjela – tržišnog rasta.

Suština klasične BCG metode je da se pomoću matrice odredi odnos rasta obima potražnje i indikatora koji karakteriše omjer tržišnog udjela u vlasništvu kompanije prema tržišnom udjelu u vlasništvu njenog vodećeg konkurenta.

Ovaj odnos određuje komparativnu konkurentsku poziciju kompanije u budućnosti.

Za svaki SZH vrši se procjena data dva parametra, koji se uklapaju u odgovarajuće ćelije.

BCG Matrix predlaže sljedeći set odluka o daljim aktivnostima društva u relevantnoj SZH:

• - “zvijezde” za zaštitu i jačanje;
• - kad god je moguće, riješite se “psa” ako ne postoje uvjerljivi razlozi da ih držite;
• - „novčane krave“ zahtevaju strogu kontrolu kapitalnih ulaganja i prenos viška gotovinskih prihoda pod kontrolu najvišeg menadžmenta kompanije;
• - "divlje mačke" podliježu posebnom istraživanju kako bi se utvrdilo da li se uz određena ulaganja ne mogu pretvoriti u "zvijezde".

Rice. 5.5.

Isprekidana linija pokazuje da "divlje mačke" mogu postati "zvijezde", a "zvijezde" će se u budućnosti, s dolaskom neizbježne zrelosti, pretvoriti u "pse". Punom linijom prikazana je preraspodjela sredstava od „krave gotovine“.

BCG matrica pomaže u obavljanju dvije funkcije:

• - donosi odluke o namjeravanim pozicijama na tržištu;
• - distribuirati strateška sredstva između poljoprivrednih proizvođača u budućnosti.

BCG matrica je primjenjiva samo ako rast obima aktivnosti može biti pouzdano mjerilo izgleda (faza životnog ciklusa se neće promijeniti, nivo nestabilnosti je nizak).

Relativna konkurentska pozicija firme može se odrediti njenim tržišnim udjelom.

Osim toga, treba uzeti u obzir faktore rizika, poznavanje prošlih strategija, reakcije investitora i potrošača na vlasnike kompanije i vremenski faktor.

Koncept životnog ciklusa formirao je osnovu za razvoj ove metode, koja je jedna od PA metoda - matrica "proizvodnog portfelja" korporacije, koju je predložila konsultantska kuća Boston Consulting Group. Ova metoda uključuje procjenu sposobnosti korporacije prema dva kriterija:

• - rast tržišta, mjeren apsolutnim obimom prodaje industrije i stopom njenog rasta;
• - veličina tržišnog udjela koji kontroliše korporacija, mjereno u procentima, i obim prodaje u cijeloj industriji.

U skladu sa ovom metodom, cjelokupno područje djelatnosti preduzeća predstavlja se kao skup „strateških ekonomskih jedinica“ (SBU) koje čine ekonomski „portfolio“ preduzeća. MHE su područja djelatnosti poduzeća koja su nezavisna jedna od druge i koju karakteriziraju određeni proizvod (ili grupa proizvoda), niz kupaca i posebni tržišni ciljevi. Svako poljoprivredno preduzeće ima svoje ciljeve, tržišne mogućnosti i rizike. Svaki SCP se može opisati nizom indikatora:

• - obim tržišta poljoprivrednih proizvoda, jednak zbiru obima prodaje proizvoda svih proizvođača;
• - učešće preduzeća u obimu tržišta poljoprivrednih proizvoda;
• - faza životnog ciklusa poljoprivredne proizvodnje (rasprostranjenost tržišta, rast, itd.);
• - konkurentska pozicija preduzeća (jaka, slaba, prosječna).

U svakom vremenskom periodu preduzeće raspolaže sa određenim skupom poljoprivredne opreme, koja je predmet analize i evaluacije u cilju njene optimizacije.

Potreba za sistematskim pregledom portfelja poljoprivrednih preduzeća nastala je zbog promjena koje se dešavaju u vanjskom i unutrašnjem okruženju preduzeća. Strateški položaj poljoprivrednih preduzeća određuje se korišćenjem dvokoordinatne matrice koja se sastoji od četiri polja. Matricu formiraju karakteristike “tržišni udio” i “tržišni rast”.

Konstrukcija matrice se zasniva na sledećim pretpostavkama:

• - obim prihoda korporacije je direktno proporcionalan veličini njenog tržišnog udela;
• - povećanje obima proizvodnje zahtijeva finansijska ulaganja, za kojima je potreba direktno proporcionalna stopi rasta tržišta;
• - usporavanje rasta tržišta uz održavanje jakih tržišnih pozicija stvara priliku za dobijanje viška prihoda;
• - smanjenje tržišnog udjela na stagnirajućem tržištu dovodi do povećanja prihoda.

U skladu sa ovim odredbama, postoje četiri kategorije proizvoda/usluga u strateškim poslovnim jedinicama i pripadajuće vrste strategija.

1. MHE "Zvezda". Ovo poljoprivredno preduzeće obezbeđuje veliki prihod, ali zahteva značajna ulaganja. Takva poljoprivredna preduzeća karakterišu visoke stope rasta i veliki tržišni udeo.

Visok udio kompanije u brzorastućoj industriji (tržištu), kao i vodeća pozicija koju zauzima na tržištu, ostvarujući značajne prihode, ali je kompanija prinuđena da najveći dio troši na održavanje svoje karakteristične prednosti – liderske pozicije. Dakle, ovo poljoprivredno preduzeće stalno se suočava sa nedostatkom sredstava. Osnovna strategija korporacije je prodor na nova tržišta i (ili) formiranje novih segmenata na postojećim tržištima, razvoj novih kanala distributivnog sistema. Kada se fokusiramo na ovo poljoprivredno preduzeće, troškovi kompanije za oglašavanje i unapređenje proizvoda ostaju na visokom nivou.

2. MHE “Mliječna krava”. Ovo poljoprivredno preduzeće obezbeđuje visok prihod i karakterišu ga niski troškovi zbog stabilnosti tržišta na kojem kompanija posluje. Poljoprivredna preduzeća karakterišu niske stope rasta tržišta i veliki tržišni udeo.

Visok udio stabilizirajuće ili zastarjele industrije (tržišta), na kojoj kompanija zauzima vodeću poziciju, dovodi do stabilne i prilično visoke dobiti za nju.

Kompanija ne mora da troši značajna sredstva na konkurenciju. Stabilne stope rasta ne privlače manje konkurente ovoj vrsti delatnosti (za razliku od poljoprivrednog preduzeća Zvezda), jer im ne dozvoljavaju da prodru u već uspostavljenu strukturu. Profit je znatno veći nego što je potrebno za održavanje postignutog tržišnog udjela. Finansijski višak se koristi za podršku drugim poljoprivrednim preduzećima kompanije.

Glavni strateški pravac korporacije je jačanje i zaštita svojih tržišnih pozicija od brojnih jakih konkurenata. Svrha reklamnog rada je da se kod potrošača stvori utisak o postojećoj diferencijaciji proizvoda u zavisnosti od zahteva tržišnih segmenata.

3. SHP “Divlja mačka” (problematično dijete). Ovo poljoprivredno preduzeće ostvaruje male prihode, ali se uz dodatna ulaganja može pretvoriti u poljoprivredno preduzeće Zvezda. Ovu kategoriju proizvoda karakteriziraju visoke stope rasta tržišta i mali kontrolirani tržišni udio.

Nastaje situacija nestabilnosti „ili-ili“, tj. bilo povećanjem napora, postajući poljoprivredno preduzeće „Zvezda“, ili napuštanjem tržišta. Poljoprivredno preduzeće preduzeća po pravilu nema dovoljno sredstava da poveća svoje napore, tj. zauzeti tržišni udio ne daje potrebnu dobit. Potrebna je finansijska podrška od poljoprivrednog preduzeća “Daynaya Korova”.

Osnovna strategija je ulaganje značajnih sredstava u oglašavanje, utvrđivanje tržišnih nedostataka proizvoda i poboljšanje njegovih potrošačkih svojstava kako bi se stvorilo stabilno, zagarantovano tržište prodaje i učvrstilo svoju poziciju na njemu.

4. MHE "Dog". Ovo poljoprivredno preduzeće ostvaruje male prihode i zahtijeva niske troškove, nema perspektive i mora biti likvidirano. Takve proizvode karakterizira nizak udio u industriji koja slabo raste ili se stabilizuje. Nema profita, a potreba za sredstvima za održavanje njihove pozicije je velika.

Opcija strategije je ista kao i „psi na jaslama“ - ili napuštanje tržišta ili potraga za visokospecijalizovanim segmentom da bi stekli vodeću poziciju u njemu: poljoprivredno preduzeće „Dog“ je teret za kompaniju.

Na osnovu analize krive životnog ciklusa potražnje i tržišne pozicije, sastavlja se matrica poljoprivredne proizvodnje preduzeća (slika 5.6).

Takva matrica predstavlja skup konkretnih odluka o prirodi aktivnosti u svakom poljoprivrednom preduzeću:

• - Zaštititi i ojačati poljoprivredno preduzeće „Zvezda“;
• - osloboditi se poljoprivrednog preduzeća „Dog“ ako je moguće;
• - Potrebna je stroga kontrola kapitalnih ulaganja nad poljoprivrednim preduzećem „Mliječna krava“;
• - MHE „Divlja mačka” podleže posebnoj analizi i proučavanju kako bi se utvrdili uslovi, pre svega načini pod kojima se može pretvoriti u „zvezdu”.

• *-Tipičan put razvoja poljoprivredne proizvodnje
• ---Glavni pravci efektivnih finansijskih tokova

Rice. 5.6. SHP matrica kompanije

Ovi skupovi odluka nazivaju se normativnim strategijama jer definiraju osnovne obrasce djelovanja. Pored jasnoće prezentacije strateških ciljeva preduzeća, ovaj model ima prednost što omogućava donošenje odluka o pozicijama na tržištu i raspodelu sredstava između poljoprivrednih preduzeća. Međutim, ovaj model ima nedostatke:

• - koristi samo dvije karakteristike;
• - ima nisku osjetljivost, jer su karakteristične vrijednosti samo "visoke - niske".

Za korištenje MS matrice potrebno je odrediti poziciju na tržištu koja se procjenjuje koeficijentom tržišnog udjela (MSR) koristeći sljedeću formulu

Kada je vrijednost CDR > 1, tržišni udio se procjenjuje kao visok, sa CDR-om

Proizvodnja proizvoda ima smisla za korporaciju ako se sa poljoprivrednog preduzeća Divlja mačka prenese u poljoprivredno preduzeće Zvezda, a zatim u poljoprivredno preduzeće Cash Cow.

Završna faza je provjera financijske ravnoteže portfelja: potrebno je da iznos sredstava potrebnih za razvoj divljih mačaka i održavanje zvijezda bude osiguran prihodima od krava podloga i od likvidacije pasa.

Sprovođenje analize portfelja (PA) uključuje prevazilaženje niza poteškoća, među kojima treba istaći: pravilno definisanje granica i obima tržišta; različita priroda tržišta za isti proizvod; nedoslednost u proceni perspektiva (ili nedostatak istih) prema kriterijumima različitih matrica. Osim toga, sve PA metode pretpostavljaju da je poželjno investirati na tržišta sa visokim stopama rasta, što važi za dugoročne aktivnosti, ali kada se analizira efikasnost po tekućim troškovima, treba imati na umu da je zbir ovih troškova niže na tržištima.

Glavni nedostatak ovih modela je njihova statičnost. Oni odražavaju situaciju samo u određenom vremenskom periodu. Ipak, modeli omogućavaju da se odgovori na sljedeća osnovna pitanja koja su u osnovi definicije strategija: kakvo je trenutno stanje „portfolija“ preduzeća, da li ga treba mijenjati, koje promjene treba napraviti na njemu, kako povezati njih sa promjenama u vanjskom okruženju itd.

Koriste se sljedeći indikatori:

• - učešće poljoprivrednih preduzeća u atraktivnim industrijama;
• - ukupna dobit svih poljoprivrednih preduzeća i njihovo učešće u njoj;
• - omjer „krave gotovine“, „zvijezde“, „psi“ i „divlje mačke“ u programu preduzeća (sadašnji i budući);
• - broj poljoprivrednih preduzeća koja su ranjiva sa stanovišta konkurencije, itd.

Složenija metoda analize strateških razvojnih opcija, koja omogućava da se dobiju pouzdaniji rezultati, je model za procjenu uticaja marketinške strategije na profit. (PIMS), razvijen od strane General Electrica i modifikovan od strane osoblja Harvardske poslovne škole i Instituta za istraživanje marketinga. Suština metodologije se svodi na izračunavanje višestruke regresije pokazatelja profita na uloženi kapital ( ROI) i na novčani tok zasnovan na različitim faktorima. ROI se izračunava kao omjer iznosa prihoda i knjigovodstvene vrijednosti imovine.

Faktori koji objašnjavaju promjene u ROI i novčanim tokovima uključuju čitav skup indikatora koji karakteriziraju razvoj tržišta, proizvodne mogućnosti korporacije i konkurenta, razvoj makroekonomskih procesa itd.

Rezultati PIMS proračuna su skup matrica koje se koriste u PA, što omogućava procjenu mogućih razvojnih opcija sa različitih stajališta.

PIMS omogućava izračunavanje prosječnog nivoa razvoja industrije i tržišta, sprovođenje analize osjetljivosti strategije variranjem vrijednosti jednog ili više faktora i rješavanje problema izbora najbolje kombinacije faktora koji se mogu kontrolirati u smislu profitabilnosti.

Dovođenje strategije na konkretne projekte i programe vrši se na osnovu metoda odabira projekata.

Proces odabira projekta sastoji se od nekoliko faza. Početna faza – procjena postojećeg stanja i mogućih pravaca razvoja – provodi se metodom brainstorminga i morfološke analize.

Sljedeća faza – ekonomska procjena potencijalne inovacije vrši se na osnovu višefaktorskih modela bodovanja. Faktori su grupisani u grupe koje se nazivaju “Komercijalna atraktivnost” i “Resursne mogućnosti kompanije”.

Glavne tačke po kojima se ocjenjuje komercijalna atraktivnost su dinamika potencijalnog profita, stopa rasta prodaje, konkurentnost proizvoda na različitim tržištima, realnost modifikacije proizvoda ako konkurenti ovladaju njegovom osnovnom verzijom, vjerovatnoća da komercijalni razvoj ovog izuma će promijeniti lice industrije, političke, društvene i druge posljedice projekta. Maksimalni rezultat za svaku poziciju je 10 bodova.

Faktori koji određuju resursne mogućnosti preduzeća su: raspoloživost finansijskih sredstava, dovoljnost sopstvene prodajne mreže, raspoloživi proizvodni kapaciteti, snaga naučno-tehničke baze, korespondencija sirovinske baze sa planiranim inovacijama. , prisustvo nadarenih inovativnih menadžera.

Maksimalna ocjena za faktore “Komercijalna atraktivnost” i “Resursne mogućnosti kompanije” je 120 bodova. Praksa je utvrdila da projekti koji ne “dobiju” 70 bodova neće imati šanse za uspjeh.

Raznolikost metoda strateškog planiranja koje se koriste u različitim fazama zahtijeva osiguranje kompatibilnosti rezultata dobivenih uz njihovu pomoć i razvoj jedinstvene procedure za provođenje strateškog planiranja.

• Lyasko V. I. Strateško planiranje razvoja preduzeća: udžbenik, priručnik za univerzitete. M.: Ispit, 2005.

Strategija za jačanje tržišne pozicije (primjer)

u kojoj kompanija čini sve da osvoji najbolju poziciju sa datim proizvodom na datom tržištu. Ova vrsta strategije zahtijeva mnogo marketinških napora za implementaciju. Može biti i pokušaja implementacije takozvane horizontalne integracije, u kojoj kompanija pokušava da uspostavi kontrolu nad svojim konkurentima; „Strategija razvoja OAO Severstal uključuje jačanje pozicije kompanije na ruskom tržištu“, rekao je direktor prodaje kompanije D.Yu. Goroškov u svom govoru na 3. Metalurškom samitu u Moskvi „Čelik i sirovine sveta“ u organizaciji časopisa „Metalni bilten“ i „Metali Evroazije“. U 2004. godini udio domaćeg tržišta u ukupnoj prodaji Severstal OJSC iznosio je 53%. Planirani odnos obima isporuka prema domaćem tržištu i izvozu u 2005. godini biće 57%, odnosno 43%.

U cilju povećanja prisutnosti kompanije u glavnim makro-segmentima domaćeg tržišta, kao što su automobilska industrija, kompleks goriva i energije, mašinstvo, regionalna distribucija, Severstal realizuje niz projekata koji imaju za cilj povećanje obima proizvodnje i unapređenje kvaliteta proizvoda i proširenje asortimana. Osim toga, velika pažnja se poklanja poboljšanju usluge za korisnike. Prema riječima D. Goroshkova, u toku je realizacija niza programa i projekata koji imaju za cilj rješavanje gore navedenih problema. To su „Upravljanje ključnim računom“, „Platforma za elektronsku trgovinu“, „Nove vrste proizvoda“.

Fokusirajući se na ovo drugo, direktor prodaje je rekao da je Severstal u protekloj godini lansirao 23 nove vrste proizvoda. Obim isporuka ovladanih novih vrsta proizvoda u 2004. godini povećan je za 80% u odnosu na 2003. godinu. Glavni rad u ovom pravcu obavljen je u razvoju najpopularnijih proizvoda na tržištu, kao što su trakasti, konstrukcijski, visokočvrsti, automobilski čelici.

U 2005. godini planira se nastavak rada na povećanju obima prodaje i proširenju tržišta IF čelika, valjanog metala prema API 5L, termički ojačane armature, kao i čelika visoke čvrstoće za automobilsku industriju.

Strategija

• Strategija– dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije u okruženju, koje vodi organizaciju svojim ciljevima.

• Početak rada na strategiji je rad na imidžu željene budućnosti organizacije. Strategija nije predviđanje ili predviđanje, već program akcije.

• Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan dizajniran da osigura da se misija organizacije postigne i njeni ciljevi ostvare.

• strategija za jačanje tržišne pozicije- kompanija čini sve da postigne najbolju poziciju sa određenim proizvodom na datom tržištu. Za njegovu implementaciju potrebno je mnogo marketinških napora.

• strategija razvoja tržišta- sastoji se od traženja novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

• strategija razvoja proizvoda- podrazumijeva rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda i njegovu prodaju na tržištu koje je već ovladalo.

• Rusko tržište fitnes usluga razvija se u četiri cjenovna segmenta:

• Premium
• Srednja klasa
• ekonomija (demokratska)

• Udio svakog segmenta u ukupnom udjelu posjeta fitnes klubu:

• Lux -5%
• Premium-12%
• Srednja klasa - 32%
• Ekonomija (demokratska) – 51%

• Zebra Fitness Consulting doo je društvo sa ograničenom odgovornošću.

• Mreža Zebra Fitness Consulting uključuje ekonomske, poslovne i premium klubove. Mnogi klubovi imaju i SPA centar koji je dostupan svim vlasnicima klupskih kartica ovog kluba.

• Klubovi se nalaze na adresi:

• M. Dinamo, ul. Krasnoarmejskaja, 11;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m. 1905, Šmitovski prospekt, 16;

• m. Molodezhnaya, ul. Tolbukhina, 10, zgrada 3;

• m. Otradnoe, Altufevskoe autoput, br.44;

• m.Sokol, ul. Baltijskaja, 15;

• m. Avtozavodskaya, ul. Lenjinska Sloboda, 19;

• m. Aleksejevskaja, ul. Novoaleksejevska, 25.

• Vlasnici kartica biznis i premium klase imaju priliku posjetiti sve klubove uključene u Zebra Fitness Consulting mrežu.

Integrisane strategije rasta – strategija vertikalne integracije unazad, strategija vertikalne integracije napred.

Strategije rasta diverzifikacije – strategija diverzifikacije usmjerene, strategija horizontalne diverzifikacije.

Strategije smanjenja – strategija eliminacije, strategija žetve, strategija smanjenja, strategija smanjenja troškova.

U svojoj osnovi, strategija je skup pravila za donošenje odluka koja vode organizaciju u njenim aktivnostima. „Uključuje opća načela na osnovu kojih menadžeri date organizacije mogu donositi međusobno povezane odluke dizajnirane da osiguraju koordinisano i uredno postizanje ciljeva na dugi rok.”

Postoje četiri različite grupe pravila:

Pravila koja se koriste u ocjenjivanju učinka kompanije u sadašnjosti i budućnosti. Kvalitativna strana kriterija evaluacije obično se naziva smjernicama, a kvantitativni sadržaj naziva se zadatkom.

Pravila po kojima se razvija odnos kompanije sa spoljnim okruženjem, koja određuju koje vrste proizvoda i tehnologija će razvijati, gde i kome će prodavati svoje proizvode i kako postići superiornost nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.

Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijskim konceptom.

Pravila po kojima firma obavlja svoje svakodnevne aktivnosti, koja se nazivaju fundamentalne operativne procedure.

38. Strategije koncentrisanog rasta.

Strategija koncentrisanog rasta povezana je s promjenom proizvod i tržište i ne utiču na druga dva elementa: kompanija nastoji poboljšati proizvod ili proizvesti novi, bez promjene industrije i traženja mogućnosti za poboljšanje svoje pozicije na postojećem tržištu ili prelazak na novo tržište. Vrste strategija koncentriranog rasta su:

1) strategija za jačanje tržišne pozicije(sa postojećim proizvodom na datom tržištu);

2) strategija razvoja tržišta(potraga za novim tržištima za proizvod koji se proizvodi);

3) strategija razvoja proizvoda(proizvodnja novog proizvoda i njegova prodaja na već razvijenom tržištu).

39. Integrisane strategije rasta.

Poslovne strategije koje uključuju širenje firme dodavanjem novih struktura. Ove strategije se nazivaju integrisane strategije rasta. Tipično, firma može pribjeći takvim strategijama ako je u snažnom poslovanju, ne može slijediti strategije koncentriranog rasta, a u isto vrijeme, integrirani rast nije u sukobu s njegovim dugoročnim ciljevima. Firma može težiti integrisanom rastu bilo sticanjem vlasništva ili širenjem iznutra. U oba slučaja, pozicija firme unutar industrije se mijenja.

Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

· strategija obrnute vertikalne integracije je usmjerena na rast kompanije kroz akviziciju ili jačanje kontrole nad dobavljačima. Kompanija može ili osnovati podružnice koje se bave snabdijevanjem ili steći kompanije koje već vrše nabavku. Implementacija strategije obrnute vertikalne integracije može dati kompaniji vrlo povoljne rezultate zbog činjenice da će se smanjiti njena ovisnost o fluktuacijama cijena komponenti i potražnje dobavljača. Štaviše, zalihe kao centar troškova za kompaniju mogu se pretvoriti u centar prihoda u slučaju obrnute vertikalne integracije;

· strategija napredne vertikalne integracije izražava se u rastu kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između kompanije i krajnjeg potrošača, odnosno distribucijskim i prodajnim sistemima. Ova vrsta integracije je vrlo korisna kada se posredničke usluge jako šire ili kada kompanija ne može pronaći posrednike sa visokokvalitetnim radom.

40. Strategije diverzifikacije.

Koncentracija na jednu vrstu poslovanja ima organizacione, menadžerske i strateške prednosti. Sve dok kompanija ostvaruje profit kroz rast u zreloj industriji, nema potrebe za diverzifikacijom: diversifikacija nije strateški cilj. U dinamičnom eksternom okruženju, diverzifikacija postaje osnova za postizanje određenog nivoa interne i eksterne fleksibilnosti. U ovom slučaju se mijenjaju četiri komponente: tržište, proizvod, industrija i pozicija kompanije u industriji.

Diverzifikacija se odnosi na širenje aktivnosti na nova područja. Strategija diverzifikacije je prikladna ako:

- mogućnosti za razvoj tekućeg poslovanja se sužavaju;

- otvaraju se nove mogućnosti;

- možete prenijeti postojeće sposobnosti u druge industrije;

- smanjuju se troškovi proizvodnje;

- postoje resursi (uključujući i organizacione).

Odluka o diversifikaciji se donosi na osnovu očekivanja i prognoza. Kada razvijate strategiju diverzifikacije, morate koristiti sljedeća tri kriterija:

1) atraktivnost industrije;

2) troškovi ulaska u industriju;

Obično se nazivaju najčešće, u praksi testirane i široko objavljene poslovne strategije osnovni, ili referenca.

Oni odražavaju četiri različita pristupa organizacijskom rastu i povezani su s promjenama stanja jednog ili više sljedećih elemenata:

• položaj organizacije unutar industrije,

  tehnologije.

Svaki od ovih pet elemenata može biti u jednom od dva stanja (postojeće ili novo).

1. Prva grupa referentnih strategijašminka koncentrisane strategije rasta.

Ovo uključuje strategije vezane za promjene u proizvodu i (ili) tržištu. Ne utiču na druge elemente.

Kada slijedi ove strategije, organizacija pokušava poboljšati svoj proizvod ili početi proizvoditi novi bez promjene svoje industrije. Što se tiče tržišta, organizacija traži mogućnosti da poboljša svoju poziciju na postojećem tržištu ili mogućnosti da pređe na novo tržište.

Specifične vrste strategija prve grupe:

Strategija za jačanje tržišne pozicije - kompanija čini sve da ovim proizvodom osvoji najbolju poziciju na ovom tržištu. Ova strategija zahtijeva mnogo marketinških napora za implementaciju. Njegova implementacija takođe omogućava „horizontalnu integraciju“, u kojoj kompanija pokušava da uspostavi kontrolu nad svojim konkurentima.

Strategija razvoja tržišta je pronaći nova tržišta za već proizvedeni proizvod.

Strategija razvoja proizvoda uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda. Preporučljivo je prodavati ga na tržištu koje je kompanija već razvila.

2. Druga grupa referentnih strategija izraditi poslovne strategije koje uključuju širenje kompanije dodavanjem novih struktura. Zovu se integrisane strategije rasta. Tipično, firma može pribjeći ovim strategijama ako je u jakom poslu i ne može slijediti strategije koncentriranog rasta. Istovremeno, integrisani rast nije u suprotnosti sa njegovim rastom ni kroz sticanje imovine, niti kroz ekspanziju iznutra. U oba slučaja, pozicija firme unutar industrije se mijenja.

Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

Strategija obrnute vertikalne integracije , usmjeren na rast kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, kao i kroz stvaranje podružnica koje vrše nabavku. Implementacija strategije vertikalne integracije unazad može dati firmi povoljne rezultate u smislu smanjenja njene zavisnosti od fluktuacija cena komponenti i potražnje dobavljača. Zalihe kao centar troškova za firmu mogu se pretvoriti u centar prihoda u slučaju obrnute vertikalne integracije.

Prednja strategija vertikalne integracije , izraženo u rastu kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između kompanije i krajnjeg potrošača, tj. preko sistema distribucije i prodaje. Ova vrsta integracije je korisna kada se posredničke usluge šire ili kompanija ne može da pronađe posrednike sa visokim nivoom rada.

3. Treća grupa referentnih strategija poslovni razvoj - diversifikovane strategije rasta- implementiraju se ako se firme ne mogu dalje razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije. Strategije ovog tipa su razmotrene u nastavku.

Centrirana strategija diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti koje postoje u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda. Postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje sadrži razvijeno tržište, korišćena tehnologija, kao i druge prednosti funkcionisanja kompanije.

Horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju različitu od one koja se trenutno koristi. Ovom strategijom kompanija treba da se fokusira na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti kompanije, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, njegovi kvaliteti moraju biti komplementarni već proizvedenom proizvodu. Važan uslov za implementaciju ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda.

Primjer bi ovdje bila strategija za proizvodnju motocikala u automobilskoj kompaniji.

Strategija diverzifikacije konglomerata se izražava u činjenici da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim. Novi proizvodi se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija zavisi od mnogih faktora (kompetentnost kadrova, a posebno menadžera, sezonalnost u životu tržišta, dostupnost potrebnih novčanih sredstava itd.).

Primjer je organizacija proizvodnje hladnjaka u metalurškoj fabrici.

Trenutno, većina stranih koncerna su široko raznolika preduzeća.

Glavna opasnost ove strategije diverzifikacije je raspršivanje snaga. Stoga strategiju mogu implementirati uglavnom velike organizacije sa velikim potencijalom.

4. Četvrta vrsta referentnih strategija poslovni razvoj - strategije smanjenja. Ove strategije se sprovode kada kompanija treba da pregrupiše snage nakon dužeg perioda rasta ili zbog potrebe za poboljšanjem efikasnosti, posebno kada dođe do padova i dramatičnih promena u privredi (na primer, strukturno prilagođavanje, itd.). U tim slučajevima, firme pribjegavaju ciljanim i planiranim strategijama smanjenja. Implementacija ovih strategija često nije bezbolna za kompaniju. Međutim, potrebno je jasno razumjeti da su to iste strategije razvoja kompanije kao i strategije rasta o kojima se raspravlja; pod određenim okolnostima ne mogu se izbjeći; Ovo su jedine moguće strategije za obnovu poslovanja, budući da su u velikoj većini slučajeva obnova i generalno ubrzanje međusobno isključivi procesi razvoja poslovanja.

Postoje četiri vrste ciljanih strategija smanjenja poslovanja:

Strategija eliminacije - ograničavajući slučaj strategije smanjenja. Provodi se kada preduzeće ne može dalje poslovati.

Strategija žetve uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Ova strategija se primjenjuje na posao u slijepoj ulici koji se ne može isplatiti prodati, ali može ostvariti prihod u vrijeme žetve. Ova strategija uključuje smanjenje troškova nabavke sirovina, materijala, komponenti i rada. Osigurava maksimalan prihod od prodaje postojećeg proizvoda i kontinuirano smanjenje proizvodnje. Strategija „žetve“ je osmišljena tako da postepeno svede dato poslovanje na nulu kako bi se postigao maksimalni ukupan prihod.

Strategija smanjenja - firma zatvara ili prodaje jednu od svojih divizija (ili biznisa) kako bi izvršila dugoročnu promjenu granica svog poslovanja. Često ovu strategiju sprovode raznolike firme kada se jedna od industrija ne uklapa dobro s drugima. Ova strategija se sprovodi kada je potrebno obezbediti sredstva za razvoj perspektivnijih ili za pokretanje novih koji su u skladu sa dugoročnim ciljevima kompanije.

Strategija smanjenja troškova. Osnovna ideja je traženje mogućnosti za smanjenje troškova i sprovođenje odgovarajućih mjera za smanjenje troškova. Ova strategija ima određene karakteristike: više je fokusirana na eliminisanje relativno malih izvora troškova; njegova primjena je karaktera privremenih ili kratkoročnih mjera i povezana je sa smanjenjem troškova proizvodnje, povećanjem produktivnosti rada, smanjenjem zapošljavanja, pa čak i otpuštanjem osoblja, prestankom proizvodnje profitabilne robe i zatvaranjem profitabilnih objekata.

U praksi, kompanija može istovremeno implementirati nekoliko strategija. Ovo je posebno uobičajeno među raznolikim kompanijama. Određeni redoslijed u implementaciji strategija kompanija može provesti. Za prvi i drugi slučaj kažu da firma sprovodi kombinovana strategija.