Įmonės verslo veiklos plėtrą lemia šios aplinkybės, būtent: kurioje rinkoje ji veikia, t.y. ar tai išsivysčiusi rinka, ar ne, ir su kokiomis prekėmis/paslaugų rūšimis įmonė patenka į rinką (prekes, kurios yra naujos šioje rinkoje ar ne).

Paprastai pozicijų rinkoje stiprinimo strategijos kryptys pateikiamos matricos, sudarytos priklausomai nuo produkto ir rinkos, forma (5.2 lentelė).

5.2 lentelė. Pagrindinių produktų rinkos augimo strategijų matrica

A1 sričiai būdinga gili įsiskverbimo strategija („senas“ produktas – „senoji“ rinka). Ši strategija efektyvi, kai rinka dar nėra prisotinta. Įmonė gali pasiekti konkurencinį pranašumą mažindama gamybos kaštus ir paslaugų pardavimo kainas.

A2 sričiai būdinga rinkos išplėtimo strategija („senas“ produktas – „nauja“ rinka). Naudodama šią strategiją įmonė stengiasi padidinti savo prekių (paslaugų) pardavimų apimtis naujose rinkose arba naujuose esamos rinkos segmentuose.

B1 sričiai būdinga produkto kūrimo strategija („naujas“ produktas – „senoji“ rinka). Ši strategija yra veiksminga kuriant naujas produktų modifikacijas esamoms rinkoms.

Sričiai B2 būdinga diversifikacijos strategija („naujas“ produktas – „nauja“ rinka). Ši strategija naudojama siekiant pašalinti firmos priklausomybę nuo konkretaus produkto (paslaugos) gamybos ar konkrečios rinkos.

Pagrindinės įmonės veiklos rinkoje strategijos taip pat nulemia pagrindinius strateginių verslo padalinių (SBU) strategijų tipus, iš kurių galima išskirti tris pagrindinius tipus:

• 1. Puolimo strategija (puolimas) – rinkos dalies užkariavimo ir išplėtimo strategija.
• 2. Gynybos strategija – esamos rinkos dalies išlaikymo strategija.
• 3. Atsitraukimo strategija – rinkos dalies mažinimo strategija, siekiant padidinti pelną dėl laipsniško pasitraukimo iš rinkos arba tam tikro verslo likvidavimo.

Įmonės taikymą vienokia ar kitokia žemės ūkio gamybos strategija lemia jos padėtis rinkoje, kuriai būdinga rinkos dalis (procentais). Atsižvelgiant į užimamą rinkos dalį, išskiriamos šios įmonės ir jos žemės ūkio gamybos strategijos pozicijos.

• 1. Lyderis (rinkos dalis - 40%) jaučiasi užtikrintai ir pirmasis imasi iniciatyvos naujų produktų kainų srityje. Gindamasis lyderis imasi įvairių veiksmų:
  • - „pozicijos gynimas“ - lyderis sukuria barjerus (kaina, licencijavimas) pagrindinėmis konkurentų atakų kryptimis;
  • - „Franko gynyba“ - lyderis nustato pagrindines zonas, pažengusius sustiprintus taškus tiek aktyviajai gynybai, tiek kontratakai;
  • - "prevencinė gynyba" - lyderis organizuoja prieš oponentą naudodamas specialius signalus, kurie neutralizuoja puolimą, pavyzdžiui, skleidžia informaciją apie artėjantį kainos sumažinimą;
  • - „kontrpuolimas“ - po puolimo lyderis pristabdo ir tada pasiekia silpnąją konkurento vietą, pavyzdžiui, parodydamas savo prekės patikimumą ir nepatikimus konkurento produkto elementus;
  • - „mobili gynyba“ - lyderis plečia savo įtaką diversifikuodamas gamybą, nustatydamas gilius klientų poreikius;
  • - „kompresinė gynyba“ – lyderis pasitraukia iš susilpnėjusių rinkos segmentų, tuo pačiu stiprindamas perspektyviausius.
• 2. Pretendentas į lyderystę (rinkos dalis – 30 proc.) pasitiki savimi tik tada, kai puola pirmas. Galimi įvairūs atakos variantai:
  • - „frontalinė ataka“ vykdoma įvairiomis kryptimis (nauji produktai ir kainos, reklama ir pardavimas), ir tam reikia didelių išteklių;
  • - "apsupimas" - bandymas užpulti visą lyderio rinkos teritoriją arba didelę jos dalį;
  • - "aplenkimas" - perėjimas prie iš esmės naujų prekių gamybos, naujų rinkų kūrimo arba technologijos šuolio įgyvendinimas;
  • - „gorilos ataka“ - mažos veržlios atakos, naudojant ne visai teisingus metodus, siekiant demoralizuoti priešininką.
• 3. Sekėjas, arba sekėjas (rinkos dalis – 20%) – šis vaidmuo susideda iš lyderio sekimo per nemažą atstumą, taupant pastangas ir pinigus.
• 4. Naujokas (įsitvirtinęs rinkos nišoje) (rinkos dalis – 10%) – nuo ​​šio vaidmens pradeda naujokai. Tai pakankamai patenkinamo dydžio ir pelningumo rinkos „nišos“ paieška.

Augimo strategijos gali būti įgyvendinamos naudojant:

• - išplėsti prekių pardavimo apimtis, siekiant visapusiškiau išnaudoti rinkos potencialą;
• - įėjimas į jau išsivysčiusias rinkas su naujais produktais;
• - su jau pagamintomis prekėmis į naujas, dar neišsivysčiusias rinkas;
• - diversifikacija;
• - naujų įmonių įsigijimas;
• - įeiti į naujas rinkas su naujais produktais.

Reikėtų pažymėti, kad mažiausiai rizikinga

jau pagamintų prekių pardavimų plėtra. Tada ateina įėjimas su naujomis prekėmis į senas rinkas ir įėjimas su senomis prekėmis į naujas rinkas. Rizikingiausia – įeiti į naują rinką su nauju produktu.

Augimo strategija skirta pasinaudoti rinkos galimybėmis. Darbas su senu produktu senoje rinkoje nereikalauja naujų žinių ir įgūdžių nei rinkodaros, nei technologijų srityse. Todėl gamybinių prekių pardavimo plėtros jau aktyviose rinkose strategija yra minimali rizika.

Tuo pačiu ši strategija sunkiai įgyvendinama brandžiose rinkose, kurios jau yra sukurtos. Taip yra dėl to, kad plečiant pardavimų apimtis brandžiose rinkose reikia atimti klientus iš konkurentų. Norint laimėti lojalius konkurentams klientus, gali prireikti didelių finansinių išlaidų.

Šiek tiek rizikingiau žengti į naujas rinkas su jau pagamintu produktu. Tokiam pasitraukimui gali prireikti papildomų finansinių investicijų, siekiant vykdyti reklamines kampanijas ir pritaikyti produktus prie naujų reikalavimų. Įėjimas į naujas rinkas taip pat reikalauja reikšmingų rinkodaros tyrimų, kurie identifikuotų naujus vartotojų poreikius ir skonį.

Naujų produktų kūrimui, be didelių finansinių investicijų, reikia įsigyti licencijas, leidimus gamybai ir įvairiai veiklai. Papildomi reikalavimai finansiniams ištekliams kartu su nežinomomis vartotojų reakcijomis į naujus produktus/paslaugas kelia naujų rizikų.

Diversifikacija (įėjimas į naujas rinkas su naujais produktais) yra rizikingiausia veikla įgyvendinant augimo strategiją, nes čia naujų produktų kūrimo rizika derinama su rizika patekti į naujas rinkas.

Mažų įmonių pozicijų rinkoje stiprinimo strategijos ypatumai

Pagrindinis mažų firmų plėtros rinkos sąlygomis bruožas yra jų lankstumas, t.y. galimybė greitai pertvarkyti savo gamybinę veiklą priklausomai nuo rinkos situacijos. Pagrindinės mažos įmonės elgesio strategijos pateikiamos matricoje (5.3 lentelė).

1 laukas. Kopijavimo strategija („Netikras grybas“). Esmė ta, kad maža įmonė, naudodama didesnių įmonių tyrimų ir plėtros darbo, susijusio su originaliais produktais, rezultatus, gamina šių gaminių kopijas, kurios, kaip taisyklė, kaina ir kokybe gerokai prastesnės už originalą.

5.3 lentelė. Pagrindinės mažos įmonės strategijos rūšys

2 laukas. Optimalaus dydžio strategija („The Wise Minnow“) Maža įmonė veikia vadovaudamasi šūkiu: „Neiškisk galvos“ už savo rinkos nišos ribų. Nors ši strategija užtikrina mažos įmonės išlikimą, ji yra kliūtis jos veiklai plėsti.

3 laukas. Dalyvavimo didelės įmonės produkte strategija („Stinging Bee“). Šios strategijos panaudojimas galimas, kai atskiras mažas didesnės įmonės produkto elementas yra šios įmonės galutinis produktas. Kad išvengtų priklausomybės nuo didesnės įmonės, maža įmonė turėtų stengtis apriboti vienam stambiam klientui priskirtiną apyvartos dalį, t.y. maža įmonė turėtų stengtis tiekti prekes kelioms didelėms firmoms taip, kad kiekvienos iš jų dalis bendruose įmonės pardavimuose neviršytų 20 proc. Tai leidžia mažoms įmonėms, pavyzdžiui, „bitėms“, priversti didesnes įmones „suktis“ ir, nustatydamos žemas produkcijos pardavimo kainas, priversti dideles įmones atsikratyti neproduktyvių padalinių.

4 laukas. Didelės įmonės privalumų panaudojimo strategija („Chameleonas“). Tai vadinamoji franšizės strategija, pagal kurią tarp mažos įmonės ir didelės įmonės sudaroma sutartis, pagal kurią stambi įmonė įsipareigoja tiekti smulkiai įmonei savo prekes, reklamos paslaugas, patikrintas verslo technologijas, teikia trumpalaikę paskolą lengvatinėmis sąlygomis, o jos įrangą išnuomoja. Savo ruožtu mažoji įmonė įsipareigoja palaikyti dalykinius ryšius išskirtinai su šia stambia įmone, vykdyti verslą „pagal šios didelės įmonės taisykles“ ir sutartimi nustatytos pardavimo sumos dalį pervesti didelės įmonės naudai.

Vidutinių įmonių pozicijų rinkoje stiprinimo strategijos ypatumai

Vidutines įmones gniuždo didelių firmų spaudos yda ir mažų firmų geliantis dūris. Jų išlikimui būdingos nišinės specializacijos strategijos. Vidutinio dydžio įmonės savo veiklą organizuoja priklausomai nuo rinkos augimo tempo ir galimo jų augimo tempo (5.4 lentelė).

1 laukas – esamos situacijos palaikymo strategija. Ši strategija rizikuoja prarasti nišą dėl besikeičiančių poreikių.

2 laukas – šios strategijos naudojimą lemia tai, kad įmonei labai trūksta lėšų, kad išlaikytų savo pozicijas nišoje. Vidutinė įmonė pradeda ieškoti didelės įmonės, kuri galėtų ją absorbuoti, išlaikydama ją kaip gana nepriklausomą, savarankišką gamybos padalinį. Didelės įmonės finansinių išteklių panaudojimas leidžia vidutinei išlaikyti savo vietą nišoje. Naudodama šią strategiją, vidutinė įmonė gali nuolat keistis savininkais, išlaikydama savo nišinę specializaciją.

3 laukas – naudodama šią strategiją įmonė susiduria su problemomis, susijusiomis tiek su augimu, tiek su išteklių poreikiu:

• - įmonė auga taip pat greitai, kaip ir rinkos niša;
• - įmonė turi turėti pakankamai išteklių pagreitėjusiam augimui palaikyti.

4 laukas – ši strategija efektyvi tik tada, kai vidutinei įmonei rinkos niša yra per siaura. Įmonė, pasiekusi rinkos nišos ribas pagal pardavimo apimtis, susidurs su didesnių įmonių konkurencija. Šiai „lemiamai kovai“ įmonė turi sukaupti atitinkamus išteklius.

Stambių įmonių pozicijų rinkoje stiprinimo strategijos ypatumai

Didelės įmonės, skirtingai nei mažos, turi didesnes galimybes:

• - masinės standartizuotos gamybos organizavimas;
• - plėsti savo veiklos apimtį (gamybos diversifikavimą) srityse.

Šiuo atžvilgiu didelių įmonių augimo strategijos yra kuriamos priklausomai nuo diversifikacijos laipsnio ir augimo tempų (5.5 lentelė).

5.5 lentelė. Didžiųjų įmonių augimo strategijų matrica

1 laukas - „Išdidūs liūtai“ - tai pirmaujančių firmų strategija gaminant produktus, kurių gamybos apimčių augimas vykdomas dideliu tempu, bet nedideliu diapazonu (pavyzdžiui, plataus vartojimo elektronikos gamyba). ).

2 laukas – „Galingieji drambliai“ – tai įmonių, užimančių stabilią poziciją rinkoje ir turinčių vidutinius produkcijos apimčių augimo tempus, strategija, tačiau, skirtingai nei minėtų įmonių, jų produkcijos diversifikacijos laipsnis yra platesnis, pavyzdžiui, jos gali padengti visos elektros įrangos gamybą.

3 laukas – „Lingi begemotai“ – ši strategija būdinga įmonėms, turinčioms didelį diversifikacijos laipsnį ir mažus produkcijos augimo tempus, t.y. įmonėms, kurios viską, net ir „vinį“, gamina pačios. Tokių įmonių gaminamų gaminių asortimentas itin platus – nuo ​​gana paprastų (pavyzdžiui, skustuvų) iki unikalių savo sudėtingumu įrenginių (pavyzdžiui, aparatas nervams gydyti).

Formuojamos strategijos krypčiai nustatyti naudojamas konsultacinės firmos McKenzie (JAV) specialistų sukurtas modelis „Rinkos patrauklumas – pranašumai konkurencijoje“.

Modelio ypatybės yra rinkos patrauklumas ir įmonės pranašumai konkuruojant. Rinkos patrauklumas vertinamas pagal daugybę rodiklių, atspindinčių rinkos augimo perspektyvas, vartotojų įtaką, kainų pokyčių galimybes ir kt.

Konkurencinį pranašumą lemia santykinė padėtis rinkoje. Modelis turi dviejų koordinačių matricos formą. Įmonės pozicijas matricoje atspindi apskritimas, kurio plotas atitinka vieną ar kitą strateginio verslo vieneto (SBU) reikšmę (5.6 lentelė).

5.6 lentelė. Matrica „Rinkos patrauklumas – konkurenciniai pranašumai“

Matricą sudaro devyni laukai. Viršutinis dešinysis laukas yra investicijų ir augimo strategija, apatinis dešinysis laukas yra maksimalios naudos išgavimo strategija; viršutinis kairysis laukas yra pozicijų stiprinimo strategija sukuriant konkurencinius pranašumus, apatinis kairysis laukas yra strategija, skirta palikti tam tikrą rinką arba strategija, skirta laukti, kol konkurentai išeis pirmieji, po kurių bus galima užfiksuoti didesnį rinkos dalis. SHP, esančios viduryje, sprendimai priimami atsižvelgiant į situacijos pobūdį.

Modelių naudojimas leidžia nustatyti galimą strategijų spektrą. Strateginių verslo padalinių patrauklumas vertinamas pagal šią metodiką.

Nestabiliomis rinkos sąlygomis žemės ūkio įmonių plėtros perspektyvas patartina matuoti pagal kelis kriterijus.

• 1. Norint įvertinti galimą gyvavimo ciklo poveikį, reikia atsižvelgti į du etapus, būtent į nepasibaigusią dabartinio etapo dalį ir į kitą etapą.
• 2. Siekiant atsižvelgti į galimą konkurencijos raidą, reikia pateikti du vienas nuo kito nepriklausomus pelningumo įverčius – trumpalaikį ir ilgalaikį.
• 3. Taip pat reikia atsižvelgti į būsimo nestabilumo lygį. Praktika sukūrė kelis skirtingus žemės ūkio produktų patrauklumo vertinimo metodus. Vienas iš labiausiai paplitusių yra toks:
  • - pirmajame etape atliekama ekonominių, socialinių, politinių ir technologinių sąlygų prognozė toms žemės ūkio įmonėms, kurios domina įmonę. Prognozuojant galima naudoti populiariausius metodus, tačiau plačiausiai naudojamas ateities sąlygų scenarijų kūrimas;
  • - antrajame etape analizuojamas svarbiausių tendencijų ir atsitiktinių įvykių įtakos atitinkamai žemės ūkio produkcijai laipsnis, dėl ko nustatomas šio vieneto nestabilumo matas ir atsižvelgiama į nestabilumo pasireiškimą. tiek per palankias tendencijas (O), tiek per nepalankias (T);
  • - trečiajame etape atliekama ankstesnių augimo tendencijų (G) ir pelningumo (P) ekstrapoliacija;
  • - ketvirtame etape, remiantis ją lemiančių veiksnių analize, įvertinami galimi esamų paklausos tendencijų pokyčiai;
  • - penktajame etape trumpalaikės ir ilgalaikės augimo tendencijos nustatomos naudojant intensyvumo taškus, nustatytus pagal šią lentelę (5.7 lentelė);

5.7 lentelė. Strateginio verslo padalinio prognozuojamo augimo pokyčių vertinimas

• - šeštajame etape augimo tendencijų ekstrapoliacija koreguojama atsižvelgiant į penktajame etape gautus rezultatus;
• - septintajame etape pelningumo duomenų ekstrapoliacija koreguojama remiantis konkurencinio spaudimo analize, nustatyta pagal lentelėje pateiktą skalę. 5,8;

5.8 lentelė. Strateginio valdymo zonų pelningumo pokyčių vertinimas

Aštuntajame etape pateikiamas bendras žemės ūkio įmonių patrauklumo ateityje įvertinimas, atsižvelgiant į perspektyvas, augimą. (G), pelningumas (R) ir galimas nestabilumo lygis ( TAI) pagal šią formulę

Patrauklumas SHP = av +R-H+ yO + aT,

Kur a, p,y, o - koeficientai nustato kiekvieno faktoriaus svorį, o jų reikšmių suma turi būti lygi 1,0.

Paprastai skaičiuojami du žemės ūkio įmonių patrauklumo vertinimai – trumpalaikis ir ilgalaikis.

Pokyčių intensyvumo skalė svyruoja nuo -5 iki +5. Jei ankstesnės charakteristikos reikšmės bus išlaikytos ir ateityje, ženklas sustos ties skalės viduriu, t.y. jo vertė bus lygi nuliui.

Portfelio analizės metodai

Rinkos pozicijų stiprinimo strategijai sukurti naudojami įvairūs portfelio analizės metodai. Prisiminkime, kad įmonės „portfelis“ arba įmonės portfelis yra santykinai savarankiškų verslo vienetų (strateginių verslo vienetų), priklausančių vienam savininkui, rinkinys. Portfelio analizė (PA) – tai įrankis, kuriuo įmonės vadovybė identifikuoja ir įvertina savo ūkinę veiklą, siekdama investuoti lėšas į pelningiausias ar perspektyviausias sritis bei sumažinti/nutraukti investicijas į neefektyvius projektus. Kartu vertinamas santykinis rinkų patrauklumas ir įmonės konkurencingumas kiekvienoje iš šių rinkų. Daroma prielaida, kad įmonės portfelis turėtų būti subalansuotas, t.y. turi būti užtikrintas teisingas produktų, kuriems reikalingas kapitalas tolesnei plėtrai, derinys su ekonominiais vienetais, kurie turi šiek tiek perteklinio kapitalo.

Portfelio analizės tikslas – verslo strategijų koordinavimas ir finansinių išteklių paskirstymas tarp įmonės verslo padalinių. Portfelio analizė paprastai atliekama pagal šią schemą:

• 1. Visos įmonės veiklos rūšys (produktų asortimentas) skirstomos į strateginius verslo padalinius, o organizacijoje parenkami lygiai verslo portfeliui analizuoti.
• 2. Nustatomas atskirų verslo padalinių santykinis konkurencingumas ir atitinkamų rinkų plėtros perspektyvos. Šiuo atveju duomenų rinkimas ir analizė atliekama šiose srityse:
  • - pramonės patrauklumą;
  • - konkurencinė padėtis;
  • - galimybes ir grėsmes įmonei;
  • - personalo ištekliai ir kvalifikacija.
• 3. Konstruojamos ir analizuojamos portfelio matricos (strateginio planavimo matricos), nustatomas norimas verslo portfelis ir norima konkurencinė padėtis.
• 4. Kiekvienam verslo padaliniui sudaroma strategija, o panašių strategijų verslo padaliniai sujungiami į vienarūšes grupes.

Iš įvairių portfelio analizės metodų plačiausiai naudojami metodai yra pateikti lentelėje. 5.9.

5.9 lentelė. Pagrindiniai portfelio analizės metodai

Matricų, leidžiančių sistemingai pristatyti korporacijos gamybos galimybes, rinkų patrauklumą ir produktų konkurencingumą, konstravimas yra pradinis PA vykdymo etapas. Panašios matricos sudaromos ir konkuruojančioms įmonėms, kurios leidžia numatyti labiausiai tikėtinas jų veiklos kryptis. Po to sukuriamas „tikslinis“ strategijų portfelis, kuris yra instrukcijų rinkinys korporacijos padaliniams kiekvienam produktui.

Panagrinėkime Boston Consulting Group (BCG) metodą arba rinkos dalies – rinkos augimo modelį.

Klasikinio BCG metodo esmė – naudojant matricą nustatyti paklausos apimties augimo santykį ir rodiklį, apibūdinantį įmonei priklausančios rinkos dalies ir jos pagrindinio konkurento rinkos dalies santykį.

Šis koeficientas lemia lyginamąją įmonės konkurencinę padėtį ateityje.

Kiekvienam SZH įvertinami du duoti parametrai, kurie telpa į atitinkamas ląsteles.

BCG matrica siūlo priimti tokį sprendimų kompleksą dėl tolesnės įmonės veiklos atitinkamame SZH:

• - „žvaigždės“, skirtos apsaugoti ir stiprinti;
• - kai tik įmanoma, atsikratyti „šunų“, jei nėra įtikinamų priežasčių juos laikyti;
• - „piniginės karvės“ reikalauja griežtos kapitalo investicijų kontrolės ir perteklinių grynųjų pinigų pervedimo, kontroliuojant įmonės vadovybei;
• - „laukinės katės“ yra specialiai tiriamos, siekiant nustatyti, ar su tam tikromis investicijomis jos negali virsti „žvaigždėmis“.

Ryžiai. 5.5.

Taškinė linija rodo, kad „laukinės katės“ gali tapti „žvaigždėmis“, o „žvaigždės“ vėliau, atėjus neišvengiamai brandai, pavirs „šunimis“. Ištisinė linija rodo lėšų perskirstymą iš „grynųjų karvių“.

BCG matrica padeda atlikti dvi funkcijas:

• - priimti sprendimus dėl numatomų pozicijų rinkoje;
• - ateityje paskirstyti strategines lėšas tarp SZH.

BCG matrica taikoma tik tuo atveju, jei veiklos apimties augimas gali būti patikimas perspektyvų matas (gyvenimo ciklo fazė nesikeis, nestabilumo lygis žemas).

Santykinė įmonės konkurencinė padėtis gali būti nustatoma pagal jos rinkos dalį.

Be to, reikėtų atsižvelgti į rizikos veiksnius, praeities strategijų žinojimą, investuotojų ir vartotojų reakcijas į įmonės savininkus bei laiko veiksnį.

Gyvavimo ciklo koncepcija sudarė pagrindą šio metodo kūrimui, kuris yra vienas iš PA metodų - korporacijos „produktų portfelio matrica“, kurią pasiūlė konsultacinė įmonė „Boston Consulting Group“. Šis metodas apima korporacijos galimybių įvertinimą pagal du kriterijus:

• - rinkos augimas, matuojamas absoliučia pramonės pardavimų apimtimi ir jos augimo tempu;
• - korporacijos kontroliuojamos rinkos dalies dydis, išmatuotas procentais, ir visos pramonės pardavimų apimtis.

Taikant šį metodą, visa įmonės veiklos sritis pateikiama kaip „strateginių ekonominių vienetų“ (SBU), sudarančių įmonės ekonominį „portfelį“, rinkinys. SHP yra viena nuo kitos nepriklausomos įmonės veiklos sritys, kurioms būdingas konkretus produktas (arba produktų grupė), klientų spektras ir specialūs rinkos tikslai. Kiekviena žemės ūkio įmonė turi savo tikslus, rinkos galimybes ir riziką. Kiekvieną SCP galima apibūdinti keliais rodikliais:

• - žemės ūkio produktų rinkos apimtis, lygi visų gamintojų produkcijos pardavimo apimčių sumai;
• - įmonės dalis žemės ūkio produkcijos rinkos apimtyje;
• - žemės ūkio produkcijos gyvavimo ciklo etapas (įsikūrimas rinkoje, augimas ir kt.);
• - įmonės konkurencinė padėtis (stipri, silpna, vidutinė).

Kiekvienu laikotarpiu įmonė turi tam tikrą žemės ūkio technikos komplektą, kuris yra analizuojamas ir vertinamas siekiant jį optimizuoti.

Sistemingas žemės ūkio įmonių portfelio peržiūros poreikis atsiranda dėl pasikeitimų įmonės išorinėje ir vidinėje aplinkoje. Žemės ūkio įmonių strateginė padėtis nustatoma naudojant dviejų koordinačių matricą, susidedančią iš keturių laukų. Matricą sudaro charakteristikos „rinkos dalis“ ir „rinkos augimas“.

Matricos konstrukcija grindžiama šiomis prielaidomis:

• - įmonės pajamų dydis yra tiesiogiai proporcingas jos užimamos rinkos dalies dydžiui;
• - gamybos apimčių didinimas reikalauja finansinių investicijų, kurių poreikis yra tiesiogiai proporcingas rinkos augimo tempams;
• - rinkos augimo sulėtėjimas išlaikant stiprias pozicijas rinkoje sukuria galimybę gauti perteklines pajamas;
• - rinkos dalies sumažėjimas stagnuojančioje rinkoje lemia pajamų padidėjimą.

Pagal šias nuostatas strateginiuose verslo padaliniuose išskiriamos keturios produktų/paslaugų kategorijos ir atitinkamos strategijų rūšys.

1. SHP "Zvezda". Ši žemės ūkio įmonė teikia dideles pajamas, tačiau reikalauja didelių investicijų. Tokios žemės ūkio įmonės pasižymi dideliu augimo tempu ir didele rinkos dalimi.

Didelė įmonės dalis sparčiai augančioje pramonės šakoje (rinkoje), taip pat užimama lyderio pozicija rinkoje, generuojanti reikšmingas pajamas, tačiau didžiąją jų dalį įmonė priversta skirti išskirtinio pranašumo – lyderio pozicijų – išlaikymui. Vadinasi, ši žemės ūkio įmonė nuolat jaučia lėšų stygių. Pagrindinė korporacijos strategija – skverbtis į naujas rinkas ir (ar) naujų segmentų formavimas esamose rinkose, naujų paskirstymo sistemos kanalų plėtra. Orientuojantis į šią žemės ūkio įmonę, įmonės išlaidos reklamai ir produktų tobulinimui išlieka aukšto lygio.

2. SHP „Pieninė karvė“. Ši žemės ūkio įmonė teikia dideles pajamas ir pasižymi mažomis sąnaudomis dėl rinkos, kurioje įmonė veikia, stabilumo. Žemės ūkio įmonėms būdingas mažas rinkos augimo tempas ir didelė rinkos dalis.

Didelė stabilizuojančios ar senstančios pramonės (rinkos), kurioje įmonė užima lyderio poziciją, dalis lemia stabilų ir gana didelį pelną.

Įmonei nereikia išleisti didelių lėšų konkurencijai. Stabilūs augimo tempai nepritraukia mažesnių konkurentų šiai veiklai (skirtingai nei žemės ūkio įmonė „Zvezda“, nes neleidžia jiems prasiskverbti į jau susiformavusią struktūrą). Pelnas yra ženkliai didesnis nei būtina pasiektai rinkos daliai išlaikyti. Finansinis perteklius naudojamas kitoms bendrovės žemės ūkio įmonėms remti.

Pagrindinė korporacijos strateginė kryptis – stiprinti ir apsaugoti savo pozicijas rinkoje nuo daugybės stiprių konkurentų. Reklaminio darbo tikslas – sukurti įspūdį tarp vartotojų apie esamą prekių diferenciaciją priklausomai nuo rinkos segmentų reikalavimų.

3. SHP „Laukinė katė“ (probleminis vaikas). Ši žemės ūkio įmonė uždirba mažai pajamų, tačiau su papildomomis investicijomis gali virsti žemės ūkio įmone „Zvezda“. Šiai produktų kategorijai būdingi dideli rinkos augimo tempai ir nedidelė kontroliuojama rinkos dalis.

Susidaro „arba-arba“ nestabilumo situacija, t.y. arba didinant pastangas, tampant žemės ūkio įmone „Zvezda“, arba paliekant rinką. Įmonės žemės ūkio įmonė paprastai neturi pakankamai lėšų dėti pastangas, t.y. užimta rinkos dalis neduoda reikiamo pelno. Reikalinga žemės ūkio įmonės „Daynaya Korova“ finansinė parama.

Pagrindinė strategija – investuoti dideles lėšas į reklamą, nustatyti prekės rinkos trūkumus ir gerinti jos vartojimo savybes, siekiant sukurti stabilią, garantuotą pardavimo rinką ir įtvirtinti savo pozicijas joje.

4. SHP „Šuo“. Ši žemės ūkio įmonė neduoda daug pajamų ir reikalauja mažų sąnaudų, neturi perspektyvos ir turi būti likviduota. Tokiems produktams būdinga maža dalis silpnai augančioje arba stabilizuojančioje pramonėje. Pelno nėra, o lėšų poreikis savo pozicijai išlaikyti yra didelis.

Strateginis variantas yra tas pats, kas „šunys ėdžiose“ – arba pasitraukimas iš rinkos, arba ieškant itin specializuoto segmento, kad jame užimtų lyderio poziciją: žemės ūkio įmonė „Šuo“ yra našta įmonei.

Remiantis paklausos ir padėties rinkoje gyvavimo ciklo kreivės analize, sudaroma įmonės žemės ūkio produkcijos matrica (5.6 pav.).

Tokia matrica parodo konkrečių sprendimų, susijusių su kiekvienos žemės ūkio įmonės veiklos pobūdžiu, rinkinį:

• - Žemės ūkio įmonė „Zvezda“ turi būti saugoma ir stiprinama;
• - jei įmanoma, atsikratyti žemės ūkio įmonės „Šuo“;
• - Žemės ūkio įmonėje „Pieninė karvė“ reikalinga griežta kapitalo investicijų kontrolė;
• - SHP „Wild Cat“ atliekama speciali analizė ir tyrimas, siekiant nustatyti sąlygas, pirmiausia priemones, kurioms esant ji gali virsti „žvaigžde“.

• *-Tipinis žemės ūkio gamybos plėtros kelias
• ---Pagrindinės efektyvių finansinių srautų kryptys

Ryžiai. 5.6. Įmonės SHP matrica

Šie sprendimų rinkiniai vadinami normatyvinėmis strategijomis, nes jie apibrėžia pagrindinius veiksmų modelius. Be įmonės strateginių tikslų pateikimo aiškumo, šis modelis turi pranašumą, kad leidžia priimti sprendimus dėl pozicijų rinkoje ir paskirstyti lėšas tarp žemės ūkio įmonių. Tačiau šis modelis turi trūkumų:

• - naudoja tik dvi charakteristikas;
• - turi mažą jautrumą, nes būdingos reikšmės yra tik „didelė - žema“.

Norint naudoti SHP matricą, reikia nustatyti padėtį rinkoje, kuri apskaičiuojama pagal rinkos dalies koeficientą (MSR), naudojant šią formulę

Kai CDR vertė yra > 1, rinkos dalis vertinama kaip didelė, naudojant CDR

Produkto gamyba korporacijai prasminga, jei ji iš „Wild Cat“ žemės ūkio įmonės perkeliama į žemės ūkio įmonę „Zvezda“, o vėliau į „Cash Cow“ žemės ūkio įmonę.

Paskutinis etapas – finansinio portfelio balanso patikrinimas: būtina, kad laukinių kačių vystymui ir žvaigždžių išlaikymui reikalingas lėšas gautų pajamos iš grynųjų karvių ir šunų likvidavimo.

Atliekant portfelio analizę (PA) reikia įveikti daugybę sunkumų, tarp kurių reikėtų pažymėti: teisingą rinkos ribų ir masto apibrėžimą; skirtingas to paties produkto rinkų pobūdis; nenuoseklumas vertinant perspektyvas (ar jų nebuvimą) pagal skirtingų matricų kriterijus. Be to, visuose PA metoduose daroma prielaida, kad geriau investuoti į rinkas su dideliais augimo tempais, o tai pasakytina apie ilgalaikę veiklą, tačiau analizuojant efektyvumą esamomis sąnaudomis reikia turėti omenyje, kad šių sąnaudų suma yra mažesnės rinkose.

Pagrindinis šių modelių trūkumas yra jų statiškumas. Jie atspindi situaciją tik tam tikrą laikotarpį. Nepaisant to, modeliai leidžia atsakyti į šiuos pagrindinius klausimus, kuriais grindžiamas strategijų apibrėžimas: kokia yra dabartinė įmonės „portfelio“ būklė, ar jį reikia keisti, kokius jame keisti, kaip susieti juos keičiantis išorinei aplinkai ir pan.

Naudojami šie rodikliai:

• - žemės ūkio įmonių dalis patraukliose pramonės šakose;
• - bendras visų žemės ūkio įmonių pelnas ir jų dalis jame;
• - „piniginių karvių“, „žvaigždžių“, „šunų“ ir „laukinių kačių“ santykis įmonės programoje (esamoje ir ateityje);
• - konkurencijos požiūriu pažeidžiamų žemės ūkio įmonių skaičius ir kt.

Sudėtingesnis strateginės plėtros galimybių analizės metodas, leidžiantis gauti patikimesnius rezultatus, yra rinkodaros strategijos įtakos pelnui vertinimo modelis. (PIMS), sukūrė General Electric ir modifikavo Harvardo verslo mokyklos ir Marketingo tyrimų instituto darbuotojai. Metodikos esmė yra apskaičiuoti daugkartinę pelno rodiklių regresiją nuo investuoto kapitalo ( IG) ir pinigų srautas, pagrįstas įvairiais veiksniais. IG apskaičiuojama kaip pajamų sumos ir turto buhalterinės vertės santykis.

Veiksniai, paaiškinantys IG ir pinigų srautų pokyčius, apima visą rinkos vystymąsi apibūdinančių rodiklių rinkinį, korporacijos ir konkurento gamybines galimybes, makroekonominių procesų raidą ir kt.

PIMS skaičiavimų rezultatai yra PA naudojamų matricų rinkinys, leidžiantis įvairiais požiūriais įvertinti galimas plėtros galimybes.

PIMS leidžia apskaičiuoti vidutinį pramonės ir rinkos išsivystymo lygį, atlikti strategijos jautrumo analizę keičiant vieno ar kelių veiksnių vertę ir išspręsti pelningumo požiūriu geriausio valdomų veiksnių derinio parinkimo problemą.

Strategijos pritaikymas prie konkrečių projektų ir programų vykdomas projektų atrankos metodų pagrindu.

Projekto atrankos procesas susideda iš kelių etapų. Pradinis etapas – esamos situacijos ir galimų raidos krypčių įvertinimas – vykdomas smegenų šturmo metodu ir morfologine analize.

Kitas etapas – potencialios inovacijos ekonominis įvertinimas atliekamas remiantis daugiafaktoriniais balų modeliais. Veiksniai suskirstyti į grupes, vadinamas „Komercinis patrauklumas“ ir „Įmonės išteklių galimybės“.

Pagrindiniai taškai, pagal kuriuos vertinamas komercinis patrauklumas, yra potencialaus pelno dinamika, pardavimų augimo tempas, prekės konkurencingumas įvairiose rinkose, prekės modifikavimo realumas, jei jo bazinę versiją įvaldo konkurentai, tikimybė, kad jis bus įvaldytas. komercinė šio išradimo plėtra pakeis pramonės veidą, politines, socialines ir kitas projekto pasekmes. Maksimalus balas už kiekvieną poziciją yra 10 taškų.

Veiksniai, lemiantys įmonės išteklių galimybes, yra šie: finansinių išteklių prieinamumas, nuosavo prekybos tinklo pakankamumas, turimi gamybos pajėgumai, mokslinės ir techninės bazės stiprumas, žaliavų bazės atitikimas planuojamoms naujovėms. , gabių novatoriškų vadovų buvimas.

Maksimalus balas už veiksnius „Komercinis patrauklumas“ ir „Įmonės išteklių galimybės“ – 120 balų. Praktika nustatė, kad projektai, kurie „negauna“ 70 balų, greičiausiai neturi sėkmės.

Skirtinguose etapuose taikomų strateginio planavimo metodų įvairovė reikalauja užtikrinti jų pagalba gautų rezultatų suderinamumą ir parengti vieningą strateginio planavimo vykdymo tvarką.

• Lyasko V. I. Strateginis įmonės plėtros planavimas: vadovėlis, vadovas universitetams. M.: Egzaminas, 2005 m.

Padėties rinkoje stiprinimo strategija (pavyzdys)

kurioje įmonė daro viską, kad laimėtų geriausią poziciją su tam tikru produktu tam tikroje rinkoje. Tokio tipo strategijai įgyvendinti reikia daug rinkodaros pastangų. Taip pat gali būti bandoma įgyvendinti vadinamąją horizontaliąją integraciją, kurios metu įmonė bando įtvirtinti savo konkurentų kontrolę; „OAO Severstal plėtros strategija numato įmonės pozicijų stiprinimą Rusijos rinkoje“, – sakė bendrovės pardavimų direktorius D.Yu. Goroškovas savo kalboje III Metalurgijos viršūnių susitikime Maskvoje „Pasaulio plienas ir žaliavos“, kurį organizavo žurnalai „Metal Bulletin“ ir „Metals of Eurasia“. 2004 m. vidaus rinkos dalis bendruose „Severstal OJSC“ pardavimuose sudarė 53%. Planuojamas siuntų apimčių santykis su vidaus rinka ir eksportu 2005 metais bus atitinkamai 57% ir 43%.

Siekdama padidinti įmonės buvimą pagrindiniuose vidaus rinkos makrosegmentuose, tokiuose kaip automobilių pramonė, kuro ir energetikos kompleksas, mechaninė inžinerija, regioninis paskirstymas, „Severstal“ įgyvendina daugybę projektų, kuriais siekiama tiek didinti gamybos apimtis, tiek tobulinti. gaminių kokybę ir plečiant asortimentą. Be to, daug dėmesio skiriama klientų aptarnavimo gerinimui. Pasak D.Goroškovo, šiuo metu vykdoma nemažai programų ir projektų, kuriais siekiama išspręsti aukščiau išvardintas problemas. Tai yra „Pagrindinės sąskaitos valdymas“, „Elektroninė prekybos platforma“, „Nauji produktų tipai“.

Didžiausią dėmesį skirdamas pastarajam, pardavimų direktorius teigė, kad per praėjusius metus „Severstal“ pristatė 23 naujas produktų rūšis. Įsisavintų naujų rūšių gaminių siuntų apimtys 2004 metais, lyginant su 2003 metais, išaugo 80 proc. Pagrindinis darbas šia kryptimi buvo atliktas kuriant populiariausius rinkoje gaminius, tokius kaip juostinio, konstrukcinio, didelio stiprumo, automobilinio plieno markės.

2005 metais planuojama tęsti darbus didinant pardavimo apimtis ir plėsti IF plieno, valcuoto metalo pagal API 5L, termiškai sutvirtintos armatūros, taip pat didelio stiprumo plienų, skirtų automobilių pramonei, pardavimo rinką.

Strategija

• Strategija– ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos apimtimi, priemonėmis ir forma, santykių organizacijoje sistema, taip pat su organizacijos padėtimi aplinkoje, vadovaujančia organizacijai. prie savo tikslų.

• Pradėti kurti strategiją – tai darbas su norimos organizacijos ateities įvaizdžiu. Strategija yra ne numatymas ar numatymas, o veiksmų programa.

• Strategija – tai detalus, išsamus, visapusiškas planas, skirtas užtikrinti, kad organizacijos misija būtų įgyvendinta ir tikslai būtų pasiekti.

• padėties rinkoje stiprinimo strategija- įmonė daro viską, kad tam tikroje rinkoje užimtų geriausią poziciją su konkrečiu produktu. Norint jį įgyvendinti, reikia įdėti daug rinkodaros pastangų.

• rinkos plėtros strategija- susideda iš naujų rinkų paieškos jau pagamintam produktui;

• produkto kūrimo strategija- apima augimo problemos sprendimą gaminant naują produktą ir parduodant jį jau įvaldytoje rinkoje.

• Rusijos kūno rengybos paslaugų rinka vystosi keturiuose kainų segmentuose:

• Premija
• Vidurinė klasė
• Ekonomika (demokratinė)

• Kiekvieno segmento dalis bendroje kūno rengybos klubų lankomumo dalyje:

• Liuksas -5%
• Premium - 12%
• Vidurinė klasė – 32 proc.
• Ekonomika (demokratinė) – 51 proc.

• Zebra Fitness Consulting LLC yra ribotos atsakomybės bendrovė.

• Zebra Fitness Consulting tinklas apima ekonomikos, verslo ir aukščiausios kokybės klubus. Daugelis klubų turi ir SPA centrą, kuriuo gali naudotis visi šio klubo klubo kortelių turėtojai.

• Klubai yra adresu:

• M. Dinamo, g. Krasnoarmeyskaya, 11;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• 1905 m., Šmitovskio prospektas, 16;

• m. Molodežnaja, g. Tolbukhina, 10, pastatas 3;

• m. Otradnoe, Altufevskoe plentas, Nr.44;

• m Sokol, g. Baltiiskaja, 15 m.;

• m. Avtozavodskaya, g. Leninskaja Sloboda, 19 m.;

• m. Aleksejevskaja, g. Novoalekseevskaja, 25 m.

• Verslo ir premium klasės kortelių savininkai turi galimybę apsilankyti visuose į Zebra Fitness Consulting tinklą įtrauktuose klubuose.

Integruotos augimo strategijos – atgalinės vertikalios integracijos strategija, į priekį vertikalios integracijos strategija.

Diversifikacijos augimo strategijos – sutelktos diversifikacijos strategija, horizontalioji diversifikacijos strategija.

Sumažinimo strategijos – šalinimo strategija, derliaus nuėmimo strategija, mažinimo strategija, išlaidų mažinimo strategija.

Iš esmės strategija yra sprendimų priėmimo taisyklių rinkinys, kuriuo vadovaujasi organizacija savo veikloje. „Tai apima bendruosius principus, kuriais remdamiesi tam tikros organizacijos vadovai gali priimti tarpusavyje susijusius sprendimus, skirtus užtikrinti koordinuotą ir tvarkingą tikslų įgyvendinimą ilgalaikėje perspektyvoje.

Yra keturios skirtingos taisyklių grupės:

Taisyklės, naudojamos vertinant įmonės veiklą dabartyje ir ateityje. Kokybinė vertinimo kriterijų pusė dažniausiai vadinama gairėmis, o kiekybinis turinys – užduotimi.

Taisyklės, pagal kurias vystosi įmonės santykiai su išorine aplinka, nulemiančios, kokius gaminių ir technologijų tipus ji kurs, kur ir kam parduos savo produkciją ir kaip pasiekti pranašumą prieš konkurentus. Šis taisyklių rinkinys vadinamas produkto rinkos strategija arba verslo strategija.

Taisyklės, pagal kurias nustatomi santykiai ir procedūros organizacijoje. Jie dažnai vadinami organizacine koncepcija.

Taisyklės, pagal kurias įmonė vykdo savo kasdienę veiklą, vadinamos pagrindinėmis veiklos procedūromis.

38. Koncentruotos augimo strategijos.

Koncentruota augimo strategija siejama su pokyčiais produktas ir rinka ir neturi įtakos kitiems dviem elementams: įmonė siekia patobulinti produktą ar gaminti naują, nekeisdama pramonės ir ieškodama galimybių pagerinti savo pozicijas esamoje rinkoje ar pereiti į naują rinką. Koncentruotų augimo strategijų tipai yra šie:

1) padėties rinkoje stiprinimo strategija(su esamu produktu tam tikroje rinkoje);

2) rinkos plėtros strategija(naujų gaminamos prekės rinkų paieška);

3) produkto kūrimo strategija(naujos prekės gamyba ir jo pardavimas jau išsivysčiusioje rinkoje).

39. Integruotos augimo strategijos.

Verslo strategijos, apimančios įmonės išplėtimą pridedant naujas struktūras. Šios strategijos vadinamos integruotomis augimo strategijomis. Paprastai įmonė gali griebtis tokių strategijų, jei ji veikia stipriai, negali siekti koncentruotų augimo strategijų, o tuo pačiu integruotas augimas neprieštarauja jos ilgalaikiams tikslams. Įmonė gali siekti integruoto augimo įsigydama nuosavybę arba plėsdama iš vidaus. Abiem atvejais keičiasi įmonės padėtis pramonėje.

Yra du pagrindiniai integruoto augimo strategijų tipai:

· atvirkštinės vertikalios integracijos strategija nukreipta į įmonės augimą įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę. Įmonė gali arba kurti dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą, arba įsigyti įmones, kurios jau tiekia. Atvirkštinės vertikalios integracijos strategijos įgyvendinimas gali duoti įmonei labai palankių rezultatų dėl to, kad sumažės jos priklausomybė nuo komponentų kainų svyravimų ir tiekėjų poreikių. Be to, tiekimas, kaip įmonės išlaidų centras, atvirkštinės vertikalios integracijos atveju gali virsti pajamų centru;

· išankstinės vertikalios integracijos strategija išreiškiama įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant kontrolę tarp įmonės ir galutinio vartotojo esančiose struktūrose, būtent paskirstymo ir pardavimo sistemose. Tokio tipo integracija labai naudinga, kai labai plečiasi tarpininkavimo paslaugos arba kai įmonė negali rasti kokybiškai atliekančių tarpininkų.

40. Diversifikacijos strategijos.

Koncentracija į vieną verslo rūšį turi organizacinę, vadybinę ir strateginę naudą. Kol įmonė gauna pelną augdama brandžioje pramonės šakoje, diversifikacijai nereikia: diversifikacija nėra strateginis tikslas. Dinamiškoje išorinėje aplinkoje diversifikacija tampa pagrindu pasiekti tam tikrą vidinio ir išorinio lankstumo lygį. Šiuo atveju keičiasi keturi komponentai: rinka, produktas, pramonė ir įmonės padėtis pramonėje.

Diversifikacija reiškia veiklos išplėtimą į naujas sritis. Diversifikavimo strategija yra tinkama, jei:

- siaurėja galimybės plėtoti esamą verslą;

- atsiveria naujos galimybės;

- turimas galimybes galite perkelti į kitas pramonės šakas;

- sumažinamos gamybos sąnaudos;

- yra išteklių (įskaitant organizacinius).

Sprendimas diversifikuoti priimamas remiantis lūkesčiais ir prognozėmis. Kurdami diversifikavimo strategiją, turite vadovautis šiais trimis kriterijais:

1) pramonės patrauklumas;

2) įėjimo į pramonę kaštai;

Dažniausiai vadinamos labiausiai paplitusios, praktikoje patikrintos ir plačiai viešinamos verslo strategijos pagrindinis, arba nuoroda.

Jie atspindi keturis skirtingus požiūrius į organizacijos augimą ir yra susiję su vieno ar kelių šių elementų būklės pokyčiais:

• organizacijos padėtis pramonėje,

  technologija.

Kiekvienas iš šių penkių elementų gali būti vienos iš dviejų būsenų (esamos arba naujos).

1. Pirmoji atskaitos strategijų grupė makiažas koncentruotos augimo strategijos.

Tai apima strategijas, susijusias su produkto ir (ar) rinkos pokyčiais. Jie neturi įtakos kitiems elementams.

Vykdydama šias strategijas, organizacija bando tobulinti savo produktą arba pradėti gaminti naują, nekeisdama savo pramonės. Kalbant apie rinką, organizacija ieško galimybių pagerinti savo pozicijas esamoje rinkoje arba galimybių pereiti į naują rinką.

Konkretūs pirmosios grupės strategijų tipai:

Rinkos pozicijų stiprinimo strategija – įmonė daro viską, kad su šiuo produktu išsikovotų geriausią poziciją šioje rinkoje. Šiai strategijai įgyvendinti reikia daug rinkodaros pastangų. Jo įgyvendinimas taip pat leidžia „horizontalią integraciją“, kurios metu įmonė bando nustatyti savo konkurentų kontrolę.

Rinkos plėtros strategija yra rasti naujų rinkų jau pagamintam produktui.

Produkto kūrimo strategija apima augimo problemos sprendimą gaminant naują produktą. Patartina jį parduoti įmonės jau sukurtoje rinkoje.

2. Antroji atskaitos strategijų grupė parengti verslo strategijas, apimančias įmonės plėtrą įtraukiant naujas struktūras. Jie vadinami integruotos augimo strategijos. Paprastai įmonė gali imtis šių strategijų, jei jos verslas yra stiprus ir negali įgyvendinti koncentruotų augimo strategijų. Tuo pačiu metu integruotas augimas neprieštarauja jo augimui nei įsigyjant nuosavybę, nei plėtojant iš vidaus. Abiem atvejais keičiasi įmonės padėtis pramonėje.

Yra du pagrindiniai integruoto augimo strategijų tipai:

Atvirkštinės vertikalios integracijos strategija , skirtas įmonės augimui įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę, taip pat kuriant dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą. Atgalinės vertikalios integracijos strategijos įgyvendinimas gali duoti įmonei palankių rezultatų mažinant jos priklausomybę nuo komponentų kainų svyravimų ir tiekėjų poreikių. Atvirkštinės vertikalios integracijos atveju prekės, kaip įmonės išlaidų centras, gali virsti pajamų centru.

Pirmyn vertikalios integracijos strategija , išreiškiamas įmonės augimu įgyjant arba stiprinant kontrolę tarp įmonės ir galutinio vartotojo esančioms struktūroms, t.y. per platinimo ir pardavimo sistemas. Tokio tipo integracija naudinga, kai plečiasi tarpininkavimo paslaugos arba įmonė negali rasti kokybiškai atliekančių tarpininkų.

3. Trečioji atskaitos strategijų grupė verslo plėtra - įvairias augimo strategijas- yra įgyvendinami, jei įmonės negali toliau vystytis tam tikroje rinkoje su tam tikru produktu tam tikroje pramonės šakoje. Šio tipo strategijos aptariamos toliau.

Centrinė diversifikacijos strategija yra paremta papildomų galimybių, turimų esamame versle, paieška ir panaudojimu naujų produktų gamybai. Esama gamyba išlieka verslo centre, o nauja gamyba atsiranda remiantis išvystytos rinkos galimybėmis, naudojama technologija bei kitomis įmonės veiklos stiprybėmis.

Horizontalioji diversifikavimo strategija apima augimo galimybių esamoje rinkoje ieškojimą naudojant naujus produktus, kuriems reikia naujos technologijos, kuri skiriasi nuo šiuo metu naudojamos technologijos. Taikant šią strategiją, įmonė turėtų orientuotis į technologiškai nesusijusių produktų gamybą, kuri išnaudotų turimas įmonės galimybes, pavyzdžiui, tiekimo srityje. Kadangi naujas produktas turi būti orientuotas į pagrindinio produkto vartotoją, jo savybės turi papildyti jau pagamintą produktą. Svarbi šios strategijos įgyvendinimo sąlyga – preliminarus įmonės pačios kompetencijos naujo produkto gamybos srityje įvertinimas.

Pavyzdys būtų motociklų gamybos automobilių įmonėje strategija.

Konglomerato diversifikavimo strategija išreiškiamas tuo, kad įmonė plečiasi gamindama naujus produktus, kurie technologiškai nesusiję su jau gaminamais. Nauji produktai parduodami naujose rinkose. Tai viena iš sunkiausiai įgyvendinamų plėtros strategijų, nes jos sėkmingas įgyvendinimas priklauso nuo daugelio veiksnių (personalo, o ypač vadovų, kompetencijos, sezoniškumo rinkos gyvenime, reikiamų pinigų sumų prieinamumo ir kt.).

Pavyzdys yra šaldytuvų gamybos organizavimas metalurgijos gamykloje.

Šiuo metu dauguma užsienio įmonių yra labai įvairios įmonės.

Pagrindinis šios diversifikacijos strategijos pavojus yra jėgų išsklaidymo. Todėl strategiją gali įgyvendinti daugiausia didelės, didelį potencialą turinčios organizacijos.

4. Ketvirtasis orientacinių strategijų tipas verslo plėtra - mažinimo strategijos. Šios strategijos įgyvendinamos, kai įmonei reikia pergrupuoti jėgas po ilgo augimo laikotarpio arba dėl poreikio gerinti efektyvumą, ypač kai ekonomikoje vyksta nuosmukiai ir dramatiški pokyčiai (pavyzdžiui, struktūrinis koregavimas ir pan.). Tokiais atvejais įmonės imasi tikslingų ir suplanuotų mažinimo strategijų. Šių strategijų įgyvendinimas įmonei dažnai nėra neskausmingas. Tačiau būtina aiškiai suprasti, kad tai yra tos pačios įmonės plėtros strategijos, kaip ir aptariamos augimo strategijos; tam tikromis aplinkybėmis jų negalima išvengti; Tai yra vienintelės galimos verslo atnaujinimo strategijos, nes daugeliu atvejų atnaujinimas ir bendras pagreitinimas yra vienas kitą paneigiantys verslo plėtros procesai.

Yra keturių tipų tikslinės verslo mažinimo strategijos:

Pašalinimo strategija - ribinis mažinimo strategijos atvejis. Ji atliekama, kai įmonė negali vykdyti tolesnės veiklos.

Derliaus nuėmimo strategija apima ilgalaikio požiūrio į verslą atsisakymą siekiant maksimaliai padidinti pajamas trumpuoju laikotarpiu. Ši strategija taikoma aklavietės verslui, kurio negalima pelningai parduoti, tačiau derliaus nuėmimo metu jis gali gauti pajamų. Ši strategija apima žaliavų, medžiagų, komponentų ir darbo sąnaudų mažinimą. Tai užtikrina maksimalias pajamas iš esamos prekės pardavimo ir nuolatinio gamybos mažinimo. „Derliaus“ strategija skirta palaipsniui sumažinti tam tikrą verslą iki nulio, kad būtų pasiektos didžiausios bendros pajamos.

Sumažinimo strategija - firma uždaro arba parduoda vieną iš savo padalinių (ar verslų), siekdama įgyvendinti ilgalaikį savo veiklos ribų pakeitimą. Dažnai šią strategiją įgyvendina diversifikuotos įmonės, kai viena iš pramonės šakų nedera su kitomis. Ši strategija įgyvendinama, kai reikia gauti lėšų perspektyvesnių plėtrai ar naujų, labiau atitinkančių ilgalaikius įmonės tikslus, steigimui.

Sąnaudų mažinimo strategija. Pagrindinė mintis – ieškoti galimybių sumažinti kaštus ir atlikti atitinkamas kaštų mažinimo priemones. Ši strategija turi tam tikrų išskirtinių bruožų: ji labiau orientuota į santykinai nedidelių kaštų šaltinių eliminavimą; jo įgyvendinimas yra laikinų arba trumpalaikių priemonių pobūdis ir yra susijęs su gamybos sąnaudų mažinimu, darbo našumo padidėjimu, darbuotojų įdarbinimo mažinimu ir netgi atleidimu iš darbo, pelningų prekių gamybos nutraukimu ir uždarymu. pelningų įrenginių.

Praktiškai įmonė vienu metu gali įgyvendinti kelias strategijas. Tai ypač būdinga įvairioms įmonėms. Tam tikrą strategijų įgyvendinimo seką gali atlikti įmonė. Kalbant apie pirmąjį ir antrąjį atvejus, jie sako, kad įmonė vykdo kombinuota strategija.