Развитието на стопанската дейност на предприятието се определя от следните обстоятелства, а именно: на кой пазар работи, т.е. дали е развит пазар или не и с какви стоки/видове услуги предприятието навлиза на пазара (продукти, които са нови за този пазар или не).

По правило насоките на стратегията за укрепване на пазарните позиции се представят под формата на матрица, изградена в зависимост от продукта и пазара (таблица 5.2).

Таблица 5.2. Матрица на основните стратегии за растеж продукт-пазар

Поле A1 се характеризира със стратегия за дълбоко проникване („стар“ продукт - „стар“ пазар). Тази стратегия е ефективна, когато пазарът все още не е наситен. Една компания може да постигне конкурентно предимство чрез намаляване на производствените разходи и продажните цени на услугите.

Поле A2 се характеризира със стратегия за разширяване на пазара („стар“ продукт - „нов“ пазар). Когато използва тази стратегия, компанията се опитва да увеличи обема на продажбите на своите стоки (услуги) на нови пазари или в нови сегменти на съществуващия пазар.

Поле B1 се характеризира със стратегия за развитие на продукта („нов“ продукт – „стар“ пазар). Тази стратегия е ефективна при създаването на нови продуктови модификации за съществуващите пазари.

Поле B2 се характеризира със стратегия за диверсификация („нов“ продукт – „нов“ пазар). Тази стратегия се използва за премахване на зависимостта на фирмата от производството на определен продукт (услуга) или от определен пазар.

Основните стратегии за функциониране на предприятието на пазара предопределят и основните видове стратегии на стратегическите бизнес единици (SBU), от които могат да се разграничат три основни типа:

• 1. Офанзивна стратегия (атакуваща) – стратегия за завоюване и разширяване на пазарен дял.
• 2. Отбранителна стратегия – стратегия за запазване на съществуващия пазарен дял.
• 3. Стратегия на отстъпление - стратегия за намаляване на пазарния дял с цел увеличаване на печалбата в резултат на постепенно оттегляне от пазара или ликвидация на даден бизнес.

Използването от предприятието на един или друг вид стратегия за селскостопанско производство се определя от неговата позиция на пазара, която се характеризира с неговия пазарен дял (в проценти). В зависимост от пазарния дял се разграничават следните позиции на компанията и стратегията й за земеделско производство.

• 1. Лидерът (пазарен дял - 40%) се чувства уверен и пръв поема инициативата в областта на цените на новите продукти. В защита лидерът прибягва до различни действия:
  • - „защита на позиция“ - лидерът създава бариери (ценова, лицензионна) в основните посоки на атаките на конкурентите;
  • - „флангова отбрана“ - лидерът идентифицира ключови зони, напреднали укрепени точки както за активна защита, така и за контраатака;
  • - „превантивна защита“ - лидерът организира пред противника, използвайки специални сигнали, които неутрализират атаката, например разпространяване на информация за предстоящо намаление на цената;
  • - „контраофанзива“ - след офанзивата лидерът прави пауза и след това удря слабото място на конкурента, например, показвайки надеждността на неговия продукт и ненадеждните елементи на продукта на конкурента;
  • - „мобилна защита” - лидерът разширява влиянието си чрез диверсификация на производството, идентифицирайки дълбоките нужди на клиентите;
  • - „компресивна защита“ - лидерът се оттегля от отслабените пазарни сегменти, като същевременно укрепва най-обещаващите.
• 2. Претендент за лидерство (пазарен дял - 30%) се чувства уверен само ако атакува пръв. Възможни са различни опции за атака:
  • - „фронталната атака” се извършва в много посоки (нови продукти и цени, реклама и продажби) и изисква значителни ресурси;
  • - „обкръжение“ – опит за атака на цялата или значителна част от пазарната територия на лидера;
  • - „байпас“ - преходът към производството на фундаментално нови стоки, развитието на нови пазари или осъществяването на скок в технологиите;
  • - „Атака на горила“ - малки стремителни атаки, използващи не съвсем правилни методи за деморализиране на противника.
• 3. Последовател, или последовател (пазарен дял - 20%) - тази роля се състои в следване на лидера на значително разстояние, спестявайки усилия и пари.
• 4. Новодошъл (укрепил се в пазарна ниша) (пазарен дял - 10%) - начинаещите започват с тази роля. Това е търсене на пазарна „ниша” с достатъчно задоволителен размер и доходност.

Стратегиите за растеж могат да бъдат реализирани с помощта на:

• - разширяване обема на продажбите на стоки с цел по-пълно използване на пазарния потенциал;
• - навлизане на вече развити пазари с нови продукти;
• - с вече произведени стоки към нови, все още неразработени пазари;
• - диверсификация;
• - придобиване на нови предприятия;
• - навлизане на нови пазари с нови продукти.

Трябва да се отбележи, че най-малко рисковано е

разширяване на продажбите на вече произведени стоки. След това идва навлизането с нови стоки на стари пазари и влизането със стари стоки на нови пазари. Най-рискованото нещо е навлизането на нов пазар с нов продукт.

Стратегията за растеж е насочена към възползване от пазарните възможности. Работата със стар продукт на стар пазар не изисква нови знания и умения нито в маркетинга, нито в технологиите. Следователно стратегията за разширяване на продажбите на промишлени стоки на вече активни пазари е обект на минимален риск.

В същото време тази стратегия е трудна за прилагане на зрели пазари, които вече са развити. Това се дължи на факта, че разширяването на обема на продажбите на зрелите пазари изисква отнемане на клиенти от конкурентите. Спечелването на клиенти, лоялни към конкурентите, може да изисква значителни финансови разходи.

Малко по-рисковано е навлизането на нови пазари с вече произведен продукт. Такова излизане може да изисква допълнителни финансови инвестиции за провеждане на рекламни кампании и адаптиране на продуктите към новите изисквания. Навлизането на нови пазари също изисква значително маркетингово проучване, което идентифицира нови потребителски изисквания и вкусове.

Разработването на нови продукти изисква освен значителни финансови инвестиции, придобиване на лицензи, разрешителни за производство и различни видове дейности. Допълнителните изисквания за финансови ресурси, заедно с неизвестните потребителски реакции към нови продукти/услуги, носят нови рискове.

Диверсификацията (навлизане на нови пазари с нови продукти) е най-рисковата дейност при прилагане на стратегия за растеж, тъй като тук рискът от разработване на нови продукти се комбинира с риска от навлизане на нови пазари.

Характеристики на стратегия за укрепване на пазарните позиции на малките фирми

Основната характеристика на развитието на малките фирми в пазарни условия е тяхната гъвкавост, т.е. способността бързо да преструктурира производствените си дейности в зависимост от пазарната ситуация. Основните поведенчески стратегии на малка фирма са представени в матрицата (Таблица 5.3).

Поле 1. Стратегия за копиране (“Фалшива гъба”). Същността е, че малка компания, използвайки резултатите от научноизследователската и развойна дейност на по-големи компании върху оригинални продукти, произвежда копия на тези продукти, които като правило са значително по-ниски по цена и качество от оригинала.

Таблица 5.3. Основни видове стратегия на малката фирма

Поле 2. Стратегия за оптимален размер („The Wise Minnow“) Малка компания работи под мотото: „не подавайте главата си“ извън пазарната си ниша. Въпреки че тази стратегия гарантира оцеляването на една малка компания, тя служи като пречка за разширяване на нейната дейност.

Поле 3. Стратегия за участие в продукта на голяма компания („Stinging Bee”). Използването на тази стратегия е възможно, когато отделен малък елемент от продукта на по-голяма компания е крайният продукт за тази компания. За да избегне зависимостта от по-голяма компания, малката компания трябва да се стреми да ограничи дела от оборота, който се приписва на един голям клиент, т.е. малка фирма трябва да се стреми да доставя стоки на няколко големи фирми по такъв начин, че делът на всяка от тях в общите продажби на компанията да не надвишава 20%. Това позволява на малките фирми, като „жили пчели“, да принудят по-големите фирми да се „въртят“ и чрез определяне на ниски цени за продажба на продуктите да принудят големите фирми да се отърват от непродуктивните подразделения.

Поле 4. Стратегия за използване на предимствата на голяма компания („Хамелеон”). Това е така наречената франчайзинг стратегия, според която се сключва споразумение между малко предприятие и голяма компания, според което голямата компания се задължава да доставя на малката фирма свои стоки, рекламни услуги, доказани бизнес технологии, осигурява краткосрочен заем при преференциални условия и отдава оборудването си на лизинг. От своя страна малката компания се задължава да има бизнес контакти изключително с тази голяма компания, да извършва бизнес „според правилата“ на тази голяма компания и да прехвърля дял от сумата на продажбите, определена от споразумението, в полза на голямата компания.

Характеристики на стратегията за укрепване на пазарните позиции на средните фирми

Средните предприятия са притиснати от порока на пресата на големите фирми и жилещите убождания на малките. Тяхното оцеляване се характеризира със стратегии за специализиране в ниши. Средните фирми организират дейността си в зависимост от темпа на растеж на пазара и възможния темп на растеж (Таблица 5.4).

Поле 1 – стратегия за поддържане на съществуващото положение. Тази стратегия крие риск от загуба на ниша поради променящи се нужди.

Поле 2 - използването на тази стратегия е продиктувано от факта, че компанията изпитва остра липса на средства за поддържане на позицията си в нишата. Средната фирма започва да търси голяма компания, която да я погълне, поддържайки я като относително независима, автономна производствена единица. Използването на финансовия ресурс на голяма компания позволява на средната да запази мястото си в нишата. Използвайки тази стратегия, средната фирма може постоянно да сменя собствениците си, като същевременно поддържа своята ниша специализация.

Поле 3 - при използването на тази стратегия компанията се сблъсква с проблеми, свързани както с растежа, така и с нуждата от ресурси:

• - фирмата расте толкова бързо, колкото пазарната ниша;
• - компанията трябва да разполага с адекватни ресурси, за да поддържа ускорения си растеж.

Поле 4 – Тази стратегия е ефективна само когато пазарната ниша е твърде тясна за средната фирма. Една компания, достигнала границите на пазарна ниша по отношение на обема на продажбите, ще се сблъска с конкуренция от по-големи компании. За тази „решителна битка” компанията трябва да натрупа подходящи ресурси.

Характеристики на стратегията за укрепване на пазарните позиции на големите компании

Големите фирми, за разлика от малките, имат по-големи възможности за:

• - организиране на масово стандартизирано производство;
• - разширяване на обхвата на своята дейност (диверсификация на производството) по области.

В тази връзка стратегиите за растеж на големите фирми се изграждат в зависимост от степента на диверсификация и темповете на растеж (Таблица 5.5).

Таблица 5.5. Матрица на стратегиите за растеж на големите фирми

Поле 1 - „Горди лъвове“ - това е стратегията на водещи фирми в производството на продукти, чийто растеж на производствените обеми се извършва с висока скорост, но в малък диапазон (например производството на потребителска електроника ).

Поле 2 - „Могъщи слонове“ е стратегията на фирми, които заемат стабилна позиция на пазара и имат средни темпове на растеж на обемите на продукцията, но за разлика от горните фирми, степента на диверсификация на тяхното производство е по-широка, например те могат обхващат производството на цялото електрическо оборудване.

Поле 3 - „Мудни хипопотами“ - тази стратегия е типична за фирми с висока степен на диверсификация и ниски темпове на растеж на продукцията, т.е. за компании, които произвеждат всичко, дори и „гвоздея“, сами. Гамата от продукти, произвеждани от такива компании, е изключително широка - от доста прости (например самобръсначки) до устройства, които са уникални по своята сложност (например устройство за лечение на нерви).

За да се определи посоката на формираната стратегия, се използва моделът „Пазарна привлекателност - предимства в конкуренцията“, разработен от специалисти на консултантската фирма McKenzie (САЩ).

Характеристиките на модела са привлекателността на пазара и предимствата на предприятието в конкуренцията. Привлекателността на пазара се оценява по редица показатели, които отразяват перспективите за растеж на пазара, влиянието на потребителите, възможностите за промяна на цените и др.

Конкурентното предимство се определя от относителната пазарна позиция. Моделът има формата на двукоординатна матрица. Позициите на предприятието се отразяват в матрицата с кръг, чиято площ съответства на една или друга стойност на стратегическата бизнес единица (SBU) (Таблица 5.6).

Таблица 5.6. Матрица "Пазарна привлекателност - конкурентни предимства"

Матрицата съдържа девет полета. Горното дясно поле е стратегия за инвестиции и растеж, долното дясно поле е стратегия за извличане на максимални ползи; горното ляво поле е стратегия за укрепване на позиции чрез създаване на конкурентни предимства, долното ляво поле е стратегия за напускане на даден пазар или стратегия за изчакване конкурентите да напуснат първи, след което ще бъде възможно да се завладее по-голям пазарен дял. За МВЕЦ, разположени в средата, решенията се вземат в зависимост от характера на ситуацията.

Използването на модели ни позволява да идентифицираме възможен набор от стратегии. Привлекателността на стратегическите бизнес единици се оценява по следната методология.

При нестабилни пазарни условия е целесъобразно да се измерват перспективите за развитие на земеделските предприятия по няколко критерия.

• 1. За да се оцени възможното въздействие върху жизнения цикъл, трябва да се вземат предвид две фази, а именно неизтеклата част от текущата фаза и следващата фаза.
• 2. За да се отчете възможното развитие на конкуренцията, е необходимо да се дадат две оценки на рентабилността, независими една от друга - краткосрочна и дългосрочна.
• 3. Трябва да се вземе предвид и нивото на бъдеща нестабилност. Практиката е разработила няколко различни метода за оценка на привлекателността на земеделските продукти. Един от най-често срещаните е следният:
  • - на първия етап се извършва прогноза за икономическите, социалните, политическите и технологичните условия за тези селскостопански предприятия, които представляват интерес за компанията. Най-популярните методи могат да се използват за прогнозиране, но най-широко използваният метод е разработването на сценарии за бъдещи условия;
  • - на втория етап се анализира степента на влияние на най-важните тенденции и случайни събития върху съответното селскостопанско производство, в резултат на което се определя мярката на нестабилност в тази единица и се отчита проявата на нестабилност както чрез благоприятни тенденции (O), така и чрез неблагоприятни (T);
  • - на третия етап се извършва екстраполация на предишни тенденции на растеж (G) и рентабилност (P);
  • - на четвъртия етап се прави оценка на възможните промени в съществуващите тенденции на търсенето въз основа на анализ на факторите, които го определят;
  • - на петия етап се определят тенденциите на растеж в краткосрочен и дългосрочен план, като се използват точки на интензитет, определени съгласно следната таблица (Таблица 5.7);

Таблица 5.7. Оценка на промените в прогнозирания растеж на стратегическа бизнес единица

• - на шестия етап екстраполацията на тенденциите на растеж се коригира, като се вземат предвид резултатите, получени на петия етап;
• - на седмия етап екстраполацията на данните за рентабилността се коригира въз основа на анализ на конкурентния натиск, определен по скалата, дадена в табл. 5,8;

Таблица 5.8. Оценка на промените в рентабилността на стратегическите зони за управление

На осмия етап се дава обща оценка на привлекателността на селскостопанските предприятия в бъдеще, като се вземат предвид перспективите, растежа (G),доходност (R)и възможно ниво на нестабилност ( ЧЕ)по следната формула

Привлекателност SHP = av +Р-H+ yO + aT,

Където а, п,Йо -коефициентите определят тежестта на всеки фактор, а сумата от техните стойности трябва да бъде равна на 1,0.

По правило се изчисляват две оценки за привлекателността на земеделските предприятия - краткосрочна и дългосрочна.

Скалата на интензитета на промените варира от -5 до +5. Ако предишните стойности на характеристиката се запазят в бъдеще, знакът ще спре в средата на скалата, т.е. стойността му ще бъде нула.

Методи за портфолио анализ

За разработване на стратегия за укрепване на пазарните позиции се използват различни методи за анализ на портфейла. Нека припомним, че „портфолиото“ на предприятието или корпоративното портфолио е съвкупност от относително независими бизнес единици (стратегически бизнес единици), принадлежащи на един собственик. Анализът на портфейла (PA) е инструмент, с който ръководството на предприятието идентифицира и оценява икономическите си дейности, за да инвестира средства в своите най-печеливши или обещаващи области и да намали/прекрати инвестициите в неефективни проекти. В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че портфейлът на компанията трябва да бъде балансиран, т.е. правилната комбинация от продукти, които се нуждаят от капитал за по-нататъшно развитие, трябва да бъде осигурена с икономически единици, които имат известен излишен капитал.

Целта на портфолио анализа е координирането на бизнес стратегиите и разпределението на финансовите ресурси между бизнес звената на компанията. Анализът на портфейла като цяло се извършва по следната схема:

• 1. Всички видове дейности на предприятието (продуктова гама) са разделени на стратегически бизнес единици и са избрани нива в организацията за анализ на бизнес портфолиото.
• 2. Определят се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари. В този случай събирането и анализът на данни се извършва в следните области:
  • - привлекателност на индустрията;
  • - конкурентна позиция;
  • - възможности и заплахи за фирмата;
  • - ресурси и квалификация на персонала.
• 3. Конструират се и се анализират портфолио матрици (матрици за стратегическо планиране) и се определя желаното бизнес портфолио и желаната конкурентна позиция.
• 4. Разработва се стратегия за всяка бизнес единица, а бизнес единиците с подобни стратегии се обединяват в хомогенни групи.

Сред многообразието от методи за портфейлен анализ най-широко използваните методи са дадените в табл. 5.9.

Таблица 5.9. Основни методи за портфейлен анализ

Изграждането на матрици, които позволяват систематично представяне на производствените възможности на корпорацията, привлекателността на пазарите и конкурентоспособността на продуктите, е началният етап от провеждането на PA. Подобни матрици са изградени за конкурентни фирми, което ни позволява да предвидим най-вероятните посоки на тяхната дейност. След това се разработва „целево“ портфолио от стратегии, което е набор от инструкции за отделите на корпорацията за всеки продукт.

Нека разгледаме метода на Boston Consulting Group (BCG) или модела Пазарен дял - Пазарен растеж.

Същността на класическия метод BCG е да се определи с помощта на матрица съотношението на нарастването на обема на търсенето и показател, характеризиращ съотношението на пазарния дял, притежаван от компанията, към пазарния дял, притежаван от нейния водещ конкурент.

Това съотношение определя сравнителната конкурентна позиция на компанията в бъдеще.

За всяка СЗХ се прави оценка на дадените два параметъра, които се вписват в съответните клетки.

BCG матрицапредлага следния набор от решения относно по-нататъшната дейност на дружеството в съответния SZH:

• - „звезди“ за защита и укрепване;
• - когато е възможно, отървете се от „кучетата“, ако няма убедителни причини да ги държите;
• - „дойните крави“ изискват строг контрол на капиталовите инвестиции и прехвърлянето на излишните парични постъпления под контрола на висшето ръководство на компанията;
• - "Дивите котки" са обект на специално изследване, за да се установи дали с определени инвестиции не могат да се превърнат в "звезди".

Ориз. 5.5.

Пунктираната линия показва, че „дивите котки“ могат да станат „звезди“, а „звездите“ по-късно, с настъпването на неизбежната зрялост, ще се превърнат в „кучета“. Плътната линия показва преразпределението на средствата от „дойните крави“.

BCG матрицата помага за изпълнението на две функции:

• - взема решения за планирани позиции на пазара;
• - разпределяне на стратегически средства между земеделските производители в бъдеще.

BCG матрицата е приложима само ако нарастването на обема на дейност може да бъде надеждна мярка за перспективите (фазата на жизнения цикъл няма да се промени, нивото на нестабилност е ниско).

Относителната конкурентна позиция на фирмата може да се определи от нейния пазарен дял.

Освен това трябва да се вземат предвид рисковите фактори, познаването на минали стратегии, реакциите към собствениците на компанията от инвеститори и потребители и факторът време.

Концепцията за жизнения цикъл формира основата за разработването на този метод, който е един от методите на PA - матрицата на „продуктовото портфолио“ на корпорацията, предложена от консултантската фирма Boston Consulting Group. Този метод включва оценка на възможностите на корпорацията по два критерия:

• - растеж на пазара, измерен чрез абсолютния обем на продажбите в индустрията и темпа на растеж;
• - размерът на пазарния дял, контролиран от корпорацията, измерен като процент, и обемът на продажбите за цялата индустрия.

В съответствие с този метод цялата сфера на дейност на предприятието се представя като набор от „стратегически икономически единици“ (SBU), които съставляват икономическия „портфейл“ на предприятието. SHP са сфери на дейност на предприятието, които са независими една от друга и се характеризират със специфичен продукт (или група от продукти), набор от клиенти и специални пазарни цели. Всяко земеделско предприятие има свои собствени цели, пазарни възможности и рискове. Всеки SCP може да бъде описан с редица показатели:

• - обемът на пазара на селскостопански продукти, равен на сумата от обемите на продажбите на продукти от всички производители;
• - дял на предприятието в обема на пазара на селскостопански продукти;
• - етап от жизнения цикъл на селскостопанската продукция (разгръщане на пазара, растеж и т.н.);
• - конкурентна позиция на предприятието (силна, слаба, средна).

Във всеки период предприятието разполага със специфичен набор от селскостопанска техника, която подлежи на анализ и оценка с цел нейното оптимизиране.

Необходимостта от систематичен преглед на портфолиото на селскостопанските предприятия се дължи на промените, настъпващи във външната и вътрешната среда на предприятието. Стратегическата позиция на земеделските предприятия се определя с помощта на двукоординатна матрица, състояща се от четири полета. Матрицата се формира от характеристиките „пазарен дял” и „пазарен растеж”.

Конструкцията на матрицата се основава на следните предпоставки:

• - обемът на корпоративния доход е правопропорционален на размера на неговия пазарен дял;
• - увеличаването на производствените обеми изисква финансови инвестиции, необходимостта от които е пряко пропорционална на темпа на растеж на пазара;
• - забавянето на растежа на пазара при запазване на силни пазарни позиции създава възможност за получаване на свръхдоход;
• - намаляването на пазарния дял на стагниращ пазар води до увеличаване на дохода.

В съответствие с тези разпоредби има четири категории продукти/услуги в стратегическите бизнес единици и съответните видове стратегии.

1. МХП "Звезда". Това земеделско предприятие осигурява големи доходи, но изисква значителни инвестиции. Такива земеделски предприятия се характеризират с високи темпове на растеж и голям пазарен дял.

Високият дял на компанията в бързо развиваща се индустрия (пазар), както и лидерската позиция, която заема на пазара, генерирайки значителни приходи, но компанията е принудена да изразходва по-голямата част от тях за поддържане на отличителното си предимство - лидерската си позиция. Следователно това земеделско предприятие постоянно изпитва недостиг на средства. Основната стратегия на корпорацията е навлизането на нови пазари и (или) формирането на нови сегменти на съществуващи пазари, развитието на нови канали на системата за дистрибуция. Когато се фокусира върху това земеделско предприятие, разходите на компанията за реклама и подобряване на продукта остават на високо ниво.

2. МХП “Млечна крава”. Това селскостопанско предприятие осигурява високи доходи и се характеризира с ниски разходи поради стабилността на пазара, на който фирмата работи. Селскостопанските предприятия се характеризират с ниски темпове на пазарен растеж и голям пазарен дял.

Високият дял на стабилизираща се или застаряваща индустрия (пазар), в която компанията заема водеща позиция, води до стабилни и доста високи печалби за нея.

Компанията не трябва да харчи значителни средства за конкуренция. Стабилните темпове на растеж не привличат по-малките конкуренти към този вид дейност (за разлика от селскостопанското предприятие Zvezda), тъй като не им позволяват да проникнат във вече установената структура. Печалбите са значително по-големи от необходимите за поддържане на постигнатия пазарен дял. Финансовият излишък се използва за подпомагане на други земеделски предприятия на дружеството.

Основната стратегическа насока на корпорацията е да укрепи и защити своите пазарни позиции от множество силни конкуренти. Целта на рекламната работа е да създаде впечатление сред потребителите за съществуващата продуктова диференциация в зависимост от изискванията на пазарните сегменти.

3. SHP “Дива котка” (проблемно дете). Това селскостопанско предприятие генерира малко приходи, но може да се превърне в селскостопанско предприятие Звезда с допълнителни инвестиции. Тази продуктова категория се характеризира с високи темпове на растеж на пазара и малък контролиран пазарен дял.

Възниква ситуация на нестабилност „или-или“, т.е. или чрез увеличаване на усилията, превръщайки се в земеделско предприятие „Звезда“, или като напусне пазара. По правило селскостопанското предприятие на компанията няма достатъчно средства, за да увеличи усилията си, т.е. заеманият пазарен дял не осигурява необходимата печалба. Необходима е финансова помощ от селскостопанско предприятие „Дайная Корова”.

Основната стратегия е да се инвестират значителни средства в реклама, да се идентифицират пазарните недостатъци на продукта и да се подобрят неговите потребителски свойства, за да се създаде стабилен, гарантиран пазар за продажби и да се консолидират позициите му на него.

4. СХП "Куче". Това земеделско предприятие носи малко приходи и изисква ниски разходи, няма перспектива и трябва да бъде ликвидирано. Такива продукти се характеризират с нисък дял в слабо развиваща се или стабилизираща се индустрия. Печалби няма, а нуждата от средства за поддържане на позициите им е голяма.

Вариантът на стратегията е същият като „кучета на ясла“ - или напускане на пазара, или търсене на високоспециализиран сегмент за заемане на водеща позиция в него: земеделското предприятие „Куче“ е бреме за компанията.

Въз основа на анализ на кривата на жизнения цикъл на търсенето и пазарната позиция се съставя матрица на селскостопанското производство на компанията (фиг. 5.6).

Такава матрица представлява набор от конкретни решения относно характера на дейностите във всяко земеделско предприятие:

• - Земеделско предприятие „Звезда” да бъде защитено и укрепено;
• - отървете се от селскостопанско предприятие „Куче“, ако е възможно;
• - Необходим е строг контрол върху капиталовите вложения в земеделското предприятие „Млечна крава”;
• - МХП „Дива котка” подлежи на специален анализ и проучване за определяне на условията, преди всичко средствата, при които може да се превърне в „Звезда”.

• *-Типичен път на развитие на земеделското производство
• ---Основни направления на ефективните финансови потоци

Ориз. 5.6. SHP матрица на фирмата

Тези набори от решения се наричат ​​нормативни стратегии, защото дефинират основни модели на действие. В допълнение към яснотата на представяне на стратегическите цели на предприятието, този модел има предимството, че позволява вземане на решения за позиции на пазара и разпределяне на средства между селскостопанските предприятия. Този модел обаче има недостатъци:

• - използва само две характеристики;
• - има ниска чувствителност, тъй като характерните стойности са само „високи - ниски“.

За да се използва матрицата SHP, е необходимо да се определи позицията на пазара, която се оценява чрез коефициента на пазарен дял (MSR) по следната формула

Когато стойността на CDR е > 1, пазарният дял се оценява като висок, с CDR

Производството на продукт има смисъл за корпорацията, ако се прехвърли от селскостопанското предприятие „Дива котка“ в селскостопанското предприятие „Звезда“, а след това в селскостопанското предприятие „Дойна крава“.

Последният етап е проверка на финансовия баланс на портфейла: необходимо е размерът на средствата, необходими за развитието на дивите котки и поддържането на звездите, да бъде осигурен от доходите от дойните крави и от ликвидацията на кучетата.

Провеждането на анализ на портфейла (PA) включва преодоляване на редица трудности, сред които трябва да се отбележат: правилното определяне на границите и мащаба на пазара; различното естество на пазарите за един и същ продукт; непоследователност в оценката на перспективите (или липсата им) според критериите на различни матрици. В допълнение, всички методи на PA предполагат, че е за предпочитане да се инвестира в пазари с високи темпове на растеж, което е вярно за дългосрочни дейности, но когато се анализира ефективността при текущи разходи, трябва да се има предвид, че сумата от тези разходи е по-ниски на пазарите.

Основният недостатък на тези модели е тяхната статичност. Те отразяват ситуацията само през определен период от време. Въпреки това, моделите позволяват да се отговори на следните основни въпроси, които са в основата на дефиницията на стратегиите: какво е текущото състояние на „портфолиото“ на предприятието, трябва ли да се промени, какви промени трябва да се направят в него, как да се свърже ги с промени във външната среда и др.

Използват се следните индикатори:

• - дял на земеделските предприятия в атрактивни отрасли;
• - общата печалба на всички земеделски предприятия и техния дял в нея;
• - съотношението на „дойни крави“, „звезди“, „кучета“ и „диви котки“ в програмата на предприятието (настояща и бъдеща);
• - броят на уязвимите от конкуренция селскостопански предприятия и др.

По-сложен метод за анализ на опциите за стратегическо развитие, който позволява да се получат по-надеждни резултати, е моделът за оценка на влиянието на маркетинговата стратегия върху печалбата (PIMS),разработена от General Electric и модифицирана от служители на Харвардското бизнес училище и Института за маркетингови изследвания. Същността на методологията се свежда до изчисляване на множествена регресия на показателите за печалба върху инвестирания капитал ( ROI)и върху паричния поток въз основа на различни фактори. Възвръщаемостта на инвестициите се изчислява като съотношението на размера на дохода към балансовата стойност на активите.

Факторите, които обясняват промените в ROI и паричния поток, включват целия набор от показатели, характеризиращи развитието на пазара, производствените възможности на корпорацията и конкурента, развитието на макроикономическите процеси и др.

Резултатите от изчисленията на PIMS са набор от матрици, използвани в PA, което позволява да се оценят възможните варианти за развитие от различни гледни точки.

PIMS дава възможност да се изчисли средното ниво на развитие на индустрията и пазара, да се проведе анализ на чувствителността на стратегията чрез промяна на стойността на един или повече фактори и да се реши проблемът с избора на най-добрата комбинация от контролируеми фактори по отношение на рентабилността.

Привеждането на стратегията към конкретни проекти и програми се извършва въз основа на методи за подбор на проекти.

Процесът на подбор на проекти се състои от няколко етапа. Първоначалният етап - оценка на текущата ситуация и възможните насоки за развитие - се извършва с помощта на метода на мозъчната атака и морфологичния анализ.

Следващият етап - икономическата оценка на потенциална иновация се извършва на базата на многофакторни точкови модели. Факторите са групирани в групи, наречени „Търговска привлекателност” и „Ресурсни възможности на фирмата”.

Основните точки, по които се оценява търговската привлекателност, са динамиката на потенциалните печалби, скоростта на растеж на продажбите, конкурентоспособността на продукта на различни пазари, реалността на модификацията на продукта, ако основната му версия е овладяна от конкурентите, вероятността, че търговското развитие на това изобретение ще промени лицето на индустрията, политическите, социалните и други последици от проекта. Максималният резултат за всяка позиция е 10 точки.

Факторите, които определят ресурсните възможности на предприятието, включват: наличието на финансови ресурси, достатъчността на собствената търговска мрежа, наличните производствени мощности, силата на научно-техническата база, съответствието на суровинната база с планираните иновации. , наличието на талантливи иновативни мениджъри.

Максималната оценка за факторите „Търговска привлекателност” и „Ресурсни възможности на фирмата” е 120 точки. Практиката е установила, че проекти, които не „получават“ 70 точки, едва ли ще имат шанс за успех.

Разнообразието от методи за стратегическо планиране, използвани на различни етапи, изисква осигуряване на съвместимост на резултатите, получени с тяхна помощ, и разработване на единна процедура за провеждане на стратегическо планиране.

• Ляско В. И. Стратегическо планиране на развитието на предприятието: учебник, ръководство за университети. М.: Изпит, 2005.

Стратегия за укрепване на пазарната позиция (пример)

при който компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар. Този тип стратегия изисква много маркетингови усилия за прилагане. Може да има и опити за прилагане на така наречената хоризонтална интеграция, при която компанията се опитва да установи контрол над своите конкуренти; „Стратегията за развитие на OAO Severstal включва укрепване на позициите на компанията на руския пазар“, каза търговският директор на компанията Д.Ю. Горошков в речта си на 3-та среща на върха на металургите в Москва „Стомана и суровини на света“, организирана от списанията „Метал бюлетин“ и „Метали на Евразия“. През 2004 г. делът на вътрешния пазар в общите продажби на Северстал OJSC е 53%. Планираното съотношение на обемите на доставки за вътрешния пазар и износа през 2005 г. ще бъде съответно 57% и 43%.

За да увеличи присъствието на компанията в основните макросегменти на вътрешния пазар, като автомобилната индустрия, горивно-енергийния комплекс, машиностроенето, регионалната дистрибуция, Северстал изпълнява редица проекти, насочени както към увеличаване на производствените обеми, така и към подобряване на качество на продукта и разширяване на асортимента му. Освен това се обръща много внимание на подобряването на обслужването на клиентите. Според Д. Горошков в момента се изпълняват редица програми и проекти, насочени към решаване на изброените проблеми. Това са „Управление на ключови акаунти“, „Електронна търговска платформа“, „Нови видове продукти“.

Фокусирайки се върху последното, директорът по продажбите каза, че през изминалата година Северстал пусна 23 нови вида продукти. Обемът на доставките на усвоени нови видове продукти през 2004 г. се е увеличил с 80% в сравнение с 2003 г. Основната работа в тази посока беше извършена в разработването на най-популярните продукти на пазара, като ленти, структурни, високоякостни, автомобилни марки стомана.

През 2005 г. се планира да продължи работата за увеличаване на обема на продажбите и разширяване на пазара за продажби на IF стомана, валцуван метал съгласно API 5L, топлинно усилена армировка, както и високоякостни стомани за автомобилната индустрия.

Стратегия

• Стратегия– дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организацията към своите цели.

• Започването на работа върху стратегия е работа върху образа на желаното бъдеще на организацията. Стратегията не е предвиждане или предвиждане, а програма за действие.

• Стратегията е подробен, всеобхватен, цялостен план, предназначен да гарантира, че мисията на организацията е постигната и нейните цели са постигнати.

• стратегия за укрепване на пазарната позиция- компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с конкретен продукт на даден пазар. Необходими са много маркетингови усилия, за да се реализира.

• стратегия за развитие на пазара- състои се в търсене на нови пазари за вече произведен продукт;

• стратегия за развитие на продукта- включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт и продажбата му на пазара, който вече е овладял.

• Руският пазар на фитнес услуги се развива в четири ценови сегмента:

• Премиум
• Средна класа
• Икономика (демократична)

• Делът на всеки сегмент в общия дял на посещаемостта на фитнес клуба:

• Лукс -5%
• премия-12%
• Средна класа - 32%
• Икономика (демократична) – 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC е дружество с ограничена отговорност.

• Мрежата на Zebra Fitness Consulting включва икономични, бизнес и премиум клубове. Много клубове имат и SPA център, който е достъпен за всички притежатели на клубна карта на този клуб.

• Клубовете се намират на:

• М. Динамо, ул. Красноармейская, 11;

• м. Речной Вокзал, Ленинградское ш., 45-47;

• м. 1905 г., проспект Шмитовски, 16;

• м. Молодежная, ул. Толбухина, 10, сграда 3;

• м. Отрадное, Алтуфевское шосе, № 44;

• м. Сокол, ул. Балтийская, 15;

• м. Автозаводская, ул. Ленинская слобода, 19;

• м. Алексеевская, ул. Новоалексеевская, 25.

• Притежателите на бизнес и премиум клас карти имат възможност да посещават всички клубове, включени в мрежата на Zebra Fitness Consulting.

Интегрирани стратегии за растеж – стратегия за вертикална интеграция назад, стратегия за вертикална интеграция напред.

Стратегии за диверсификация на растеж – стратегия за центрирана диверсификация, стратегия за хоризонтална диверсификация.

Стратегии за намаляване – стратегия за елиминиране, стратегия за прибиране на реколтата, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.

В основата си стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейните дейности. „Той включва общи принципи, въз основа на които мениджърите на дадена организация могат да вземат взаимосвързани решения, предназначени да осигурят координирано и организирано постигане на целите в дългосрочен план.“

Има четири различни групи правила:

Правила, използвани за оценка на представянето на една компания в настоящето и в бъдеще. Качествената страна на критериите за оценка обикновено се нарича насока, а количественото съдържание - задача.

Правилата, по които се развива връзката на компанията с външната й среда, определяйки какви видове продукти и технологии ще разработва, къде и на кого ще продава продуктите си и как да постигне превъзходство над конкурентите. Този набор от правила се нарича продуктово-пазарна стратегия или бизнес стратегия.

Правилата, по които се установяват взаимоотношенията и процедурите в една организация. Те често се наричат ​​организационна концепция.

Правилата, по които фирмата извършва своите ежедневни дейности, наречени основни оперативни процедури.

38. Стратегии за концентриран растеж.

Стратегията за концентриран растеж е свързана с промяна продукт и пазари не засягат другите два елемента: компанията се стреми да подобри продукта или да произведе нов, без да променя индустрията и да търси възможности да подобри позицията си на съществуващия пазар или да премине към нов пазар. Видовете стратегии за концентриран растеж са:

1) стратегия за укрепване на пазарната позиция(със съществуващ продукт на даден пазар);

2) стратегия за развитие на пазара(търсене на нови пазари за произвеждания продукт);

3) стратегия за развитие на продукта(производство на нов продукт и продажбата му на вече развит пазар).

39. Интегрирани стратегии за растеж.

Бизнес стратегии, които включват разширяване на фирма чрез добавяне на нови структури. Тези стратегии се наричат ​​интегрирани стратегии за растеж. Обикновено една фирма може да прибегне до такива стратегии, ако е в силен бизнес, не може да следва стратегии за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на дългосрочните й цели. Една фирма може да преследва интегриран растеж или чрез придобиване на собственост, или чрез разширяване отвътре. И в двата случая позицията на фирмата в индустрията се променя.

Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:

· стратегията за обратна вертикална интеграция е насочена към растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрола върху доставчиците. Компанията може или да създаде дъщерни дружества, които извършват доставки, или да придобие компании, които вече извършват доставки. Прилагането на стратегия за обратна вертикална интеграция може да даде на компанията много благоприятни резултати поради факта, че нейната зависимост от колебанията в цените на компонентите и изискванията на доставчиците ще намалее. Освен това доставките като разходен център за една компания могат да се превърнат в приходен център в случай на обратна вертикална интеграция;

· стратегията за предна вертикална интеграция се изразява в растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител, а именно системи за дистрибуция и продажби. Този тип интеграция е много полезен, когато посредническите услуги се разширяват много или когато компанията не може да намери посредници с високо качество на работа.

40. Стратегии за диверсификация.

Концентрирането върху един вид бизнес има организационни, управленски и стратегически ползи. Докато една компания реализира печалба чрез растеж в зряла индустрия, няма нужда от диверсификация: диверсификацията не е стратегическа цел. В динамична външна среда диверсификацията става основа за постигане на определено ниво на вътрешна и външна гъвкавост. В този случай се променят четири компонента: пазарът, продуктът, индустрията и позицията на компанията в индустрията.

Диверсификацията се отнася до разширяване на дейностите в нови области. Стратегията за диверсификация е подходяща, ако:

- възможностите за развитие на текущия бизнес се стесняват;

- разкриват се нови възможности;

- можете да прехвърлите съществуващите възможности към други индустрии;

- намаляват се производствените разходи;

- налични са ресурси (включително организационни).

Решението за диверсификация се взема въз основа на очаквания и прогнози. Когато разработвате стратегия за диверсификация, трябва да използвате следните три критерия:

1) привлекателност на индустрията;

2) разходи за навлизане в индустрията;

Обикновено се наричат ​​най-често срещаните, изпитани в практиката и широко разпространени бизнес стратегии основен, или справка.

Те отразяват четири различни подхода към организационния растеж и са свързани с промени в състоянието на един или повече от следните елементи:

• позицията на организацията в индустрията,

  технология.

Всеки от тези пет елемента може да бъде в едно от двете състояния (съществуващо или ново).

1. Първата група референтни стратегиигрим стратегии за концентриран растеж.

Това включва стратегии, свързани с промени в продукта и (или) пазара. Те не засягат други елементи.

Когато следва тези стратегии, една организация се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя своята индустрия. По отношение на пазара, организацията търси възможности за подобряване на позицията си на съществуващия пазар или възможности за преминаване към нов пазар.

Специфични видове стратегии от първата група:

Стратегия за укрепване на пазарната позиция - компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с този продукт на този пазар. Тази стратегия изисква много маркетингови усилия за прилагане. Внедряването му също така позволява „хоризонтална интеграция“, при която компанията се опитва да установи контрол над своите конкуренти.

Стратегия за развитие на пазара е намирането на нови пазари за вече произведен продукт.

Стратегия за развитие на продукта включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт. Препоръчително е да се продава на вече разработен от компанията пазар.

2. Втората група референтни стратегииизготвяне на бизнес стратегии, които включват разширяване на компанията чрез добавяне на нови структури. Те се наричат интегрирани стратегии за растеж. Обикновено една фирма може да прибегне до тези стратегии, ако е в силен бизнес и не може да следва стратегии за концентриран растеж. В същото време интегрираният растеж не противоречи на неговия растеж нито чрез придобиване на собственост, нито чрез разширяване отвътре. И в двата случая позицията на фирмата в индустрията се променя.

Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:

Стратегия за обратна вертикална интеграция , насочени към растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрола върху доставчици, както и чрез създаване на дъщерни дружества, които извършват доставки. Прилагането на стратегия за обратна вертикална интеграция може да осигури на фирмата благоприятни резултати по отношение на намаляване на зависимостта й от колебанията в цените на компонентите и изискванията на доставчиците. Доставките като разходен център за една фирма могат да се превърнат в приходен център в случай на обратна вертикална интеграция.

Стратегия за напредваща вертикална интеграция , изразяващо се в разрастване на компанията чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител, т.е. над системите за дистрибуция и продажби. Този тип интеграция е от полза, когато посредническите услуги се разширяват или компанията не може да намери посредници с високо ниво на работа.

3. Трета група референтни стратегиибизнес развитие - диверсифицирани стратегии за растеж- прилагат се, ако фирмите не могат да се развиват по-нататък на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия. Стратегии от този тип са разгледани по-долу.

Стратегия за центрирана диверсификация се основава на търсене и използване на допълнителни възможности, налични в съществуващ бизнес за производство на нови продукти. Съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото производство възниква въз основа на възможностите, съдържащи се в развития пазар, използваната технология, както и други силни страни на функционирането на компанията.

Стратегия за хоризонтална диверсификация включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от тази, която се използва в момента. С тази стратегия компанията трябва да се съсредоточи върху производството на технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности на компанията, например в областта на доставките. Тъй като новият продукт трябва да е насочен към потребителя на основния продукт, неговите качества трябва да допълват вече произведения продукт. Важно условие за изпълнението на тази стратегия е предварителната оценка от страна на компанията на собствената й компетентност в производството на нов продукт.

Пример тук би била стратегията за производство на мотоциклети в автомобилна компания.

Стратегия за диверсификация на конгломерата се изразява в това, че компанията се разширява чрез производството на нови продукти, които са технологично необвързани с вече произвежданите. Нови продукти се продават на нови пазари. Това е една от най-трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори (компетентността на персонала и особено на мениджърите, сезонността в живота на пазара, наличието на необходимите суми пари и др.) .

Пример за това е организацията на производството на хладилници в металургичен завод.

В момента повечето чуждестранни концерни са широко диверсифицирани предприятия.

Основната опасност от тази стратегия за диверсификация е разпиляването на силите. Следователно стратегията може да се прилага предимно от големи организации с голям потенциал.

4. Четвърти тип референтни стратегиибизнес развитие - стратегии за намаляване. Тези стратегии се прилагат, когато една компания трябва да прегрупира силите си след дълъг период на растеж или поради необходимостта от подобряване на ефективността, особено когато има спадове и драматични промени в икономиката (например структурно приспособяване и др.). В тези случаи фирмите прибягват до целеви и планирани стратегии за намаляване. Прилагането на тези стратегии често не е безболезнено за компанията. Необходимо е обаче ясно да се разбере, че това са същите стратегии за развитие на компанията като обсъжданите стратегии за растеж; при определени обстоятелства не могат да бъдат избегнати; Това са единствените възможни стратегии за обновяване на бизнеса, тъй като в по-голямата част от случаите обновяването и общото ускоряване са взаимно изключващи се процеси на развитие на бизнеса.

Има четири вида целеви стратегии за намаляване на бизнеса:

Елиминационна стратегия - граничният случай на стратегията за намаляване. Извършва се, когато дружеството не може да извършва по-нататъшна дейност.

Стратегия за прибиране на реколтата включва изоставяне на дългосрочния поглед върху бизнеса в полза на максимизиране на приходите в краткосрочен план. Тази стратегия се прилага към бизнес в задънена улица, който не може да бъде продаден изгодно, но може да генерира приходи по време на прибиране на реколтата. Тази стратегия включва намаляване на разходите за закупуване на суровини, материали, компоненти и труд. Осигурява максимален доход от продажбата на съществуващ продукт и непрекъснато намаляване на производството. Стратегията „жътва“ е предназначена за постепенно намаляване на даден бизнес до нула, за да се постигне максимален общ доход.

Стратегия за намаляване - фирма закрива или продава едно от своите подразделения (или бизнеси), за да приложи дългосрочна промяна в границите на своя бизнес. Често тази стратегия се прилага от диверсифицирани фирми, когато една от индустриите не пасва добре на други. Тази стратегия се прилага, когато е необходимо да се набавят средства за развитие на по-перспективни или за стартиране на нови, които са по-съобразени с дългосрочните цели на компанията.

Стратегия за намаляване на разходите. Основната идея е да се търсят възможности за намаляване на разходите и да се предприемат подходящи мерки за намаляване на разходите. Тази стратегия има някои отличителни черти: тя е по-фокусирана върху елиминирането на относително малки източници на разходи; прилагането му има характер на временни или краткосрочни мерки и е свързано с намаляване на производствените разходи, повишаване на производителността на труда, намаляване на наемането и дори освобождаване на персонал, прекратяване на производството на доходоносни стоки и закриване на доходоносни съоръжения.

На практика една компания може едновременно да прилага няколко стратегии. Това е особено често срещано сред диверсифицирани компании. Фирмата може да осъществи определена последователност в изпълнението на стратегиите. По отношение на първия и втория случай те казват, че компанията изпълнява комбинирана стратегия.