Konu hakkında konuşursak başarılı iş ve kendinize en önemli bileşenin ne olduğunu sorun, cevap çok uzun sürmeyecek: Doğru ekip her işin başarısının anahtarıdır. Dedikleri gibi, bir kafa iyidir ama iki... Ama iş hayatında iki kafa her zaman iyi sonuç vermez. Sonuçta bu konuda önemli olan nicelik değil niteliktir!

Sadece topladıktan sonra doğru komut modern iş dünyasında somut sonuçlar elde edebilirsiniz. Bir işletmeyi bir mekanizma olarak düşünürseniz, başarılı bir şekilde işleyebilmesi için her bir bileşeninin işini iyi yapması gerekir. İşte bu prensip üzerine iş ekibi.

Elbette bu ilk bakışta göründüğü kadar basit değil. Potansiyel ortakların çoğu, fikrinize inanmadıkları için elenecektir. Göreviniz, fikrinize inanacak ve zorlukların üzerinden atlayarak onun üzerinde çalışacak benzer düşünen insanları bulmaktır.

Bazı alanlarda bilgi açısından sizi aşsalar bile etrafınıza yetenekli insanları toplamaktan korkmayın. Böyle olması gerekiyor! Unutmayın, her şeyi kendiniz yapmak zorunda değilsiniz. Bu yüzden var iş ekibi. Bir girişimcinin en gerekli becerilerinden biri de yetenekli insanları çevresinde toplamak, onları tek bir fikirde birleştirmek ve onlardan sorunsuz çalışacak tek bir mekanizma yaratmaktır. Sizi yalnızca ahlaki tatminle değil aynı zamanda maddi tatminle de memnun edecek başarılı bir işe başlamanın tek yolu budur.

İstatistiksel olarak çoğu startup'ın tam olarak doğru iş ekibine sahip olmadıkları için kapandığını unutmayın. Bir kişinin görkemli bir iş projesini uygulamaya kalkışması daha da kötüdür. Sayılarda güvenlik var. Bu kural iş hayatında da geçerlidir. Görünür sonuçların olmadığı bir zamanda ortaya çıkan muazzam duygusal yükle başa çıkamayabilirsiniz.

Zamanımızın en iddialı ve başarılı iş projelerine dikkat edin. Yetkin bir şekilde seçilmiş yetenekli uzmanlardan oluşan bir ekip ana özellikleridir.

İş ekibinizin başlangıçta yalnızca 2 kişiden oluşmasına izin verin. Yani ilk çiftlerde birbirinizi itebilecek ve doğru yoldan sapmanıza izin vermeyeceksiniz. Zamanla iş ekibinize daha fazla kişi katılabilir. Bu şekilde iş ekiplerinin, yalnız girişimcilerin yararlanamadığı ana avantajından yararlanabilirsiniz - bu " beyin fırtınası«.

Yöntemleri mutlaka uygulamalısınız" beyin fırtınası“Statüsüne bakılmaksızın her ekip üyesinin çeşitli konularda fikrini ifade edebilmesi. Önemli konuları birlikte tartışın! Çözümlerin yüzeyde olduğu ortaya çıkabilir. Beyin fırtınası yaparak, iş ekibiniz, sorunu kendi başınıza çözmeye çalışmanızdan çok daha hızlı bir şekilde cevabı bulacaktır.

Lider olmak! Bir ekipte dostane bir çalışma ortamı yaratmak çok önemli bir konudur. Ekibinizin tüm gücünü işletmenizin yararına kullanmaya çalışın. Herkesin fikir sahibi olma hakkı olduğunu unutmayın. Size söyledikleri her şeyi dinleyin. Sonuca varmak. İnatçı olmayın. İşletmenizi diğerlerinden ayıran şey, muhakeme yeteneğindeki esnekliktir.

İş ekibinizle birlikte çalışın. Eğer bu fikre gerçekten inanıyorsanız ve doğru ekibi kurduysanız, kendi fikrinizi yaratma yolunda doğru yoldasınız demektir. başarılı iş!

Çabalarınızda iyi şanslar.

Saygılarımla, girişimci Andrey Romanov.

Herkes bir takımda etkili bir şekilde çalışamaz. Bazı insanlar kişisel nitelikler, hırslar veya kişisel irade nedeniyle engellenmektedir. Ayrıca, herhangi bir değişikliğin (yeni teknolojiler, bilgi veya organizasyon sistemleri) uygulamaya konulması kaçınılmaz olarak personel tarafından dirençle karşı karşıya kalır. Ancak etkili bir ekipte daha hızlı kök salırlar. Bu nedenle ekip oluşturma çalışmasını yürütmek çok önemlidir. Başarılı bir ekip oluşturmak için hangi nüanslar dikkate alınmalıdır?

Elena Stetsenko, bir grup inşaat şirketinin kurumsal kültür bölümünün yöneticisi.

Şirketimizin organizasyon felsefesinde yer alan değerlerden biri (toplamda altı adet bulunmaktadır) Ekip'tir. Bu zaten ekibin iyi koordine edilmiş çalışmasının belirleyici olduğunu düşündüğümüzü gösteriyor. Ekip oluşturma üzerinde çalışmaya nereden başlamalı?Öncelikle üst yönetim seviyesinde ekip kavramının tanımlanması gerekmektedir. Sonuçta çoğu kişi hâlâ bir şirkette ekip oluşturmanın kurumsal etkinliklerin düzenlendiği zaman olduğuna inanıyor. Elbette bu doğru değil.

İlk önce, tam olarak neyi etkili bir ekip olarak değerlendirdiğimizi tartıştık ve ana unsurlarını belirledik (Ortak hedefler, Liderlik, Uzmanlaşma, Etkileşim).

ikinci olarak, ekip oluşturma çalışmasının belirli bir proje veya zamanla sınırlı olamayacağını anladı. Sürekli olarak ve yönetimin her düzeyinde gerçekleştirilmelidir.

Üçüncü, bir takımda çalışmaya yatkın ve yetenekli kişileri seçiyoruz, bu yeteneği değerlendirmek için davranışsal görüşmeler kullanıyoruz.

Dördüncü, ekip çalışmasını destekleyen yönetim teknolojileri geliştirmiş ve bunları günlük faaliyetlerimizde kullanmıştır.

Ve kontrol olarak, her yıl kurumsal ortamın bir değerlendirmesini yapıyoruz ve bunun bir parçası da ekip oluşturma faaliyetlerimizin etkinliğinin değerlendirilmesi. Bu bize neyi iyi yaptığımızı ve yönetim uygulamalarımızda nelerin ayarlanması gerektiğini anlamamızı sağlar.

Egor Sedov, hücresel operatörün bölgesel şubesinin müdürü

Yapılan ekip oluşturma çalışmasının kalitesi çeşitli bileşenlerle değerlendirilebilir:

1. Ekibiniz ekip ise onu bir araya getirmek kolaydır. Bu durumda olayın önemi pek önemli değildir.
2. Her çalışan, ekibin ortak hedeflerini net bir şekilde anlıyor ve bireysel görevlerin yanı sıra geleceğe yönelik planlar ve beklentiler. Aynı zamanda, bireysel ekip üyelerinin görüşleri temelde birbirinden farklı değildir.
3. Ekibin herhangi bir üyesi, ekibin ortak bir sonuç elde etmesiyle kişisel olarak ilgilenir. Ve bir lider olarak siz kendiniz bu ilginin neye dayandığını çok iyi anlıyorsunuz. Aksi takdirde, bireysel oyuncuları kontrol edecek araçlara sahip olmazsınız.
4. Bireysel ekip üyeleri arasında bilgi kolayca akar., geçici kayıplar ve bozulmalar olmadan.
5. Ekip içerisinde herkesin kabul ettiği bir kurallar ve değerler sistemi vardır.
6. Takımın bir lideri var Yetkisi şüphesiz herkes tarafından tanınan.
7. Her ekip üyesi için açıkça tanımlanmış bir ( veya daha iyi ifade edilirse) kişisel sorumluluk alanı. Aynı zamanda yönetici, her kişinin işlevsel sorumluluklarını tanımlama kurallarına sıkı sıkıya bağlı kalır.
Deneyimlerime göre dört alanda çalışmak etkilidir: duygusal bütünlüğe dayalı bir ekip oluşturmak; rol temelli, problem odaklı ve dinamik yaklaşımlar.

Viktor Ulnitsky, bankanın operasyonel ofisinin yöneticisi

Bir gecede etkili bir ekip oluşturmak imkansızdırÇünkü başarılı ekiplerin zorlu rekabet koşullarında çalışıyoruz. Gelişim yolunda hem zaferler hem de zorluklar vardır. Bir adayla görüşürken arzu edilen faaliyet alanına ortaklaşa karar veririz: aktif satış veya ofis işi. Mentorluk kurumunun faaliyet gösterdiği ve ekibin bağımsız olarak geliştiği ekipte organizasyonel iklimin oluşturulması önemlidir.

Takımın kendi değer sistemi ve herkesin kesinlikle uyduğu kuralları vardır. Böyle bir ortamda insanlar genel sonuçtan gurur duyuyor, teşvik ediliyor ve herkesin katkısı takdir ediliyor. Sporda olduğu gibi, beceriler yıllar geçtikçe geliştirilir ve sonunda bireysel yıldızların katılımıyla değil, yaratıcı karaktere sahip takımlar kazanır.

Alexander Vakulov, emlak acentesi müdürü

Tutarlılık ve değiştirilebilirlik – bunlar ekibimin temel ilkeleridir ve elbette her çalışanın kişisel değerini dışlamaz. İşe alırken, potansiyel bir başvuru sahibini doğru bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olacak birkaç "gizli" soru kullanıyorum. Ancak genel olarak standart testler kullanıyoruz. Küçük şeylere çok dikkat ediyorum çünkü bir adayın bireysellik ve takım özelliklerinin uyumlu bir kombinasyonuna sahip olması gerekir ve bu kombinasyonun oranlarını belirlemek için ince araçlara ihtiyacınız vardır.

Ayrıca ekip oluşturma çalışması, verimsiz kişilik özelliklerinin belirlenmesi ve düzeltilmesini de içerir. Ekip oluşturmanın sonuçları iki nihai göstergeyle ölçülür: ve şirketin kârı.

» Alexey Barinsky, ekipteki çalışma ilişkilerine yönelik yaklaşımlarından bahsetti.

Yer imlerine

Öyle ya da böyle, kısa bir süredir, yaklaşık 15 yıldır insanları yönetiyorum. Bu süre zarfında otoriter ve demokratik olmaya çalıştım, mikro yönetim ve hedeflere göre yönetim yaptım, şirkette benimsenen İK uygulamalarını kullandım ve onlara karşı greve gittim.

Motivasyon, hedef belirleme ve organizasyon yapıları konusunda epey denemeler yaptım. Ve muhtemelen yukarıdaki noktaların her biri için ayrı bir sütun yazabilirim.

Ancak bugün listelenen parametrelerden herhangi birinin seçimi hakkında konuşmak istemiyorum, ancak genel olarak böyle çok zor bir durumdan bahsetmek istiyorum - bir odaya giriyorsunuz, orada dağları hareket ettirmeye hazır beş (on, yüz) kişi duruyor. ve şimdi sıra sizde.

Odadaki en akıllı kişi ben değilim

Bunu en başından beri kendimle müzakere ediyorum. Çünkü eğer bu ifade doğru değilse o zaman biz ne yapıyoruz? Eğer yanımda en iyi insanlar yoksa neden benimle birlikteler?

Aslında bu o kadar basit değil. Bana her zaman her şeyi diğerlerinden daha iyi bildiğimi, her zaman bir fikrim olduğunu, müzakerelerde iyi olduğumu ve yüksek olasılıkla kararımın verilmesini sağlayabildiğimi düşünüyorum.

Ama önemli olan benimkini değil, en akıllı çözümü seçmektir. Uygulamada bu, kişisel meseleyi masadan kaldırmam ve tartışmayı kişinin değil, pozisyonun perspektifinden çerçevelemem gerektiği anlamına geliyor. Ben sadece mümkün olan en iyi çözümü arayan bir CEO'yum ve bu çözüm büyük olasılıkla odadaki birinden gelecektir.

Çok dikkatli dinliyorum (her zamanki gibi değil), özü derinlemesine araştırıyorum, en bariz şeyleri sorularla araştırıyorum vb. Çünkü odadaki en zeki kişi ben değilim.

Hedeflerim sadece beni ilgilendiriyor

Gerçek şu ki, odadaki erkeklerin büyük ihtimalle aynı fikirde olmadıkları iki şey var. Birincisi şirketinizin geleceğini nasıl gördükleri, ne için çabaladığınızdır. İkincisi ise sizinle aynı odada bulunma nedenleridir.

Bu her zaman dengemi bozuyor. Bana öyle geliyor ki vizyonumuz, stratejimiz, ilkelerimiz hakkında konuşmak için çok fazla çaba harcıyorum, değerler hakkında çok fazla konuşmaya çalışıyorum ve hala da öyle. Çoğu zaman "Çöplük" nedir?" diye sorarım. üç çalışandan üç farklı yanıt alıyorum.

Çözüm olarak şunu yaptım: oturup birbirimize işle neyi ilişkilendirdiğimizi dürüstçe anlatıyoruz. Finansal başarı, şöhret susuzluğu, arzularınızı gerçekleştirme fırsatı veya "karmayı giderme" - her neyse.

Aynı zamanda tartışmanın derecesini kendiniz ayarlamanız da önemlidir. Hedeflerim ve bunları projede nasıl uygulayacağım konusunda genellikle ilk açık olan benim. Bundan sonra sonraki konuşmacıları desteklemek ve açık konuşmalarına yardımcı olmak önemlidir.

Bundan sonra kişisel arzularımızda ortak noktalarımızı birlikte bulur ve birbirimizin etrafında değil, bu ortak hedefin etrafında birleşiriz. Ve bu hiçbir zaman benim kişisel olanımla örtüşmedi. Genel olarak böyle bir diyalog sırasında genellikle istediğim şeyin başkalarını hiç rahatsız etmediği ortaya çıkıyor.

Yöneticiye gerek yok

Zeka toplamının gücüne inanıyorum. Bir kişinin bir şirketi başarıya götürebileceğini kabul ediyorum, örneğin Steve Jobs ise ama ben kesinlikle Steve Jobs değilim. Benim için bu, özellikle geleneksel dikey yönelimli yapının bana uymadığı anlamına geliyor. Mümkün olduğu kadar çok gol ve oy istiyorum.

Şirkette atanmış liderlerden, görev tanımlarından, planlama ve hedeflere göre yönetimden özenle kurtuluyoruz. Görev, iletişimin normlarını ve hijyenini sağlamak ve ekibin belirli bir ana uygun herhangi bir organizasyonel yapı, departman ve bölüm halinde bağımsız olarak organize olmasını sağlamaktır.

Ekip, atanan yöneticiler yerine alanlardaki sonuçlardan sorumlu olacak kişileri kendisi seçer ve kişiler arasındaki anlaşmaları kendisi uygun bir biçimde kayıt altına alarak iş süreçlerini normalleştirir. Bu bizim için talimatların yerine geçer. KPI'ları belirlemek yerine genel toplantılar, kişinin ne yapmayı planladığının açık beyanı ve herkesten geri bildirim vardır. Mümkün olduğu kadar çok geri bildirim.

Açık maaşlar

Bu temel bir noktadır. Svalka'daki herkesin istisnasız şu veya bu kişinin ne kadar aldığını bilmesini istiyoruz. Bu, farkındalığı inanılmaz derecede artırır, insanları daha açık hale getirir, onu manipüle etme yeteneğini ortadan kaldırır ve daha birçok olumlu etkiye sahiptir.

Ayrıca bu, personel kararları vermek için çok güzel bir işarettir ve gelişimimizi planlamamızı çok daha kolaylaştırır. Bunun kabul edilmediğini, hatta yasadışı olduğunu biliyorum ama mecbur kalırsam ceza ödemeye de hazırım. Açık maaşlar ekibimizi daha sağlıklı kılıyor, insanlardan da bu konuda ciddi destek hissediyorum. Bu konuda daha fazla adalet hissettiklerini düşünüyorum.

Mümkün olduğu kadar çok çatışma

Çatışmayı seviyoruz. Bizi harekete geçirirler, geliştirirler, düşündürürler, beklenmedik çözümlere yol açarlar vb. Bir çatışmada her iki taraf da kişisel hırsları gerçekleştirmek yerine şirketi tanıtmanın en akıllı, en hızlı ve en kolay yolu için savaşıyorsa, o zaman bu bir sorun değil, bir hediyedir.

Fikirlerin ve insanların mümkün olduğu kadar çarpışmasına izin verin, çok fazla geri bildirim alın, geliştirilecek alanlar ve ortaya çıkan sorunlar olsun. Herkesin gelip benim o kadar da akıllıca olmayan kararım hakkında tartışabilmesini takdir ediyorum. Başkalarının gelişimime aktif olarak katılmaya hazır olmaları benim için önemlidir.

Karar vermek zorunda değilim

Benim katılımım olmadan ne kadar çok karar alınırsa o kadar iyi. Ne kadar erken karar verirsek o kadar erken harekete geçeceğiz. Daha akıllı ve daha güçlü olabilmek için birçok hata yapmalıyız. Ekibimdeki herkesin her türlü kararı verme hakkı vardır.

İşe alırken her çalışana hata yapma hakkı sözü verdim. Ve tüm takımı etkileyenler de dahil olmak üzere, mümkün olduğunca çok sayıda farklı karar almaları konusunda onları sürekli olarak teşvik etmeye devam ediyorum. Bazen çok fazla çaba harcamak gerekiyor ve bazen de bir şeyi çözmeyi kesinlikle reddediyorum. Sonuçta benim de bir sürü berbat fikrim vardı. Hiçbir meslektaşımın bu konuda beni geçebileceğini düşünmüyorum.

Kelimelerden sorumlu olun

Söz verdiysem yapacağım anlamına gelir. Seçenek ya da mazeret yok. Ekibimdeki herkes benim sözüme güvenebileceklerini biliyor ve buna saygı duyuyor. Kural olarak bu her zaman karşılıklı olur.

Güçlü dış düşman

Yetenekli, akıllı, güçlü, aktif ve hırslı insanları bir odada toplarsam onlara dışarıdan bir “düşman” bulmalıyım, aksi takdirde savaş kaçınılmaz olarak içeride başlar.

Görüş

Nereye gideceğimi bilmeliyim. Eğer bilmiyorsam, öğrenme sorumluluğum var. Çok güçlü bir insan için bile, amacı belirsiz, amaçsız bir faaliyetten daha yorucu bir şey yoktur.

Daha da kötüsü, net bir sonuç elde etmeden sürekli manevra yapmaktır. Bu çok moral bozucu. Hatta bir yerlerde Nazi kamplarında mahkumların iradesini bastırmak için benzer bir şeyin kullanıldığını okudum. Bunun işe yaradığına hemen inanıyorum.

Başarı

Zaferin ne kadar canlandırıcı olduğunu yazmaya gerek var mı? Genel başarıyı bir kez tattıktan ve kutladıktan sonra, bunu tekrarlamak için her şeyi yapacağım. Odadaki bu insanlar artık meslektaş ya da arkadaş değil, bunlar birlikte çok şey yaşadığın, büyük ve önemli adamları kırdığın, para kazandığın, ünlü olduğun, her şeyini kaybettiğin, tamir ettiğin, lanetlediğin, katlandığın, umutsuzluğa kapıldığın adamlar. kızdım, sevdim, özledim, yoruldum.

Harika bir topluluk duygusu, desteklenme duygusu, yalnız olmadığınızı hissetme, dünyanın en iyi takımında olma duygusu.

Yolculuğuna başlayan veya yeni bir seviyeye geçen birçok iş adamı, ekiplerine insan seçme sorunuyla karşı karşıya kalıyor. Burada pek çok hata yapılıyor, bunun sonucunda şirkette anlaşmazlık başlıyor ve görünüşe göre arkadaşlar benzer düşünen insanlardan düşmana dönüşüyor. Bununla karşılaştınız mı? Mesele şu ki, yolculuğun en başında gelecekteki ekibin üyelerinin üstleneceği rollere karar vermek ve her role doğru kişiyi atamak gerekiyor. Sizinle Tony Robbinson'un ileri düzey kursundan bir teknik paylaşacağım. Mesele şu ki Tony, hiç kimse gibi, bir şirketin büyüme sorununun her zaman şirket liderinin kişisel nitelikleri ve becerileri tarafından belirlendiğini herkese nasıl göstereceğini biliyor. Tony Robbinson'un seminer ve eğitimlerine, şirketleri onlarca hatta yüzlerce yıldır var olan ve milyarlarca cirosu olan kişiler katılıyor. Ancak Tony bu insanları salondan çıkarır, onlara birkaç soru sorar, ardından kahramanın kendisi ve salondaki herkes, görüşlerini değiştirmeye hazır olmadığı için şirketin büyümesini engelleyen kişinin bu kişi olduğunu kabul eder. bu şirketin büyüyemeyeceği anlamına gelir. Yani yeni hedeflere doğru ilerlemeyi engelleyen “dar darboğaz” liderdir. Uygulamamdan birkaç örnek. Aynı zamanda CEO olan şirketin sahibi, parasından endişe duyduğu için finansal yönetim fonksiyonunu devretmeyi reddediyor. Sonuç olarak, yeterli eğitim ve disiplin olmadan, her büyük anlaşma kapatıldığında, fonlar müşterinin fabrikadaki siparişi için ödeme yapmak yerine, onları varış yerlerine göndermeden önce tamamlamak için bir yan projeye gidiyor. Sizce bundan sonra ne olacak? Tabii maceradan elde edilen fonlar gereken hızda dönmüyor, müşteriye bir ay, hatta altı ay vadesi doluyor, müşteriyle ilişkiler bozuluyor. Sürekli nakit sıkıntısı nedeniyle çalışanlar maaşlarını 2-3 ay gecikmeyle alıyor, en iyi izin. Sonuç, memnun olmayan müşteriler ve çalışanlardır. Ve böylece 8 yıl boyunca. Kasanın başına gerekli yetkilere sahip bir finans müdürü otursa ne olur? İyi bir finansör, fonların kötüye kullanılmasına asla izin vermez ve bir yıl boyunca "irkilen" şirket, düzenli müşteri çevresini sürekli genişleterek yeni müşteri çekme maliyetini azaltır. Ve bu yılın karı ile şirkete zarar vermeden maceralara atılmak mümkün olacak, tüm çalışanlar ve müşteriler işlemlerden alması gerekenleri zamanında alacak, herkes gülümsüyor, şirket büyüyor. Bu sizin şirketinizde de oluyor mu?

Peki, Tony Robbinson'ın yöntemi... Bir takım için insanlar nasıl seçilir?

Yöneticiler için üç rol var, şimdi kim olduğunuzu öğreneceksiniz :)

• Serbest çalışan
• Önder
• Girişimci

Rusya'da Tony bunu bilmiyor, başka bir tür daha var, ona "usta" deniyor. Bu, resmi olarak tüm yetkileri elinde tutan, gelirleri almak ve "kölelerini" "kırbaçlamak" için periyodik olarak şirkette görünen bir kişidir. Kendisini besleyen ekibine de aynen böyle davranıyor. Neyse ki rekabete dayanamayan bu tür şirketler giderek kapanıyor. "Usta", tüm yetkileri işe alınan bir yöneticiye devreden ve yalnızca mülkiyet kararları verme ve 5-100 milyon ruble'yi aşan büyük işlemler yapma hakkını kendisine ayıran bir girişimciyle karıştırılmamalıdır. - bu farklı. Daha fazla ayrıntıya geçelim... Serbest sanatçı, şirketin niş alanında profesyonel olan ve ideolojik olarak yeni ve devam eden projelere ilham veren kişidir. Yeni fikirler ve yaklaşımlar üretebiliyor, bir projede işin teknik olarak kötü yürütülmesiyle ilgili sorunları "çözebiliyor" ve projelerin uygulanmasını hızlandırabiliyor. Bunun bir örneği, her projenin ayrıntılarına giren ve ürünlerini geliştirirken her adımda kararlar veren Bill Gates veya Steve Jobs olabilir. Sanatçılar mükemmeliyetçidir; bir projeyi parıldayana veya doğru sonuca ulaşıncaya kadar cilalarlar. Lider, bir takımı yönetebilen, aynı zamanda büyük bir hedefe giden yolda takıma ilham veren kişidir. Bunlar, insanları organize edebilen ve onları mevcut projeler ve görevler arasında dağıtabilen ideal liderlerdir; lider, durum gerektiriyorsa sakince işten çıkarmaya veya yeni çalışanları işe almaya karar verebilir. İşi devretmeyi ve kontrol etmeyi planlama eğilimindedir. Bir liderin planlarını hayata geçirmek için yalnızca kişisel kaynakları asla yeterli değildir; o her zaman büyük düşünür. Aslında böyle insanlar çok fazla değil. Girişimci finansal akışları kontrol etmekten hoşlanan bir ekip üyesidir. Hangi harika ürünün üretilebileceği umurunda değil, projeden kar veya zararı hemen hesaplıyor. Girişimci, bir karar vermeden önce yarım saat veya daha fazla bir süre oturup hesap makinesine tıklayan kişidir.

Bütün bu insanlar neden takımda?

Yukarıdaki üç kişilik tipinin varlığı olmadan, herhangi bir proje bir yandan diğer yana "ateşleyecektir". Nedenini öğrenelim mi? Girişimci sürekli sayacak ve sonuç olarak karamsarlığından dolayı şirket gelişmeyecektir. Serbest çalışan bir sanatçı, astlarıyla birlikte çalışmak zorunda kalacak, bunun sonucunda şirket büyüyemeyecek çünkü işin %90'ını kendisi yapacak, çalışanlardan oluşan ekibin geri kalanı düzenli olarak maaş alırken üretken iş dışında her şeyi yapacak. . Ve eğer bunlar yüzdesel ise, o zaman herhangi bir projenin ticari başarısızlığı "ekibi tüketecektir" Bir lider, herhangi bir kalabalığı doğru yöne giden bir oluşum halinde organize edebilir, ancak bir girişimci olmadan sürekli olarak şirkete zarar getirecek maceralara atılacaktır ve özgür bir sanatçı olmadan tembel teknisyenleri yönetmek zor olacaktır, çünkü şirket çalışanlarının geri kalanının beceriksizliğini gerekçe göstererek işi sürekli yavaşlatacaklar. Elbette bu satırları okuyan biri kendisini farklı rollerde tanıdı. Evet, bu doğrudur, insanlar rolleri birleştirebilir ancak açıkça tanımlanmış tek bir rolleri vardır. Aynı genç Steve Jobs, bir noktada kendi şirketini açtı ve programlamanın kendisine daha yakın olmasına rağmen ekibi için girişimci ve lider olmaya zorlandı. Ancak daha sonra ekibine zayıf taraflarını telafi edecek kişileri seçti. Sonuçta ne Bill Gates ne de Steve Jobs bir süredir şirketlerinin yöneticisi değildi, yerlerine eğitimli profesyonel yönetim getirildi, ekonomistler projelerin karlılığını hesapladı ve bu yapının yaratıcıları aynı zamanda projeleri içeriden yönetebiliyordu. , sürdürmek ise şirket sahiplerinin tam gücünü temsil eder.

Takım dengesiz olursa ne olur?

Bir ekipte birden fazla lider varsa, o zaman ekipte hiçbir zaman anlaşma sağlanamayacak ve en sonunda şirket dağılacaktır. Takımda bir lider olmalı, diğer herkesi yönetmelidir. Girişimcilere aşırı doymuş bir ekip, paradan ayrılmak istemeyerek yeni ve iyi olan her şeyi sürekli olarak bastıracaktır. Özgür sanatçılara gelince, bunlardan birkaçına sahip olabilirsiniz, ancak birbirleriyle kavga etmemeleri için onları farklı projelere ayırabilirsiniz.

Nasıl bir ekip kurduğunuza bir bakın?

Kimden kurtulmanız gerektiğini, kimi takıma kabul etmeniz gerektiğini veya belki birisinin faaliyet alanını daha rahat bir alana değiştirmesi gerektiğini düşünün. Bir kişi bir ürün yaratma konusunda tutkuluysa, onu insanları kovmaya ve onlara maaş vermeye zorlamaya gerek yoktur. Ve eğer para saymayı seviyorsa, o zaman sanatçı için yeni ekipman satın alma konusunda karar verme yetkisini ona devretmeye gerek yoktur. Sonuçta ekskavatör yerine kürek alacak ya da tam tersi, ekskavatörün daha çok delik kazacağını düşünerek işçilerin artık çok ihtiyaç duyduğu küreklerin yerine onu alacak :). Örneklerim netlik sağlamak amacıyla abartılmıştır ancak anlamsız değildir.

Özet

En yakın ortaklarınızı veya yöneticilerinizi teşhis etmenize ve herhangi bir projede başarılı olacak bir iş ekibi oluşturmanıza olanak sağlayacak bir araç aldınız. Ve en önemlisi bu, hayallerinizdeki takım için bir tariftir. Bu makalenin sizin için ne kadar faydalı olduğunu yorumlara yazın, belki buna eklemeleriniz ve önerileriniz vardır. Bu konuyu tartışmaktan memnuniyet duyacağım.

İşime başladığımda başarılı bir girişimcinin konuştuğu bir etkinliğe katılmıştım. Kendisine şu standart soru soruldu: "İş hayatındaki en önemli şey nedir?" Hiç tereddüt etmeden şu cevabı verdi: “İş hayatında en önemli şey Gerçek Ekip oluşturmaktır. Uyumlu, yaratıcı, yetkin, dinamik, iyi motive olmuş. Geriye kalan her şey ikincildir: fikirler, kaynaklar, altyapı vb. İyi bir ekibiniz varsa, herhangi bir işi yapabilir, herhangi bir fikri destekleyebilirsiniz, hatta etkisiz ve banal bir fikir bile - Ekip yine de işi "çekecektir". "Dişlerini ısıracak" ve projeyi lider yapacak!"

Öncelikle bu yazımızda takıma ne diyeceğimizi tanımlayalım. Geniş anlamda ekip, tek bir şirkette çalışan herkestir ve işin büyüklüğü ne olursa olsun herkesin tek bir ekip gibi hissetmesi iyidir (bunda çok az kişi başarılı olur, bunun iyi bir örneği Virgin veya eski Google'dır) .

Başlangıç ​​düzeyinde ekibin tamamı kilit çalışanlarınızdan ve uzmanlarınızdan oluşur.

İşletmenin büyümesi ve buna dahil olan kişilerin sayısının artmasıyla birlikte, ekip artık işin kilit alanlarından sorumlu yöneticilerden ve güvenebileceğiniz ve organizasyonun strateji ve taktiklerinin geliştirilmesinde doğrudan yer alan kilit uzmanlardan oluşmaktadır. amaçlanan küresel hedefe doğru birlikte hareket ettiğiniz kişi. Bunlar artık çalışan değil, bunlar yoldaş. Bu yazıda bahsettiğimiz takım bu.

Tamamen ekip olmadan yapmak mümkün mü? Evet elbette. Proje henüz belli bir ölçeğe ulaşmadı. Benim de tüm ekibin kendim olduğu küçük (ama oldukça başarılı bir şekilde kazanç sağlayan) İnternet projelerim var. Ancak geniş bir kitleye yönelik ciddi bir projede ekip olmadan yapılamaz. Burada elbette sahadaki kişi savaşçı değil.

Neden bir takıma ihtiyacınız var?

Güçlü çözümler geliştirebilmek için öncelikle bir ekibe ihtiyaç var. Kolektif zihin her zaman daha güçlüdür ve kolektif deneyim her zaman daha geniştir. Sonuç olarak ekip neredeyse her zaman tek bir kişiden daha güçlü ve daha bilinçli kararlar verir. Veya önceden düşünülmüş iyi bir çözümü büyük ölçüde güçlendirir.Ekip ne kadar büyükse, o kadar fazla bilgi ve deneyime sahip olur ve aldığı kararlar da o kadar güçlü olabilir. Ancak ekip büyüdükçe yönetimi de zorlaşıyor.

Ve tabii ki ekibinizin ana üyeleri işin kilit alanlarını devralacak ve denetleyecek. Herkesin kendi sorumluluk alanları olacak ama aslında tek bir bütünsel mekanizma haline geleceksiniz.

Ekibiniz için kişileri nasıl seçersiniz?

Ekip için insan seçme aşaması her yönetici için çok önemlidir. Ama bildiğiniz gibi “Her şeye personel karar verir.” Bu nedenle mümkün olduğunca az hata yapmaya çalışmalıyız. Burada şunları önerebilirim:

1. Çeşitli şekillerde çalışma veya işbirliği yapma deneyimine sahip olduğunuz kişileri ekibinize davet etmek en iyisidir. Bu kişiyi işte (ve tatilde) gördüyseniz, onun hangi yetkinliklere sahip olduğunu ve hangi becerilere sahip olduğunu bilmeniz çok iyi :)

2. Yakın arkadaşlarınız ve akrabalarınızla iş kurmamalı ve dolayısıyla onları ekibe almamalısınız. Pek çok olumsuz örnek var. Yakın kişisel ilişkiler de işi engelleyecek ve ortak iş, ilişkinin kendisi için bir tehdit oluşturacaktır. Tanıdığınız, saygı duyduğunuz ve size saygı duyan daha iyi insanları yanınıza alın.

3. İlk aşamada, süper ücretleri olan süper uzmanları işe almak için muhtemelen çok fazla paranız olmayacak. Ancak henüz çok kritik değil. Alanlarında iyi ve gelecek vaat eden uzmanları bulmak ve onlara sürekli öğrenme ve yeterliliklerini geliştirme fırsatları vermek önemlidir. Ve sizinle ve işle birlikte büyüyecekler. Hala bir süper uzmana ihtiyacınız varsa, onu başka bir şekilde motive etmeyi deneyebilirsiniz (motivasyon hakkında daha fazla bilgiyi aşağıda bulabilirsiniz).

4. İşletme büyüdükçe, birçok yönetici, çalışanların işe alınması endişesini İK departmanına ve yardımcılarına emanet etmeye başlar ve en iyi ihtimalle özgeçmişlere kendileri bakarlar. Ancak iyi bir yönetici her zaman süreci kontrol eder ve tüm kilit çalışanlarla, özellikle de yöneticilerle her zaman kişisel görüşmeler yapar. Ve son sözü söylüyor. Hayatımda iki kez bu tür liderlerle karşılaştım ve bunun çok doğru bir yaklaşım olduğunu düşünüyorum.

Bir iş ekibi nasıl insanlardan oluşmalı?

İlk başta ekibin size benzer kişilerden oluşması gerektiğine emindim (karakter, mizaç, tepki hızı vb.). Şimdi görüşlerimi yeniden gözden geçirdim. Bu yalnızca hayali bir avantaj sağlar - böyle bir ekibin yönetilmesi daha kolaydır. Ancak gerçekten güçlü bir ekip, farklı görüş ve inançlara sahip, farklı konumlara sahip, farklı mizaçlara sahip, farklı yaşam alışkanlıkları ve önceliklere sahip farklı insanlardan oluşmalıdır.

Riskin ihtiyatla, iyimserliğin kötümserlikle, yaratıcılığın pragmatizmle, “yanlışlığın” idari yeteneklerle tamamlanması gerekir. Görünüşte o kadar "rengarenk" bir takımda o altın, ortalama, dengeli, güçlü çözümler oluşuyor. Burada liderin asıl görevi, kararların moderatörü ve toplayıcısı olarak hareket etmektir.

Ancak aynı zamanda ekip üyelerinin birbirlerine saygı duyması, fikre "doymuş" olması ve onu paylaşması, ortak değerlere sahip olması ve son olarak iyi motive olması gerekir.

Her ekip üyesi, örneğin finans, satış, teknik destek, pazarlama ve tanıtım vb. gibi açıkça tanımlanmış bir dizi görevi açıkça konumlandırmalı ve çözmelidir. Ancak aynı zamanda, tüm ekip üyeleri her zaman tek bir bilgi alanında olmalıdır. Ekip, mevcut görevlerin, anlamların ve kısa vadeli/uzun vadeli hedeflerin anlaşılması konusunda sürekli bir senkronizasyona sahip olmalıdır. Herkes aynı ve net anlayışa sahip olmalıdır: biz kimiz ve nereye gidiyoruz.

Ekip üyeleri nasıl motive edilir?

Tabii ki, ana motivasyon faktörlerinden biri makul ücretlerdir; düzenli olarak ve giderek artan miktarda alınan iyi para. Bir iş kurma aşamasında bu her zaman mümkün değildir. Bu nedenle genişletilmiş motivasyon oluşturmak gerekir. Gerçekten akıllı, aktif (kısacası sizin için en yararlı kişiler) için paranın yanı sıra aktif olarak kullanılabilecek ve kullanılması gereken başka önemli motivasyon araçları da vardır.

1. İlginç şey

Projeniz başlı başına ilgi çekiciyse ve ilginç insanları bir araya getiriyorsa, bu güçlü bir motivasyon kaynağıdır. Bu genellikle çok önemlidir; işin ilginç olması ve sizin ona gitmek istemeniz.

2. Güçlü misyon

Projenizin güçlü bir hedefi, bir misyonu varsa bu başlı başına motive edici olabilir. Dünyayı daha iyiye doğru değiştirin, zor bir sorunu çözün, önemli bir hatayı düzeltin vb.

3. Potansiyel olarak büyük işletme ölçeği

İşletmeniz potansiyel olarak bir ilçenin veya bir şehrin sınırlarını aşabiliyorsa ve projeniz ulusal hatta küresel ölçekte olabiliyorsa, tüm bunlar aynı zamanda çalışmak için de büyük bir motivasyon kaynağıdır.

4. Kişisel yeterliliklerin arttırılması

Bir projeye katılım yeni bilgi, yeterlilik ve mesleki tatmin için yeni fırsatlar edinmeyi içeriyorsa, bu güçlü bir motivasyon kaynağıdır. Bir proje benzersiz yetkinliklerin kazanılması veya artırılması için nadir bir fırsat sunuyorsa, bu genellikle iyidir. Bu, mevcut işler yolunda gitmese bile, her halükarda bir kişinin hayatta ihtiyaç duyacağı bagajdır.

5. Hırs ve hırs

Bir kişi hedeflerini gerçekleştirebilirse (örneğin bir lider olarak), bu birçokları için iyi bir motivasyon kaynağıdır. Bu aynı zamanda kişinin ekipte görüşünün dinlendiğini, kararlarının lider ve diğer katılımcılar tarafından alındığını, işi ve gelişimini gerçekten etkilediğini görmesi gerektiğini de içerir. Ayrıca ekip üyelerine karar verme, belirli bütçeleri kullanma vb. konularda daha fazla bağımsızlık vermeyi de öğrenmeniz gerekir.

6. Esnek çalışma programı

Ekibinizin verimliliğini artırmak istiyorsanız tüm üyelerine ücretsiz bir çalışma programı verin. Bu sadece insanların daha sıkı, daha üretken ve çok daha büyük bir etkiyle çalışmasını sağlayacaktır. Sadece net görevler belirlemeniz ve kişiye, bunların uygulanmasına ne zaman katılacağına kendisi karar verme fırsatı vermeniz yeterlidir.

7. Hareketlilik

Takımın performansını artırmanın ve aynı zamanda motive etmenin bir diğer etkili yolu da hareketliliğini arttırmaktır. En azından mümkün olan en kısa sürede tüm ekip üyeleri için iyi dizüstü bilgisayarlar satın alın. Daha sonra iş, kişiyle birlikte uzayda "hareket edecek" :). Üstelik ekstra özen göstereceğiniz için sadakatiniz de artacaktır.

8. İşyeri

İnsanlar için normal çalışma koşulları yaratın. Öğle yemeği, tartışma ve dinlenme alanı, rahat bir çalışma masası, iş için gerekli aksesuarlar, mutfak eşyaları vb. içeren normal bir ofis. Bütün bunlar sadakati ve motivasyonu büyük ölçüde etkiler.

9. Ortak rekreasyon

Birlikte resmi olmayan akşamlar geçirin, doğum günlerini ve etkinlikleri kutlayın, açık havadaki kurumsal etkinlikleri ve kulüpleri unutmayın. Bütün bunlar insanları bir araya getiriyor ve ekipte ek yatay bağlantılar yaratıyor.

10. İşbirlikçi öğrenme ve strateji oturumları

Ekibinizle periyodik olarak stratejik oturumlar, konferanslara ortak geziler ve ortak eğitimler düzenleyin. Birincisi sizi rutinin dışına çıkarır, ikincisi bilinç ve yetkinlikleri genişletir, üçüncüsü ekibi birleştirir.

11. Paydaşları dahil edin

Çok güçlü bir motivasyon kaynağı, kilit ekip üyelerinin sahipler olarak dahil edilmesidir. Bunun yalnızca en önemli ve güvenilir ekip üyeleriyle yapılması gerektiği açıktır. Pay büyük olmayabilir ama bundan sonra kişi zaten işi kendisininmiş gibi algılar, ruh hali ve sorumluluk derecesi değişir. İş geliştirmenin ilk aşamasında, bazen süper uzmanı projeye çekmenin tek yolu budur.

12. Kârın bir yüzdesini verin

Kilit ekip üyeleri, çok büyük olmasa bile, maaş ve ikramiye formülüne şirketin kârının gerçek bir yüzdesini dahil ederek iyi bir şekilde motive olabilirler. Ancak bu çok iyi bir motive edicidir çünkü potansiyel olarak kişinin düzensiz ve sürekli artan bir maaş almasına olanak tanır. Ve ortak işe olan katkısını artırmak ve kâr artışını etkilemek için mümkün olan her şeyi yapıyor. Size güçlü ekipler oluşturmada iyi şanslar diliyorum! Eklemeler hakkında geri bildirimler ve bu konuyla ilgili düşünceler almaktan memnuniyet duyacağım!

© Sergey Borodin 2013

Bu ve diğer konular "Phoenix Kodu. Hayatları değiştirmeye yönelik teknolojiler" serisindeki kitaplarımda daha ayrıntılı olarak tartışılıyor.