Lo sviluppo dell’attività commerciale di un’impresa è determinato dalle seguenti circostanze, vale a dire: in quale mercato opera, ad es. se si tratta di un mercato sviluppato o meno e con quali beni/tipi di servizi l'impresa entra nel mercato (prodotti nuovi o meno per questo mercato).

Di norma, le direzioni della strategia per rafforzare le posizioni di mercato sono presentate sotto forma di una matrice costruita in base al prodotto e al mercato (Tabella 5.2).

Tabella 5.2. Matrice delle strategie base di crescita del prodotto-mercato

Il settore A1 è caratterizzato da una strategia di penetrazione profonda (vecchio” prodotto – “vecchio” mercato). Questa strategia è efficace quando il mercato non è ancora saturo. Un’azienda può ottenere un vantaggio competitivo riducendo i costi di produzione e i prezzi di vendita dei servizi.

Il settore A2 è caratterizzato da una strategia di espansione del mercato (vecchio” prodotto – “nuovo” mercato). Quando si utilizza questa strategia, l'azienda cerca di aumentare il volume delle vendite dei propri beni (servizi) in nuovi mercati o in nuovi segmenti del mercato esistente.

Il campo B1 è caratterizzato da una strategia di sviluppo prodotto (nuovo” prodotto – “vecchio” mercato). Questa strategia è efficace nel creare nuove modifiche di prodotto per i mercati esistenti.

Il settore B2 è caratterizzato da una strategia di diversificazione (“nuovo” prodotto – “nuovo” mercato). Questa strategia viene utilizzata per eliminare la dipendenza dell'impresa dalla produzione di un prodotto specifico (servizio) o da un determinato mercato.

Le strategie di base del funzionamento di un'impresa sul mercato predeterminano anche i principali tipi di strategie delle unità aziendali strategiche (SBU), di cui si possono distinguere tre tipi principali:

• 1. Strategia offensiva (attacco): una strategia per conquistare ed espandere la quota di mercato.
• 2. Strategia di difesa: una strategia per mantenere la quota di mercato esistente.
• 3. Strategia di ritiro: una strategia per ridurre la quota di mercato al fine di aumentare i profitti a seguito del graduale ritiro dal mercato o della liquidazione di una determinata attività.

L’utilizzo da parte di un’impresa dell’uno o dell’altro tipo di strategia di produzione agricola è determinato dalla sua posizione nel mercato, che è caratterizzata dalla sua quota di mercato (in percentuale). A seconda della quota di mercato, si distinguono le seguenti posizioni dell'azienda e la sua strategia di produzione agricola.

• 1. Il leader (quota di mercato - 40%) si sente fiducioso ed è il primo a prendere l'iniziativa nel campo dei prezzi per i nuovi prodotti. In difesa, il leader ricorre a varie azioni:
  • - "difesa della posizione": il leader crea barriere (prezzo, licenza) nelle direzioni principali degli attacchi dei concorrenti;
  • - “difesa di fianco” - il leader identifica le zone chiave, i punti fortificati avanzati sia per la difesa attiva che per il contrattacco;
  • - "difesa preventiva" - il leader si organizza davanti all'avversario utilizzando segnali speciali che neutralizzano l'attacco, ad esempio diffondendo informazioni su un'imminente riduzione dei prezzi;
  • - “controffensiva” - dopo l'offensiva, il leader fa una pausa e poi colpisce il punto debole del concorrente, ad esempio, mostrando l'affidabilità del suo prodotto e gli elementi inaffidabili del prodotto del concorrente;
  • - “difesa mobile”: il leader espande la propria influenza attraverso la diversificazione della produzione, identificando le esigenze profonde dei clienti;
  • - “difesa compressiva”: il leader si ritira dai segmenti di mercato indeboliti rafforzando contemporaneamente quelli più promettenti.
• 2. Un contendente alla leadership (quota di mercato - 30%) si sente sicuro solo se attacca per primo. Sono possibili varie opzioni di attacco:
  • - un “attacco frontale” viene effettuato in molte direzioni (nuovi prodotti e prezzi, pubblicità e vendite) e richiede risorse significative;
  • - "accerchiamento" - un tentativo di attaccare tutto o una quota significativa del territorio di mercato del leader;
  • - "bypass" - la transizione alla produzione di beni fondamentalmente nuovi, lo sviluppo di nuovi mercati o l'implementazione di un salto tecnologico;
  • - "attacco gorilla" - piccoli attacchi impetuosi che utilizzano metodi non del tutto corretti per demoralizzare l'avversario.
• 3. Follower, o follower (quota di mercato - 20%) - questo ruolo consiste nel seguire il leader a distanza considerevole, risparmiando fatica e denaro.
• 4. Nuovo arrivato (radicato in una nicchia di mercato) (quota di mercato - 10%): i nuovi arrivati ​​iniziano con questo ruolo. Si tratta della ricerca di una “nicchia” di mercato di dimensioni e redditività sufficientemente soddisfacenti.

Le strategie di crescita possono essere implementate con l’aiuto di:

• - espandere il volume delle vendite di beni al fine di sfruttare appieno il potenziale del mercato;
• - entrare in mercati già sviluppati con nuovi prodotti;
• - con beni già prodotti verso mercati nuovi, non ancora sviluppati;
• - diversificazione;
• - acquisizione di nuove imprese;
• - entrare in nuovi mercati con nuovi prodotti.

Va notato che il meno rischioso è

espansione delle vendite di beni già prodotti. Poi avviene l’ingresso di nuovi beni nei vecchi mercati e l’ingresso di vecchi beni nei nuovi mercati. La cosa più rischiosa è entrare in un nuovo mercato con un nuovo prodotto.

La strategia di crescita è mirata a sfruttare le opportunità di mercato. Lavorare con un vecchio prodotto in un vecchio mercato non richiede nuove conoscenze e competenze né nel marketing né nella tecnologia. Pertanto, la strategia di espansione delle vendite di manufatti in mercati già attivi è soggetta a rischi minimi.

Allo stesso tempo, questa strategia è difficile da implementare nei mercati maturi che sono già stati sviluppati. Ciò è dovuto al fatto che l’espansione dei volumi di vendita nei mercati maturi richiede l’allontanamento di clienti dai concorrenti. Conquistare clienti fedeli ai concorrenti può richiedere costi finanziari significativi.

Un po’ più rischioso è entrare in nuovi mercati con un prodotto già realizzato. Tale uscita potrebbe richiedere ulteriori investimenti finanziari per condurre campagne pubblicitarie e adattare i prodotti alle nuove esigenze. Entrare in nuovi mercati richiede anche significative ricerche di mercato che identifichino le nuove esigenze e i gusti dei consumatori.

Lo sviluppo di nuovi prodotti richiede, oltre a notevoli investimenti finanziari, l'acquisizione di licenze, permessi di produzione e attività di varia natura. Ulteriori requisiti di risorse finanziarie, insieme alle reazioni sconosciute dei consumatori ai nuovi prodotti/servizi, comportano nuovi rischi.

La diversificazione (ingresso in nuovi mercati con nuovi prodotti) è l'attività più rischiosa quando si implementa una strategia di crescita, poiché qui il rischio di sviluppare nuovi prodotti si combina con il rischio di entrare in nuovi mercati.

Caratteristiche di una strategia per rafforzare le posizioni di mercato per le piccole imprese

La caratteristica principale dello sviluppo delle piccole imprese in condizioni di mercato è la loro flessibilità, vale a dire la capacità di ristrutturare rapidamente le proprie attività produttive a seconda della situazione del mercato. Le principali strategie comportamentali di una piccola impresa sono presentate nella matrice (Tabella 5.3).

Campo 1. Strategia di copia (“Falso fungo”). L'essenza è che una piccola azienda, utilizzando i risultati del lavoro di ricerca e sviluppo di aziende più grandi su prodotti originali, produce copie di questi prodotti, che, di regola, sono significativamente inferiori all'originale in termini di prezzo e qualità.

Tabella 5.3. Principali tipologie di strategia per la piccola impresa

Campo 2. Strategia di dimensione ottimale (“The Wise Minnow”) Una piccola azienda opera con il motto: “non sporgere la testa” oltre la sua nicchia di mercato. Anche se questa strategia garantisce la sopravvivenza di una piccola azienda, costituisce un ostacolo all’espansione delle sue attività.

Campo 3. Strategia di partecipazione al prodotto di una grande azienda (“Stinging Bee”). L'utilizzo di questa strategia è possibile quando un piccolo elemento separato del prodotto di un'azienda più grande è il prodotto finale di questa azienda. Per evitare la dipendenza da un’azienda più grande, una piccola azienda dovrebbe cercare di limitare la quota di fatturato attribuibile a un grande cliente, ad es. una piccola impresa dovrebbe sforzarsi di fornire beni a diverse grandi aziende in modo tale che la quota di ciascuna di esse nelle vendite totali dell'azienda non superi il 20%. Ciò consente alle piccole imprese, come le “api pungenti”, di costringere le aziende più grandi a “girare” e, fissando prezzi bassi per la vendita dei prodotti, costringere le grandi aziende a sbarazzarsi delle divisioni improduttive.

Campo 4. Strategia per sfruttare i vantaggi di una grande azienda (“Camaleonte”). Questa è la cosiddetta strategia di franchising, secondo la quale tra una piccola impresa e una grande azienda viene concluso un accordo in base al quale la grande azienda si impegna a fornire alla piccola azienda i propri beni, servizi pubblicitari, tecnologie aziendali comprovate, fornisce un prestito a breve termine a condizioni preferenziali e noleggia le sue attrezzature. A sua volta, la piccola azienda si impegna ad avere contatti commerciali esclusivamente con questa grande azienda, a condurre gli affari "secondo le regole" di questa grande azienda e a trasferire una quota dell'importo delle vendite determinato dall'accordo a favore della grande azienda.

Caratteristiche della strategia per rafforzare le posizioni di mercato per le aziende di medie dimensioni

Le medie imprese sono schiacciate dalla morsa della stampa delle grandi imprese e dai pungenti pungenti delle piccole. La loro sopravvivenza è caratterizzata da strategie di specializzazione di nicchia. Le imprese di medie dimensioni organizzano le proprie attività in base al tasso di crescita del mercato e al possibile tasso di crescita (Tabella 5.4).

Campo 1 - strategia per mantenere la situazione esistente. Questa strategia corre il rischio di perdere una nicchia a causa del cambiamento delle esigenze.

Campo 2: l'utilizzo di questa strategia è dettato dal fatto che l'azienda sperimenta una grave mancanza di fondi per mantenere la propria posizione all'interno della nicchia. L'impresa media inizia a cercare una grande azienda che possa assorbirla, mantenendola come un'unità produttiva relativamente indipendente e autonoma. L'utilizzo delle risorse finanziarie di una grande azienda consente a quella media di mantenere il suo posto nella nicchia. Utilizzando questa strategia, l’impresa media può cambiare costantemente di mano pur mantenendo la sua specializzazione di nicchia.

Campo 3 - quando si utilizza questa strategia, l'azienda deve affrontare problemi associati sia alla crescita che alla necessità di risorse:

• - l'azienda sta crescendo con la stessa rapidità della nicchia di mercato;
• - l'azienda deve disporre di risorse adeguate per sostenere la sua crescita accelerata.

Campo 4 – Questa strategia è efficace solo quando la nicchia di mercato è troppo ristretta per l’impresa media. Un'azienda, avendo raggiunto i confini di una nicchia di mercato in termini di volume delle vendite, dovrà affrontare la concorrenza di aziende più grandi. Per questa “battaglia decisiva” l’azienda deve accumulare risorse adeguate.

Caratteristiche della strategia per rafforzare le posizioni di mercato per le grandi aziende

Le grandi imprese, a differenza di quelle piccole, hanno maggiori opportunità per:

• - organizzazione della produzione standardizzata di massa;
• - ampliamento territoriale delle proprie attività (diversificazione della produzione).

A questo proposito, le strategie di crescita delle grandi imprese sono costruite in funzione del grado di diversificazione e dei tassi di crescita (Tabella 5.5).

Tabella 5.5. Matrice delle strategie di crescita delle grandi imprese

Campo 1 - "Leoni orgogliosi" - questa è la strategia delle aziende leader nella produzione di prodotti, la cui crescita dei volumi di produzione viene effettuata a un ritmo elevato, ma di piccola portata (ad esempio, la produzione di elettronica di consumo ).

Campo 2 - "Mighty Elephants" è la strategia delle aziende che occupano una posizione stabile nel mercato e hanno tassi di crescita medi nei volumi di produzione, ma a differenza delle aziende di cui sopra, il grado di diversificazione della loro produzione è più ampio, ad esempio possono coprire la produzione di tutte le apparecchiature elettriche.

Campo 3 - "Ippopotami pigri" - questa strategia è tipica delle aziende con un alto grado di diversificazione e bassi tassi di crescita della produzione, ad es. per le aziende che producono tutto, anche il “chiodo”, in proprio. La gamma di prodotti fabbricati da tali aziende è estremamente ampia: da quelli abbastanza semplici (ad esempio i rasoi) a dispositivi unici nella loro complessità (ad esempio un dispositivo per il trattamento dei nervi).

Per determinare la direzione della strategia in formazione, viene utilizzato il modello "Attrattiva del mercato - Vantaggi nella concorrenza", sviluppato dagli specialisti della società di consulenza McKenzie (USA).

Le caratteristiche del modello sono l'attrattiva del mercato e i vantaggi dell'impresa nella concorrenza. L'attrattiva del mercato è valutata da una serie di indicatori che riflettono le prospettive di crescita del mercato, l'influenza dei consumatori, le opportunità di variazione dei prezzi, ecc.

Il vantaggio competitivo è determinato dalla posizione relativa sul mercato. Il modello ha la forma di una matrice a due coordinate. Le posizioni dell'impresa si riflettono nella matrice da un cerchio, la cui area corrisponde all'uno o all'altro valore dell'unità aziendale strategica (SBU) (Tabella 5.6).

Tabella 5.6. Matrice “Attrattività del mercato – vantaggi competitivi”

La matrice contiene nove campi. Il campo in alto a destra è una strategia per investimenti e crescita, il campo in basso a destra è una strategia per ottenere i massimi benefici; il campo in alto a sinistra è una strategia per rafforzare le posizioni attraverso la creazione di vantaggi competitivi, il campo in basso a sinistra è una strategia per lasciare un dato mercato o una strategia per aspettare che i concorrenti se ne vadano per primi, dopodiché sarà possibile catturarne uno più ampio quota di mercato. Per gli impianti idroelettrici situati al centro, le decisioni vengono prese in base alla natura della situazione.

L’utilizzo dei modelli ci consente di identificare una possibile gamma di strategie. L'attrattiva delle unità aziendali strategiche viene valutata utilizzando la seguente metodologia.

In condizioni di mercato instabili, è consigliabile misurare le prospettive di sviluppo delle imprese agricole secondo diversi criteri.

• 1. Per valutare il possibile impatto del ciclo di vita occorre tenere conto di due fasi, ovvero la parte non scaduta della fase corrente e della fase successiva.
• 2. Per tenere conto del possibile sviluppo della concorrenza, è necessario fornire due stime di redditività, indipendenti l'una dall'altra: a breve e a lungo termine.
• 3. Occorre tenere conto anche del livello di instabilità futura. La pratica ha sviluppato diversi metodi per valutare l'attrattiva dei prodotti agricoli. Uno dei più comuni è il seguente:
  • - nella prima fase viene effettuata una previsione delle condizioni economiche, sociali, politiche e tecnologiche per le imprese agricole di interesse per l'azienda. I metodi più diffusi possono essere utilizzati per le previsioni, ma il metodo più utilizzato è lo sviluppo di scenari per le condizioni future;
  • - nella seconda fase, viene analizzato il grado di influenza delle tendenze più importanti e degli eventi casuali sulla corrispondente produzione agricola, a seguito della quale viene determinata la misura dell'instabilità in questa unità e viene presa in considerazione la manifestazione dell'instabilità sia attraverso trend favorevoli (O) che sfavorevoli (T);
  • - nella terza fase viene effettuata l'estrapolazione dei precedenti trend di crescita (G) e di redditività (P);
  • - nella quarta fase vengono valutati i possibili cambiamenti nell'andamento della domanda esistente sulla base dell'analisi dei fattori che la determinano;
  • - nella quinta fase, i trend di crescita nel breve e lungo termine vengono determinati utilizzando punti di intensità determinati secondo la tabella seguente (Tabella 5.7);

Tabella 5.7. Valutare i cambiamenti nella crescita prevista di un'unità aziendale strategica

• - nella sesta fase, l'estrapolazione dei trend di crescita viene corretta tenendo conto dei risultati ottenuti nella quinta fase;
• - nella settima fase, l'estrapolazione dei dati di redditività viene corretta sulla base dell'analisi della pressione competitiva, determinata secondo la scala riportata in tabella. 5,8;

Tabella 5.8. Valutazione dei cambiamenti nella redditività delle zone di gestione strategica

Nell'ottava fase viene fornita una valutazione generale dell'attrattiva futura delle imprese agricole, tenendo conto delle prospettive, della crescita (G), redditività (R) e possibile livello di instabilità ( QUELLO) secondo la seguente formula

Attrattiva Piccolo Idroelettrico = av +R-H+ yO + aT,

Dove un, p,sì, oh - i coefficienti determinano il peso di ciascun fattore e la somma dei loro valori dovrebbe essere uguale a 1,0.

Di norma, vengono calcolate due valutazioni dell'attrattiva delle imprese agricole: a breve e a lungo termine.

La scala di intensità dei cambiamenti varia da -5 a +5. Se i valori precedenti della caratteristica vengono mantenuti in futuro, il segno si fermerà al centro della scala, cioè il suo valore sarà zero.

Metodi di analisi del portafoglio

Per sviluppare una strategia per rafforzare le posizioni di mercato, vengono utilizzati vari metodi di analisi del portafoglio. Ricordiamo che il “portafoglio” di un'impresa, o portafoglio aziendale, è un insieme di unità aziendali relativamente indipendenti (unità aziendali strategiche) appartenenti a un proprietario. L'analisi del portafoglio (PA) è uno strumento con cui il management aziendale identifica e valuta le proprie attività economiche al fine di investire fondi nelle aree più redditizie o promettenti e ridurre/cessare gli investimenti in progetti inefficaci. Allo stesso tempo, viene valutata l'attrattiva relativa dei mercati e la competitività dell'impresa in ciascuno di questi mercati. Si presuppone che il portafoglio della società debba essere equilibrato, ad es. deve essere assicurata la corretta combinazione di prodotti che necessitano di capitale per un ulteriore sviluppo con unità economiche che dispongono di capitale in eccesso.

Lo scopo dell'analisi del portafoglio è il coordinamento delle strategie aziendali e la distribuzione delle risorse finanziarie tra le unità di business dell'azienda. L’analisi del portafoglio, in generale, viene effettuata secondo il seguente schema:

• 1. Tutti i tipi di attività dell'impresa (gamma di prodotti) sono suddivisi in unità aziendali strategiche e i livelli dell'organizzazione vengono selezionati per analizzare il portafoglio aziendale.
• 2. Vengono determinate la competitività relativa delle singole unità aziendali e le prospettive di sviluppo dei mercati corrispondenti. In questo caso, la raccolta e l’analisi dei dati viene effettuata nelle seguenti aree:
  • - attrattività del settore;
  • - posizione competitiva;
  • - opportunità e minacce per l'azienda;
  • - risorse e qualifiche del personale.
• 3. Vengono costruite e analizzate le matrici di portafoglio (matrici di pianificazione strategica) e vengono determinati il ​​portafoglio aziendale desiderato e la posizione competitiva desiderata.
• 4. Viene sviluppata una strategia per ciascuna unità aziendale e le unità aziendali con strategie simili vengono combinate in gruppi omogenei.

Tra la varietà di metodi di analisi del portafoglio, i metodi più utilizzati sono quelli riportati nella tabella. 5.9.

Tabella 5.9. Metodi di base dell'analisi di portafoglio

La costruzione di matrici che consentano di presentare sistematicamente le capacità produttive di un'azienda, l'attrattiva dei mercati e la competitività dei prodotti è la fase iniziale della conduzione della PA. Matrici simili vengono costruite per le aziende concorrenti, il che ci consente di prevedere le direzioni più probabili delle loro attività. Successivamente, viene sviluppato un portafoglio di strategie “target”, che è un insieme di istruzioni per le divisioni della società per ciascun prodotto.

Consideriamo il metodo Boston Consulting Group (BCG), ovvero il modello Quota di mercato - Crescita del mercato.

L'essenza del metodo BCG classico è determinare, utilizzando una matrice, il rapporto tra la crescita del volume della domanda e un indicatore che caratterizza il rapporto tra la quota di mercato posseduta dall'azienda e la quota di mercato posseduta dal suo principale concorrente.

Questo rapporto determina la posizione competitiva comparativa dell’azienda in futuro.

Per ogni SZH vengono valutati i due parametri indicati, che si inseriscono nelle celle corrispondenti.

Matrice BCG propone la seguente serie di decisioni sulle ulteriori attività della società nel pertinente SZH:

• - “stelle” per proteggere e rafforzare;
• - quando possibile, sbarazzarsi dei “cani” se non ci sono motivi convincenti per tenerli;
• - le “vacche da mungere” richiedono un controllo rigoroso degli investimenti di capitale e il trasferimento dei proventi di cassa in eccesso sotto il controllo del top management della società;
• - I “gatti selvatici” sono soggetti ad uno studio speciale per determinare se, con determinati investimenti, non possono trasformarsi in “stelle”.

Riso. 5.5.

La linea tratteggiata mostra che i “gatti selvatici” possono diventare “stelle”, e le “stelle” successivamente, con l’avvento dell’inevitabile maturità, si trasformeranno in “cani”. La linea continua mostra la ridistribuzione dei fondi provenienti dalle “vacche da mungere”.

La matrice BCG aiuta a svolgere due funzioni:

• - prendere decisioni sulle posizioni previste nel mercato;
• - distribuire in futuro i fondi strategici tra gli SZH.

La matrice BCG è applicabile solo se la crescita del volume di attività può essere una misura affidabile delle prospettive (la fase del ciclo di vita non cambierà, il livello di instabilità è basso).

La posizione competitiva relativa di un’impresa può essere determinata dalla sua quota di mercato.

Inoltre, si dovrebbero prendere in considerazione i fattori di rischio, la conoscenza delle strategie passate, le reazioni dei proprietari dell'azienda da parte di investitori e consumatori e il fattore tempo.

Il concetto di ciclo di vita ha costituito la base per lo sviluppo di questo metodo, che è uno dei metodi PA - la matrice del "portafoglio di prodotti" dell'azienda, proposto dalla società di consulenza Boston Consulting Group. Questo metodo prevede la valutazione delle capacità di una società secondo due criteri:

• - crescita del mercato, misurata dal volume assoluto delle vendite del settore e dal suo tasso di crescita;
• - l'entità della quota di mercato controllata dalla società, misurata in percentuale, e il volume delle vendite a livello di settore.

Secondo questo metodo, l'intero campo di attività di un'impresa è presentato come un insieme di "unità economiche strategiche" (SBU) che compongono il "portafoglio" economico dell'impresa. I piccoli idroelettrici sono aree di attività aziendale indipendenti l'una dall'altra e caratterizzate da un prodotto specifico (o gruppo di prodotti), una gamma di clienti e obiettivi di mercato speciali. Ogni impresa agricola ha i propri obiettivi, opportunità di mercato e rischi. Ogni SCP può essere descritto da una serie di indicatori:

• - il volume del mercato dei prodotti agricoli, pari alla somma dei volumi di vendita dei prodotti di tutti i produttori;
• - la quota dell’impresa nel volume del mercato dei prodotti agricoli;
• - fase del ciclo di vita della produzione agricola (dispiegamento del mercato, crescita, ecc.);
• - posizione competitiva dell'impresa (forte, debole, media).

In ogni periodo di tempo l'azienda dispone di un set specifico di attrezzature agricole, che è soggetto ad analisi e valutazioni al fine di ottimizzarlo.

La necessità di una revisione sistematica del portafoglio delle imprese agricole è dovuta ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno ed interno dell'impresa. La posizione strategica delle imprese agricole è determinata utilizzando una matrice a due coordinate composta da quattro campi. La matrice è formata dalle caratteristiche “quota di mercato” e “crescita del mercato”.

La costruzione della matrice si basa sulle seguenti premesse:

• - il volume del reddito societario è direttamente proporzionale alla dimensione della sua quota di mercato;
• - l'aumento dei volumi di produzione richiede investimenti finanziari, la cui necessità è direttamente proporzionale al tasso di crescita del mercato;
• - un rallentamento della crescita del mercato pur mantenendo forti posizioni di mercato crea l'opportunità di ricevere un reddito in eccesso;
• - una riduzione della quota di mercato in un mercato stagnante porta ad un aumento del reddito.

Secondo queste disposizioni, nelle business unit strategiche sono previste quattro categorie di prodotti/servizi e le corrispondenti tipologie di strategie.

1. Piccolo idroelettrico "Zvezda". Questa impresa agricola fornisce un reddito elevato, ma richiede investimenti significativi. Tali imprese agricole sono caratterizzate da tassi di crescita elevati e da un’ampia quota di mercato.

L'elevata quota dell'azienda in un settore (mercato) in rapida crescita, nonché la posizione di leader che occupa nel mercato, generano entrate significative, ma l'azienda è costretta a spenderne la maggior parte per mantenere il suo vantaggio distintivo: la sua posizione di leader. Pertanto, questa azienda agricola sperimenta costantemente una carenza di fondi. La strategia principale della società è la penetrazione in nuovi mercati e (o) la formazione di nuovi segmenti nei mercati esistenti, lo sviluppo di nuovi canali del sistema di distribuzione. Concentrandosi su questa azienda agricola, le spese dell'azienda per la pubblicità e il miglioramento dei prodotti rimangono ad un livello elevato.

2. Piccolo Idroelettrico “Vacca da latte”. Questa azienda agricola garantisce un reddito elevato ed è caratterizzata da costi bassi grazie alla stabilità del mercato in cui opera. Le imprese agricole sono caratterizzate da bassi tassi di crescita del mercato e da un’ampia quota di mercato.

Una quota elevata di un settore (mercato) in fase di stabilizzazione o invecchiamento, in cui l'azienda occupa una posizione di leadership, porta a profitti stabili e piuttosto elevati.

L’azienda non ha bisogno di spendere fondi significativi per la concorrenza. Tassi di crescita stabili non attirano i concorrenti più piccoli verso questo tipo di attività (a differenza dell'azienda agricola Zvezda), poiché non consentono loro di penetrare nella struttura già consolidata. I profitti sono significativamente maggiori del necessario per mantenere la quota di mercato raggiunta. Il surplus finanziario viene utilizzato per sostenere le altre imprese agricole dell'azienda.

La principale direzione strategica della società è rafforzare e proteggere le proprie posizioni di mercato da numerosi concorrenti forti. Lo scopo del lavoro pubblicitario è quello di creare un'impressione tra i consumatori sulla differenziazione del prodotto esistente a seconda delle esigenze dei segmenti di mercato.

3. SHP “Wild Cat” (bambino problematico). Questa azienda agricola genera poco reddito, ma con ulteriori investimenti può trasformarsi nell'azienda agricola Zvezda. Questa categoria di prodotti è caratterizzata da elevati tassi di crescita del mercato e da una piccola quota di mercato controllata.

Si verifica una situazione di instabilità “o-o”, cioè sia aumentando gli sforzi, diventando l’impresa agricola “Zvezda”, sia abbandonando il mercato. Di norma, l’impresa agricola dell’azienda non dispone di fondi sufficienti per aumentare i propri sforzi, ad es. la quota di mercato occupata non fornisce il profitto richiesto. È necessario il sostegno finanziario dell’impresa agricola “Daynaya Korova”.

La strategia principale è investire fondi significativi nella pubblicità, identificare le carenze del mercato del prodotto e migliorare le sue proprietà di consumo al fine di creare un mercato di vendita stabile e garantito e consolidare la propria posizione su di esso.

4. SHP "Cane". Questa azienda agricola genera poco reddito e richiede costi bassi, non ha prospettive e deve essere liquidata. Tali prodotti sono caratterizzati da una quota bassa in un settore a crescita debole o in fase di stabilizzazione. Non ci sono profitti e la necessità di fondi per mantenere la propria posizione è elevata.

L'opzione strategica è la stessa dei "cani nella mangiatoia": lasciare il mercato o cercare un segmento altamente specializzato per ottenere una posizione di leadership in esso: l'impresa agricola "Cane" è un peso per l'azienda.

Sulla base di un’analisi della curva del ciclo di vita della domanda e della posizione di mercato, viene compilata una matrice della produzione agricola dell’azienda (Fig. 5.6).

Tale matrice rappresenta un insieme di decisioni specifiche sulla natura delle attività in ciascuna impresa agricola:

• - L'impresa agricola “Zvezda” dovrebbe essere protetta e rafforzata;
• - eliminare, se possibile, l'impresa agricola “Cane”;
• - È necessario uno stretto controllo sugli investimenti di capitale per l'impresa agricola “Dairy Cow”;
• - Il Piccolo Idroelettrico “Wild Cat” è soggetto ad analisi e studi speciali per determinare le condizioni, principalmente i mezzi, in base ai quali può trasformarsi in una “Stella”.

• *-Tipico percorso di sviluppo della produzione agricola
• --- Principali direzioni dei flussi finanziari effettivi

Riso. 5.6. Matrice Piccolo Idroelettrico dell'azienda

Questi insiemi di decisioni sono chiamati strategie normative perché definiscono modelli di azione di base. Oltre alla chiarezza nella presentazione degli obiettivi strategici dell'impresa, questo modello ha il vantaggio di consentire di prendere decisioni sulle posizioni nel mercato e di distribuire i fondi tra le imprese agricole. Tuttavia, questo modello presenta degli svantaggi:

• - utilizza solo due caratteristiche;
• - ha una sensibilità bassa, poiché i valori caratteristici sono solo “alti - bassi”.

Per utilizzare la matrice Idroelettrico è necessario determinare la posizione nel mercato, stimata dal coefficiente della quota di mercato (MSR) utilizzando la seguente formula

Quando il valore del CDR è > 1, la quota di mercato viene valutata alta, con il CDR

La produzione di un prodotto ha senso per l'azienda se viene trasferita dall'impresa agricola Wild Cat all'impresa agricola Zvezda e poi all'impresa agricola Cash Cow.

La fase finale è la verifica dell'equilibrio finanziario del portafoglio: è necessario che l'importo dei fondi necessari per lo sviluppo dei gatti selvatici e il mantenimento delle stelle sia fornito dai proventi delle mucche da mungere e dalla liquidazione dei cani.

Condurre un'analisi di portafoglio (PA) comporta il superamento di una serie di difficoltà, tra le quali va notato: la corretta definizione dei confini e della scala del mercato; la diversa natura dei mercati per lo stesso prodotto; incoerenza nella valutazione dei prospect (o mancanza di essa) secondo i criteri di matrici diverse. Inoltre, tutti i metodi di PA presuppongono che sia preferibile investire in mercati con tassi di crescita elevati, il che è vero per le attività a lungo termine, ma quando si analizza l’efficienza ai costi correnti, è necessario tenere presente che la somma di questi costi è più bassi sui mercati.

Lo svantaggio principale di questi modelli è la loro natura statica. Riflettono la situazione solo durante un certo periodo di tempo. Tuttavia, i modelli consentono di rispondere alle seguenti domande fondamentali che stanno alla base della definizione delle strategie: qual è lo stato attuale del “portafoglio” dell'impresa, è necessario modificarlo, quali modifiche dovrebbero essere apportate ad esso, come collegare loro con cambiamenti nell’ambiente esterno, ecc.

Vengono utilizzati i seguenti indicatori:

• - quota di imprese agricole in settori attraenti;
• - il profitto totale di tutte le imprese agricole e la loro quota;
• - il rapporto tra "vacche da mungere", "stelle", "cani" e "gatti selvatici" nel programma aziendale (attuale e futuro);
• - il numero di imprese agricole vulnerabili dal punto di vista competitivo, ecc.

Un metodo più complesso per analizzare le opzioni di sviluppo strategico, che consente di ottenere risultati più affidabili, è un modello per valutare l'impatto della strategia di marketing sul profitto (PIMS), sviluppato da General Electric e modificato dal personale della Harvard Business School e del Marketing Research Institute. L'essenza della metodologia si riduce al calcolo della regressione multipla degli indicatori di profitto sul capitale investito ( ROI) e sul flusso di cassa in base a vari fattori. Il ROI è calcolato come il rapporto tra l'importo del reddito e il valore contabile delle attività.

I fattori che spiegano i cambiamenti nel ROI e nel flusso di cassa comprendono l'intero insieme di indicatori che caratterizzano lo sviluppo del mercato, le capacità produttive dell'azienda e del concorrente, lo sviluppo dei processi macroeconomici, ecc.

Il risultato dei calcoli PIMS è un insieme di matrici utilizzate in PA, che consentono di valutare possibili opzioni di sviluppo da vari punti di vista.

Il PIMS consente di calcolare il livello medio di sviluppo del settore e del mercato, condurre un'analisi di sensibilità della strategia variando il valore di uno o più fattori e risolvere il problema della scelta della migliore combinazione di fattori controllabili in termini di redditività.

L'applicazione della strategia a progetti e programmi specifici viene effettuata sulla base di metodi di selezione dei progetti.

Il processo di selezione dei progetti si compone di diverse fasi. La fase iniziale - valutazione della situazione attuale e possibili direzioni di sviluppo - viene effettuata utilizzando il metodo del brainstorming e dell'analisi morfologica.

La fase successiva: la valutazione economica di una potenziale innovazione viene effettuata sulla base di modelli di punteggio multifattoriale. I fattori sono raggruppati in gruppi chiamati “Attrattiva commerciale” e “Capacità di risorse dell’azienda”.

I punti principali in base ai quali viene valutata l'attrattiva commerciale sono la dinamica dei potenziali profitti, il tasso di crescita delle vendite, la competitività del prodotto in vari mercati, la realtà della modifica del prodotto se la sua versione base viene padroneggiata dai concorrenti, la probabilità che lo sviluppo commerciale di questa invenzione cambierà il volto dell'industria, delle conseguenze politiche, sociali e di altro tipo del progetto. Il punteggio massimo per ciascuna posizione è di 10 punti.

I fattori che determinano le capacità delle risorse di un'impresa includono: la disponibilità di risorse finanziarie, l'adeguatezza della propria rete di vendita, le capacità produttive disponibili, la forza della base scientifica e tecnica, la corrispondenza della base di materie prime alle innovazioni pianificate , la presenza di manager innovativi e dotati.

Il punteggio massimo per i fattori “Attrattiva commerciale” e “Capacità di risorse dell’azienda” è di 120 punti. La pratica ha stabilito che è improbabile che i progetti che non "ottengano" 70 punti abbiano possibilità di successo.

La varietà dei metodi di pianificazione strategica utilizzati nelle diverse fasi richiede di garantire la compatibilità dei risultati ottenuti con il loro aiuto e lo sviluppo di una procedura unificata per condurre la pianificazione strategica.

• Lyasko V. I. Pianificazione strategica dello sviluppo aziendale: libro di testo, manuale per le università. M.: Esame, 2005.

Strategia per rafforzare la posizione sul mercato (esempio)

in cui l'azienda fa di tutto per conquistare la migliore posizione con un dato prodotto in un dato mercato. Questo tipo di strategia richiede molti sforzi di marketing per essere implementata. Potrebbero esserci anche tentativi di attuare la cosiddetta integrazione orizzontale, in cui l'azienda cerca di stabilire il controllo sui suoi concorrenti; "La strategia di sviluppo di OAO Severstal prevede il rafforzamento della posizione dell'azienda nel mercato russo", ha affermato il direttore delle vendite dell'azienda D.Yu. Goroshkov nel suo discorso al 3° vertice metallurgico a Mosca "Acciaio e materie prime del mondo", organizzato dalle riviste "Metal Bulletin" e "Metals of Eurasia". Nel 2004, la quota del mercato interno nelle vendite totali di Severstal OJSC era del 53%. Il rapporto previsto tra il volume delle spedizioni e il mercato interno e le esportazioni nel 2005 sarà rispettivamente del 57% e del 43%.

Al fine di aumentare la presenza dell'azienda nei principali macrosegmenti del mercato nazionale, come l'industria automobilistica, il complesso dei carburanti e dell'energia, l'ingegneria meccanica, la distribuzione regionale, Severstal sta implementando una serie di progetti volti sia ad aumentare i volumi di produzione che a migliorare qualità del prodotto e ampliando la propria gamma. Inoltre, viene prestata molta attenzione al miglioramento del servizio clienti. Secondo D. Goroshkov, attualmente sono in fase di attuazione numerosi programmi e progetti volti a risolvere i problemi sopra elencati. Si tratta di “Key Account Management”, “Piattaforma di trading elettronico”, “Nuovi tipi di prodotti”.

Concentrandosi su quest'ultimo, il direttore delle vendite ha affermato che nell'ultimo anno Severstal ha lanciato 23 nuovi tipi di prodotti. Il volume delle spedizioni di nuovi tipi di prodotti nel 2004 è aumentato dell'80% rispetto al 2003. Il lavoro principale in questa direzione è stato svolto nello sviluppo dei prodotti più popolari sul mercato, come gli acciai per nastri, strutturali, ad alta resistenza e per autoveicoli.

Nel 2005 si prevede di continuare i lavori per aumentare i volumi di vendita ed espandere il mercato di vendita dell'acciaio IF, dei laminati secondo API 5L, dei rinforzi termoresistenti e degli acciai ad alta resistenza per l'industria automobilistica.

Strategia

• Strategia– una direzione di sviluppo di un’organizzazione a lungo termine e qualitativamente definita, relativa all’ambito, ai mezzi e alla forma delle sue attività, al sistema di relazioni all’interno dell’organizzazione, nonché alla posizione dell’organizzazione nell’ambiente, che guida l’organizzazione ai suoi obiettivi.

• Iniziare a lavorare su una strategia significa lavorare sull'immagine del futuro desiderato dell'organizzazione. La strategia non è una previsione o una previsione, ma un programma d’azione.

• Una strategia è un piano dettagliato, completo e completo progettato per garantire che la missione dell'organizzazione sia raggiunta e i suoi obiettivi siano raggiunti.

• strategia per rafforzare la posizione sul mercato- l'azienda fa di tutto per ottenere la migliore posizione con un prodotto specifico in un dato mercato. Richiede molti sforzi di marketing per implementarlo.

• strategia di sviluppo del mercato- consiste nella ricerca di nuovi mercati per un prodotto già realizzato;

• strategia di sviluppo del prodotto- comporta la risoluzione del problema della crescita attraverso la produzione di un nuovo prodotto e la sua vendita nel mercato che ha già dominato.

• Il mercato russo dei servizi fitness si sta sviluppando in quattro segmenti di prezzo:

• Premio
• Classe media
• Economia (democratica)

• La quota di ciascun segmento nella quota totale di presenze al fitness club:

• Lux -5%
• Premio-12%
• Classe media - 32%
• Economia (democratica) – 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC è una società a responsabilità limitata.

• La rete Zebra Fitness Consulting comprende club Economy, Business e Premium. Molti club dispongono anche di un centro SPA, a disposizione di tutti i titolari della tessera club di questo club.

• I club si trovano a:

• M. Dinamo, st. Krasnoarmeyskaya, 11 anni;

• M. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m.1905, Prospettiva Shmitovsky, 16;

• M. Molodezhnaya, st. Tolbukhina, 10 anni, edificio 3;

• M. Otradnoe, autostrada Altufevskoe, numero 44;

• M. Sokol, st. Baltijskaja, 15 anni;

• M. Avtozavodskaya, st. Leninskaja Sloboda, 19 anni;

• M. Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaja, 25 anni.

• I titolari di carte business e premium class hanno l'opportunità di visitare tutti i club inclusi nella rete Zebra Fitness Consulting.

Strategie di crescita integrate: strategia di integrazione verticale all'indietro, strategia di integrazione verticale in avanti.

Strategie di crescita e diversificazione: strategia di diversificazione centrata, strategia di diversificazione orizzontale.

Strategie di riduzione: strategia di eliminazione, strategia di raccolta, strategia di riduzione, strategia di riduzione dei costi.

Fondamentalmente, la strategia è un insieme di regole per il processo decisionale che guidano un’organizzazione nelle sue attività. “Include principi generali sulla base dei quali i manager di una determinata organizzazione possono prendere decisioni correlate progettate per garantire il raggiungimento coordinato e ordinato degli obiettivi a lungo termine.”

Esistono quattro diversi gruppi di regole:

Regole utilizzate per valutare la performance di un'azienda nel presente e nel futuro. L'aspetto qualitativo dei criteri di valutazione è solitamente chiamato linea guida, mentre il contenuto quantitativo è chiamato compito.

Le regole in base alle quali si sviluppa la relazione di un’azienda con il suo ambiente esterno, determinando quali tipi di prodotti e tecnologie svilupperà, dove e a chi venderà i suoi prodotti e come ottenere la superiorità rispetto ai concorrenti. Questo insieme di regole è chiamato strategia prodotto-mercato o strategia aziendale.

Le regole con cui vengono stabilite le relazioni e le procedure all'interno di un'organizzazione. Sono spesso chiamati concetto organizzativo.

Le regole secondo le quali un'azienda conduce le sue attività quotidiane, chiamate procedure operative fondamentali.

38. Strategie di crescita concentrate.

La strategia di crescita concentrata è associata al cambiamento prodotto e mercato e non influiscono sugli altri due elementi: l'azienda cerca di migliorare il prodotto o di produrne uno nuovo, senza cambiare settore e cercando opportunità per migliorare la propria posizione nel mercato esistente o spostarsi in un nuovo mercato. I tipi di strategie di crescita concentrata sono:

1) strategia per rafforzare la posizione sul mercato(con un prodotto esistente in un dato mercato);

2) strategia di sviluppo del mercato(ricerca di nuovi mercati per il prodotto in lavorazione);

3) strategia di sviluppo del prodotto(produzione di un nuovo prodotto e sua vendita in un mercato già sviluppato).

39. Strategie di crescita integrate.

Strategie aziendali che comportano l'espansione di un'azienda aggiungendo nuove strutture. Queste strategie sono chiamate strategie di crescita integrata. In genere, un’azienda può ricorrere a tali strategie se si trova in un business forte, non può perseguire strategie di crescita concentrate e, allo stesso tempo, la crescita integrata non è in conflitto con i suoi obiettivi a lungo termine. Un’impresa può perseguire una crescita integrata acquisendo la proprietà o espandendosi dall’interno. In entrambi i casi cambia la posizione dell’impresa all’interno del settore.

Esistono due tipi principali di strategie di crescita integrata:

· la strategia di integrazione verticale inversa è finalizzata alla crescita dell'azienda attraverso acquisizioni o rafforzamento del controllo sui fornitori. L'azienda può creare filiali che effettuano forniture o acquisire società che già effettuano forniture. L'implementazione di una strategia di integrazione verticale inversa può dare a un'azienda risultati molto favorevoli perché la sua dipendenza dalle fluttuazioni dei prezzi dei componenti e dalle richieste dei fornitori diminuirà. Inoltre, le forniture come centro di costo per un'azienda possono trasformarsi in un centro di ricavo nel caso di integrazione verticale inversa;

· la strategia di integrazione verticale futura si esprime nella crescita dell'azienda attraverso l'acquisizione o il rafforzamento del controllo sulle strutture situate tra l'azienda e il consumatore finale, ovvero i sistemi di distribuzione e vendita. Questo tipo di integrazione è molto vantaggiosa quando i servizi di intermediazione sono in forte espansione o quando l'azienda non riesce a trovare intermediari con un livello di lavoro di alta qualità.

40. Strategie di diversificazione.

Concentrarsi su un tipo di business comporta vantaggi organizzativi, gestionali e strategici. Finché un’azienda realizza profitti attraverso la crescita in un settore maturo, non è necessaria la diversificazione: la diversificazione non è un obiettivo strategico. In un ambiente esterno dinamico, la diversificazione diventa la base per raggiungere un certo livello di flessibilità interna ed esterna. In questo caso cambiano quattro componenti: il mercato, il prodotto, il settore e la posizione dell’azienda nel settore.

La diversificazione si riferisce all’espansione delle attività in nuove aree. Una strategia di diversificazione è appropriata se:

- le opportunità di sviluppo del business attuale si stanno restringendo;

- si aprono nuove opportunità;

- è possibile trasferire le capacità esistenti ad altri settori;

- i costi di produzione si riducono;

- le risorse sono presenti (anche organizzative).

La decisione di diversificare viene presa in base alle aspettative e alle previsioni. Quando si sviluppa una strategia di diversificazione, è necessario utilizzare i seguenti tre criteri:

1) attrattività del settore;

2) costi di ingresso nel settore;

Di solito vengono chiamate le strategie aziendali più comuni, testate nella pratica e ampiamente pubblicizzate di base o riferimento.

Riflettono quattro diversi approcci alla crescita organizzativa e sono associati a cambiamenti nello stato di uno o più dei seguenti elementi:

• la posizione dell’organizzazione nel settore,

  tecnologia.

Ciascuno di questi cinque elementi può trovarsi in uno dei due stati (esistente o nuovo).

1. Il primo gruppo di strategie di riferimento trucco strategie di crescita concentrata.

Ciò include strategie relative ai cambiamenti nel prodotto e (o) nel mercato. Non influenzano altri elementi.

Seguendo queste strategie, un'organizzazione cerca di migliorare il proprio prodotto o di iniziare a produrne uno nuovo senza cambiare il proprio settore. In termini di mercato, l'organizzazione è alla ricerca di opportunità per migliorare la propria posizione nel mercato esistente o di opportunità per entrare in un nuovo mercato.

Tipi specifici di strategie del primo gruppo:

Strategia per rafforzare la posizione di mercato - L'azienda sta facendo di tutto per conquistare la migliore posizione con questo prodotto in questo mercato. Questa strategia richiede molti sforzi di marketing per essere implementata. La sua implementazione consente anche una “integrazione orizzontale”, in cui l’azienda cerca di stabilire il controllo sui suoi concorrenti.

Strategia di sviluppo del mercato è trovare nuovi mercati per un prodotto già prodotto.

Strategia di sviluppo del prodotto implica risolvere il problema della crescita attraverso la produzione di un nuovo prodotto. Si consiglia di venderlo su un mercato già sviluppato dall'azienda.

2. Il secondo gruppo di strategie di riferimento elaborare strategie aziendali che prevedano l'espansione dell'azienda attraverso l'aggiunta di nuove strutture. Si chiamano strategie di crescita integrate. In genere, un’azienda può ricorrere a queste strategie se opera in un business forte e non può perseguire strategie di crescita concentrate. Allo stesso tempo, la crescita integrata non contraddice la sua crescita né attraverso l’acquisizione di proprietà né attraverso l’espansione dall’interno. In entrambi i casi cambia la posizione dell’impresa all’interno del settore.

Esistono due tipi principali di strategie di crescita integrata:

Strategia di integrazione verticale inversa , finalizzato alla crescita dell'azienda attraverso l'acquisizione o il rafforzamento del controllo sui fornitori, nonché attraverso la creazione di società controllate che effettuano forniture. L’implementazione di una strategia di integrazione verticale a ritroso può fornire a un’azienda risultati favorevoli in termini di riduzione della sua dipendenza dalle fluttuazioni dei prezzi dei componenti e della domanda dei fornitori. Le forniture come centro di costo per un'azienda possono trasformarsi in un centro di entrate in caso di integrazione verticale inversa.

Strategia di integrazione verticale avanzata , espresso nella crescita dell'azienda attraverso l'acquisizione o il rafforzamento del controllo sulle strutture situate tra l'azienda e il consumatore finale, ovvero sui sistemi di distribuzione e vendita. Questo tipo di integrazione è vantaggioso quando i servizi di intermediazione si stanno espandendo o l'azienda non riesce a trovare intermediari con un livello di lavoro di alta qualità.

3. Terzo gruppo di strategie di riferimento sviluppo aziendale - strategie di crescita diversificate- vengono implementati se le imprese non riescono a svilupparsi ulteriormente in un dato mercato con un dato prodotto all'interno di un dato settore. Strategie di questo tipo sono discusse di seguito.

Strategia di diversificazione centrata si basa sulla ricerca e sull'utilizzo di ulteriori opportunità disponibili in un'azienda esistente per la produzione di nuovi prodotti. La produzione esistente rimane al centro dell'attività e nasce una nuova produzione in base alle opportunità contenute nel mercato sviluppato, alla tecnologia utilizzata e ad altri punti di forza del funzionamento dell'azienda.

Strategia di diversificazione orizzontale comporta la ricerca di opportunità di crescita in un mercato esistente attraverso nuovi prodotti che richiedono una nuova tecnologia diversa da quella attualmente in uso. Con questa strategia, l’azienda dovrebbe concentrarsi sulla produzione di prodotti tecnologicamente non correlati che utilizzerebbero le capacità esistenti dell’azienda, ad esempio, nel campo della fornitura. Poiché il nuovo prodotto deve essere focalizzato sul consumatore del prodotto principale, le sue qualità devono essere complementari al prodotto già prodotto. Una condizione importante per l'attuazione di questa strategia è una valutazione preliminare da parte dell'azienda della propria competenza nella produzione di un nuovo prodotto.

Un esempio potrebbe essere la strategia per la produzione di motociclette in un'azienda automobilistica.

Strategia di diversificazione del conglomerato si esprime nel fatto che l'azienda si espande attraverso la produzione di nuovi prodotti tecnologicamente estranei a quelli già realizzati. Nuovi prodotti vengono venduti in nuovi mercati. Questa è una delle strategie di sviluppo più difficili da attuare, poiché il suo successo dipende da molti fattori (competenza del personale, e soprattutto dei manager, stagionalità nella vita del mercato, disponibilità delle somme di denaro necessarie, ecc.).

Un esempio è l'organizzazione della produzione di frigoriferi in uno stabilimento metallurgico.

Attualmente, la maggior parte delle aziende straniere sono imprese ampiamente diversificate.

Il pericolo principale di questa strategia di diversificazione è la dispersione delle forze. Pertanto, la strategia può essere implementata principalmente da grandi organizzazioni con un grande potenziale.

4. Il quarto tipo di strategie di riferimento sviluppo aziendale - strategie di riduzione. Queste strategie vengono implementate quando un’azienda ha bisogno di raggruppare le forze dopo un lungo periodo di crescita o per la necessità di migliorare l’efficienza, soprattutto quando si verificano recessioni e cambiamenti drammatici nell’economia (ad esempio, aggiustamento strutturale, ecc.). In questi casi le imprese ricorrono a strategie di riduzione mirate e pianificate. L’attuazione di queste strategie spesso non è indolore per l’azienda. Tuttavia è necessario comprendere chiaramente che si tratta delle stesse strategie di sviluppo aziendale delle strategie di crescita discusse; in determinate circostanze non possono essere evitati; Queste sono le uniche strategie possibili per il rinnovamento aziendale, poiché nella stragrande maggioranza dei casi rinnovamento e accelerazione generale sono processi di sviluppo aziendale che si escludono a vicenda.

Esistono quattro tipi di strategie mirate di riduzione del business:

Strategia di eliminazione - il caso limite della strategia di riduzione. Viene effettuato quando la società non può svolgere ulteriori attività.

Strategia di raccolta comporta l’abbandono di una visione a lungo termine dell’impresa a favore della massimizzazione del reddito a breve termine. Questa strategia viene applicata a un'attività senza uscita che non può essere venduta con profitto, ma che può generare reddito al momento del raccolto. Questa strategia prevede la riduzione dei costi di acquisto di materie prime, materiali, componenti e manodopera. Garantisce il massimo reddito dalla vendita del prodotto esistente e la continua riduzione della produzione. La strategia di “raccolta” è progettata per ridurre gradualmente una determinata attività a zero al fine di ottenere il massimo reddito totale.

Strategia di riduzione - un'azienda chiude o vende una delle sue divisioni (o attività) per attuare un cambiamento a lungo termine nei confini della sua attività. Spesso questa strategia viene implementata da aziende diversificate quando uno dei settori non si adatta bene agli altri. Questa strategia viene attuata quando è necessario ottenere fondi per lo sviluppo di quelli più promettenti o per avviarne di nuovi più coerenti con gli obiettivi a lungo termine dell'azienda.

Strategia di riduzione dei costi. L'idea principale è quella di cercare opportunità per ridurre i costi e attuare misure adeguate per ridurre i costi. Questa strategia presenta alcune caratteristiche distintive: è più focalizzata sull'eliminazione di fonti di costo relativamente piccole; la sua attuazione ha carattere di misure temporanee o a breve termine ed è associata ad una riduzione dei costi di produzione, ad un aumento della produttività del lavoro, ad una riduzione delle assunzioni e persino al licenziamento del personale, alla cessazione della produzione di beni redditizi e alla chiusura di strutture redditizie.

In pratica, un’azienda può attuare contemporaneamente più strategie. Ciò è particolarmente comune tra le aziende diversificate. Una certa sequenza nell'attuazione delle strategie può essere eseguita dall'azienda. Per quanto riguarda il primo e il secondo caso, dicono che l'azienda esegue strategia combinata.