Rozvoj podnikatelské činnosti podniku je dán těmito okolnostmi, a to: na jakém trhu působí, tzn. zda se jedná o rozvinutý trh či nikoli a s jakým zbožím/druhy služeb podnik na trh vstupuje (produkty, které jsou na tomto trhu nové či nikoli).

Směry strategie posilování tržních pozic jsou zpravidla prezentovány formou matice sestavené v závislosti na produktu a trhu (tabulka 5.2).

Tabulka 5.2. Matice základních strategií růstu produktového trhu

Pole A1 se vyznačuje strategií hlubokého pronikání („starý“ produkt – „starý“ trh). Tato strategie je účinná, když trh ještě není nasycený. Konkurenční výhodu může podnik dosáhnout snížením výrobních nákladů a prodejních cen služeb.

Pole A2 se vyznačuje strategií expanze trhu („starý“ produkt – „nový“ trh). Při použití této strategie se firma snaží zvýšit objem prodeje svého zboží (služeb) na nových trzích nebo v nových segmentech stávajícího trhu.

Obor B1 je charakterizován strategií vývoje produktu („nový“ produkt – „starý“ trh). Tato strategie je účinná při vytváření nových modifikací produktů pro stávající trhy.

Pole B2 je charakterizováno strategií diverzifikace („nový“ produkt – „nový“ trh). Tato strategie slouží k odstranění závislosti firmy na produkci konkrétního produktu (služby) nebo na určitém trhu.

Základní strategie působení podniku na trhu také předurčují hlavní typy strategií strategických obchodních jednotek (SBU), z nichž lze rozlišit tři hlavní typy:

• 1. Ofenzivní strategie (útok) - strategie pro dobývání a rozšiřování podílu na trhu.
• 2. Obranná strategie – strategie udržení stávajícího podílu na trhu.
• 3. Strategie ústupu - strategie snižování podílu na trhu za účelem zvýšení zisku v důsledku postupného stažení z trhu nebo likvidace daného podniku.

To, že podnik používá ten či onen typ strategie zemědělské výroby, je určeno jeho postavením na trhu, které je charakterizováno jeho podílem na trhu (v procentech). V závislosti na podílu na trhu se rozlišují následující pozice společnosti a její strategie zemědělské výroby.

• 1. Lídr (podíl na trhu - 40 %) se cítí sebejistě a je první, kdo přebírá iniciativu v oblasti cen nových produktů. V obraně se vůdce uchýlí k různým akcím:
  • - „obrana pozice“ - vůdce vytváří bariéry (cena, licence) v hlavních směrech útoků konkurentů;
  • - „obrana křídla“ - vůdce identifikuje klíčové zóny, pokročilé opevněné body pro aktivní obranu i protiútok;
  • - „preemptivní obrana“ - vůdce se organizuje před soupeřem pomocí speciálních signálů, které neutralizují útok, například šířením informací o nadcházejícím snížení ceny;
  • - „protiofenzíva“ - po útoku se vedoucí zastaví a poté zasáhne slabé místo konkurenta, například ukáže spolehlivost svého produktu a nespolehlivé prvky produktu konkurenta;
  • - „mobilní obrana“ – lídr rozšiřuje svůj vliv prostřednictvím diverzifikace výroby, zjišťování hlubokých potřeb zákazníků;
  • - „kompresivní obrana“ – lídr se stahuje z oslabených segmentů trhu a zároveň posiluje ty nejslibnější.
• 2. Uchazeč o vedení (podíl na trhu – 30 %) se cítí sebevědomě pouze tehdy, když zaútočí jako první. Jsou možné různé možnosti útoku:
  • - „frontální útok“ se provádí v mnoha směrech (nové produkty a ceny, reklama a prodej) a vyžaduje značné zdroje;
  • - „obklíčení“ - pokus zaútočit na celé nebo významnou část tržního území lídra;
  • - „obchvat“ - přechod k výrobě zásadně nového zboží, rozvoj nových trhů nebo provedení technologického skoku;
  • - „gorilí útok“ - malé překotné útoky využívající ne zcela správné metody k demoralizaci protivníka.
• 3. Následovník, neboli následovník (podíl na trhu – 20 %) – tato role spočívá v následování vůdce na značnou vzdálenost, což šetří úsilí a peníze.
• 4. Nováček (ukotvený ve výklenku na trhu) (podíl na trhu – 10 %) – s touto rolí začínají nováčci. Jedná se o hledání „výklenku“ na trhu dostatečně uspokojivé velikosti a ziskovosti.

Růstové strategie lze implementovat pomocí:

• - rozšíření objemu prodeje zboží s cílem plněji využít tržní potenciál;
• - vstup na již rozvinuté trhy s novými produkty;
• - s již vyrobeným zbožím na nové, dosud nerozvinuté trhy;
• - diverzifikace;
• - akvizice nových podniků;
• - vstup na nové trhy s novými produkty.

Nutno podotknout, že nejméně rizikové je

rozšíření prodeje již vyrobeného zboží. Pak přichází vstup s novým zbožím na staré trhy a vstup se starým zbožím na nové trhy. Nejrizikovější je vstup na nový trh s novým produktem.

Strategie růstu je zaměřena na využití tržních příležitostí. Práce se starým produktem na starém trhu nevyžaduje nové znalosti a dovednosti v marketingu ani technologii. Strategie rozšiřování prodeje vyrobeného zboží na již aktivních trzích proto podléhá minimálnímu riziku.

Tato strategie je zároveň obtížně realizovatelná na vyspělých trzích, které již byly vyvinuty. Důvodem je skutečnost, že rozšíření objemu prodeje na vyspělých trzích vyžaduje odebrání zákazníků konkurentům. Získání zákazníků loajálních ke konkurenci může vyžadovat značné finanční náklady.

Trochu riskantnější je vstup na nové trhy s již vyrobeným produktem. Takový odchod může vyžadovat dodatečné finanční investice za účelem provádění reklamních kampaní a přizpůsobení produktů novým požadavkům. Vstup na nové trhy také vyžaduje významný marketingový průzkum, který identifikuje nové požadavky a vkus spotřebitelů.

Vývoj nových produktů vyžaduje kromě značných finančních investic také získání licencí, povolení k výrobě a různé druhy činností. Další požadavky na finanční zdroje spolu s neznámými reakcemi spotřebitelů na nové produkty/služby přinášejí nová rizika.

Diverzifikace (vstup na nové trhy s novými produkty) je nejrizikovější činností při implementaci růstové strategie, protože zde je riziko vývoje nových produktů kombinováno s rizikem vstupu na nové trhy.

Vlastnosti strategie pro posílení tržní pozice pro malé firmy

Hlavním rysem rozvoje malých firem v tržních podmínkách je jejich flexibilita, tzn. schopnost rychle restrukturalizovat své výrobní aktivity v závislosti na situaci na trhu. Hlavní strategie chování malého podniku jsou uvedeny v matici (tabulka 5.3).

Pole 1. Kopírovací strategie („Falešná houba“). Podstatou je, že malá firma, využívající výsledky výzkumné a vývojové práce větších firem na originálních produktech, vyrábí kopie těchto produktů, které jsou zpravidla cenově a kvalitativně výrazně horší než originál.

Tabulka 5.3. Hlavní typy strategie malých firem

Obor 2. Strategie optimální velikosti („The Wise Minnow“) Malá společnost funguje pod heslem: „nevystrčujte hlavu“ za hranice své mezery na trhu. Tato strategie sice zajišťuje přežití malé firmy, ale slouží jako překážka rozšiřování jejích aktivit.

Obor 3. Strategie participace na produktu velké společnosti (“Stinging Bee”). Využití této strategie je možné, když samostatný malý prvek produktu větší firmy je pro tuto firmu finálním produktem. Aby se malá společnost vyhnula závislosti na větší společnosti, měla by usilovat o omezení podílu obratu připadajícího na jednoho velkého klienta, tzn. malá firma by se měla snažit dodávat zboží více velkým firmám tak, aby podíl každé z nich na celkových tržbách firmy nepřesáhl 20 %. To umožňuje malým firmám, jako jsou „žihající včely“, přimět větší firmy, aby se „točily“ a nastavením nízkých cen za prodej produktů přinutily velké firmy zbavit se neproduktivních divizí.

Pole 4. Strategie využití výhod velké společnosti („Chameleon“). Jedná se o tzv. franchisingovou strategii, podle které se mezi malým podnikem a velkou firmou uzavírá smlouva, podle které se velká firma zavazuje dodávat malé firmě vlastní zboží, reklamní služby, osvědčené obchodní technologie, poskytuje krátkodobý úvěr za zvýhodněných podmínek a pronajímá jeho zařízení. Malá firma se zase zavazuje, že bude mít obchodní styky výhradně s touto velkou firmou, bude podnikat „podle pravidel“ této velké firmy a převede podíl z prodejní částky určené smlouvou ve prospěch velké firmy.

Vlastnosti strategie posílení tržní pozice pro středně velké společnosti

Středně velké podniky jsou stísněny neřestí tisku velkých firem a štiplavými puntíky malých. Jejich přežití je charakterizováno specializačními strategiemi. Střední firmy organizují své aktivity v závislosti na tempu růstu trhu a možném tempu jejich růstu (tab. 5.4).

Pole 1 - strategie zachování stávajícího stavu. Tato strategie podstupuje riziko ztráty mezery v důsledku měnících se potřeb.

Pole 2 - použití této strategie je diktováno skutečností, že společnost zažívá akutní nedostatek finančních prostředků na udržení své pozice v rámci niky. Průměrná firma začíná hledat velkou společnost, která by ji mohla absorbovat a udržovat ji jako relativně nezávislou, autonomní výrobní jednotku. Využití finančních zdrojů velké společnosti umožňuje té střední udržet si své místo ve výklenku. Pomocí této strategie může průměrná firma neustále měnit majitele a přitom si zachovat svou specializaci.

Pole 3 - při použití této strategie se společnost potýká s problémy spojenými jak s růstem, tak s potřebou zdrojů:

• - společnost roste stejně rychle jako mezera na trhu;
• - podnik musí mít dostatečné zdroje na podporu svého zrychleného růstu.

Pole 4 – Tato strategie je účinná pouze tehdy, když je mezera na trhu pro průměrnou firmu příliš úzká. Společnost, která dosáhla hranice mezery na trhu z hlediska objemu prodeje, bude čelit konkurenci větších společností. Pro tento „rozhodující boj“ musí společnost nashromáždit příslušné zdroje.

Vlastnosti strategie pro posílení tržní pozice pro velké společnosti

Velké firmy, na rozdíl od malých, mají větší možnosti:

• - organizace hromadné normalizované výroby;
• - rozšíření působnosti (diverzifikace výroby) v oblastech.

V tomto ohledu jsou růstové strategie velkých firem stavěny v závislosti na stupni diverzifikace a tempech růstu (tabulka 5.5).

Tabulka 5.5. Matice růstových strategií velkých firem

Pole 1 - „Proud Lions“ - to je strategie předních firem ve výrobě produktů, jejichž růst objemu výroby se provádí vysokou rychlostí, ale v malém rozsahu (například výroba spotřební elektroniky ).

Pole 2 - „Mighty Elephants“ je strategie firem, které zaujímají stabilní pozici na trhu a mají průměrná tempa růstu objemů produkce, ale na rozdíl od výše uvedených firem je míra diverzifikace jejich produkce širší, např. pokrývat výrobu všech elektrických zařízení.

Pole 3 - „Sluggish hippos“ - tato strategie je typická pro firmy s vysokým stupněm diverzifikace a nízkými tempy růstu produkce, tzn. pro společnosti, které si vše, dokonce i „hřebík“, vyrábějí samy. Sortiment výrobků vyráběných takovými společnostmi je extrémně široký - od poměrně jednoduchých (například holicích strojků) až po zařízení, která jsou jedinečná ve své složitosti (například zařízení na léčbu nervů).

Pro určení směru utváření strategie se používá model „Atraktivita trhu - výhody v soutěži“, vyvinutý specialisty poradenské firmy McKenzie (USA).

Charakteristickými rysy modelu jsou atraktivita trhu a výhody podniku v konkurenci. Atraktivita trhu je hodnocena řadou ukazatelů, které odrážejí vyhlídky na růst trhu, vliv spotřebitelů, příležitosti ke změnám cen atd.

Konkurenční výhoda je určena relativní pozicí na trhu. Model má podobu dvousouřadnicové matice. Pozice podniku se v matici odrážejí kruhem, jehož plocha odpovídá té či oné hodnotě strategické obchodní jednotky (SBU) (tabulka 5.6).

Tabulka 5.6. Matice „Atraktivita trhu – konkurenční výhody“

Matice obsahuje devět polí. Pravé horní pole je strategie pro investice a růst, pravé dolní pole je strategie pro získání maximálních výhod; levé horní pole je strategie pro posílení pozic prostřednictvím vytváření konkurenčních výhod, levé dolní pole je strategie pro opuštění daného trhu nebo strategie čekání na to, až konkurenti odejdou jako první, po kterém bude možné zachytit větší podíl na trhu. U SHP umístěných uprostřed se rozhoduje v závislosti na povaze situace.

Použití modelů nám umožňuje identifikovat možnou škálu strategií. Atraktivita strategických obchodních jednotek je hodnocena pomocí následující metodiky.

V nestabilních tržních podmínkách je vhodné měřit perspektivy rozvoje zemědělských podniků podle několika kritérií.

• 1. Pro posouzení možného dopadu životního cyklu je třeba vzít v úvahu dvě fáze, a to nevypršenou část současné fáze a fázi následnou.
• 2. Pro zohlednění možného vývoje konkurence je nutné uvést dva na sobě nezávislé odhady ziskovosti – krátkodobý a dlouhodobý.
• 3. Rovněž je třeba vzít v úvahu úroveň budoucí nestability. Praxe vyvinula několik různých metod pro hodnocení atraktivity zemědělských produktů. Jeden z nejběžnějších je následující:
  • - v první fázi je provedena prognóza ekonomických, sociálních, politických a technologických podmínek pro ty zemědělské podniky, o které má podnik zájem. Nejoblíbenější metody lze použít pro prognózování, ale nejpoužívanější metodou je vývoj scénářů budoucích podmínek;
  • - ve druhé fázi je analyzována míra vlivu nejdůležitějších trendů a náhodných událostí na odpovídající zemědělskou produkci, v důsledku čehož se určuje míra nestability v této jednotce a zohledňuje se projev nestability jak prostřednictvím příznivých trendů (O), tak nepříznivých (T);
  • - ve třetí fázi je provedena extrapolace předchozích růstových trendů (G) a ziskovosti (P);
  • - ve čtvrté fázi je provedeno posouzení možných změn stávajících trendů poptávky na základě analýzy faktorů, které ji určují;
  • - v páté fázi se zjišťují růstové trendy v krátkodobém a dlouhodobém horizontu pomocí bodů intenzity stanovených podle následující tabulky (tabulka 5.7);

Tabulka 5.7. Posouzení změn v předpokládaném růstu strategické obchodní jednotky

• - v šesté fázi je extrapolace růstových trendů opravena s ohledem na výsledky získané v páté fázi;
• - v sedmé fázi je extrapolace údajů o ziskovosti opravena na základě analýzy konkurenčního tlaku stanoveného podle stupnice uvedené v tabulce. 5,8;

Tabulka 5.8. Posouzení změn ziskovosti zón strategického řízení

V osmé fázi se podává obecné hodnocení atraktivity zemědělských podniků do budoucna s přihlédnutím k vyhlídkám, růstu (G), ziskovost (R) a možná úroveň nestability ( ŽE) podle následujícího vzorce

Atraktivita SHP = prům +R-H+ yO + aT,

Kde a, p,y, o - koeficienty určují váhu každého faktoru a součet jejich hodnot by se měl rovnat 1,0.

Zpravidla se počítají dvě hodnocení atraktivity zemědělských podniků - krátkodobé a dlouhodobé.

Stupnice intenzity změn se pohybuje od -5 do +5. Pokud jsou předchozí hodnoty charakteristiky zachovány i v budoucnu, značka se zastaví ve středu stupnice, tzn. jeho hodnota bude nula.

Metody analýzy portfolia

K vypracování strategie posilování tržních pozic se používají různé metody analýzy portfolia. Připomeňme, že „portfolio“ podniku, neboli korporátní portfolio, je souborem relativně nezávislých obchodních jednotek (strategických obchodních jednotek) patřících jednomu vlastníkovi. Portfoliová analýza (PA) je nástroj, pomocí kterého management podniku identifikuje a vyhodnocuje své ekonomické aktivity s cílem investovat prostředky do svých nejziskovějších nebo nejslibnějších oblastí a snížit/ukončit investice do neefektivních projektů. Zároveň se posuzuje relativní atraktivita trhů a konkurenceschopnost podniku na každém z těchto trhů. Předpokládá se, že portfolio společnosti by mělo být vyvážené, tzn. správná kombinace produktů, které potřebují kapitál pro další rozvoj, musí být zajištěna u ekonomických jednotek, které mají nějaký přebytek kapitálu.

Účelem analýzy portfolia je koordinace obchodních strategií a rozdělení finančních zdrojů mezi obchodní jednotky společnosti. Portfoliová analýza se obecně provádí podle následujícího schématu:

• 1. Všechny typy činností podniku (sortiment produktů) jsou rozděleny do strategických obchodních jednotek a úrovně v organizaci jsou vybírány pro analýzu obchodního portfolia.
• 2. Stanoví se relativní konkurenceschopnost jednotlivých obchodních jednotek a vyhlídky rozvoje příslušných trhů. V tomto případě se sběr a analýza dat provádí v následujících oblastech:
  • - atraktivita odvětví;
  • - konkurenční postavení;
  • - příležitosti a hrozby pro společnost;
  • - zdroje a kvalifikace personálu.
• 3. Portfoliové matice (matice strategického plánování) jsou konstruovány a analyzovány a je určeno požadované obchodní portfolio a požadovaná konkurenční pozice.
• 4. Pro každou obchodní jednotku je vypracována strategie a obchodní jednotky s podobnými strategiemi jsou spojeny do homogenních skupin.

Mezi různými metodami analýzy portfolia jsou nejpoužívanější metody uvedené v tabulce. 5.9.

Tabulka 5.9. Základní metody analýzy portfolia

Konstrukce matric, které umožňují systematicky prezentovat výrobní schopnosti korporace, atraktivitu trhů a konkurenceschopnost produktů, je počáteční fází provádění PA. Podobné matice jsou vytvářeny pro konkurenční firmy, což nám umožňuje předvídat nejpravděpodobnější směry jejich aktivit. Poté je vytvořeno „cílové“ portfolio strategií, což je soubor pokynů pro divize společnosti pro každý produkt.

Uvažujme metodu Boston Consulting Group (BCG) nebo model Market Share - Market Growth.

Podstatou klasické metody BCG je určit pomocí matice poměr růstu objemu poptávky a ukazatel charakterizující poměr podílu na trhu vlastněného společností k podílu na trhu vlastněného jejím předním konkurentem.

Tento poměr určuje komparativní konkurenční pozici podniku v budoucnu.

U každého SZH je provedeno posouzení daných dvou parametrů, které zapadají do odpovídajících buněk.

BCG Matrix navrhuje následující soubor rozhodnutí o další činnosti společnosti v příslušném SZH:

• - „hvězdy“ k ochraně a posílení;
• - kdykoli je to možné, zbavte se „psů“, pokud neexistují přesvědčivé důvody pro jejich ponechání;
• - „dojné krávy“ vyžadují přísnou kontrolu kapitálových investic a převod přebytečných peněžních výnosů pod kontrolou vrcholového vedení společnosti;
• - „divoké kočky“ jsou předmětem speciální studie, aby se zjistilo, zda se s určitými investicemi nemohou proměnit ve „hvězdy“.

Rýže. 5.5.

Tečkovaná čára ukazuje, že „divoké kočky“ se mohou stát „hvězdami“ a „hvězdy“ se později, s příchodem nevyhnutelné dospělosti, promění v „psy“. Plná čára znázorňuje přerozdělování finančních prostředků od „dojných krav“.

Matrice BCG pomáhá plnit dvě funkce:

• - rozhodovat o zamýšlených pozicích na trhu;
• - do budoucna rozdělovat strategické prostředky mezi SZH.

BCG matice je použitelná pouze v případě, že růst objemu aktivity může být spolehlivým měřítkem vyhlídek (fáze životního cyklu se nezmění, míra nestability je nízká).

Relativní konkurenční postavení firmy může být určeno jejím podílem na trhu.

Kromě toho je třeba vzít v úvahu rizikové faktory, znalost minulých strategií, reakce na majitele společnosti ze strany investorů a spotřebitelů a faktor času.

Koncept životního cyklu vytvořil základ pro vývoj této metody, která je jednou z metod PA - matice „produktového portfolia“ společnosti, navržená poradenskou firmou Boston Consulting Group. Tato metoda zahrnuje posouzení schopností korporace podle dvou kritérií:

• - růst trhu, měřený absolutním objemem tržeb průmyslu a tempem jeho růstu;
• - velikost tržního podílu kontrolovaného společností, měřená v procentech, a objem prodeje v celém odvětví.

V souladu s touto metodou je celá oblast činnosti podniku prezentována jako soubor „strategických ekonomických jednotek“ (SBU), které tvoří ekonomické „portfolio“ podniku. SHP jsou oblasti podnikové činnosti, které jsou na sobě nezávislé a jsou charakterizovány specifickým produktem (nebo skupinou produktů), řadou zákazníků a zvláštními tržními cíli. Každý zemědělský podnik má své cíle, tržní příležitosti a rizika. Každý SCP může být popsán řadou indikátorů:

• - objem trhu se zemědělskými produkty, který se rovná součtu objemů prodeje produktů všemi výrobci;
• - podíl podniku na objemu trhu se zemědělskými produkty;
• - etapa životního cyklu zemědělské výroby (umístění na trhu, růst atd.);
• - konkurenční postavení podniku (silné, slabé, průměrné).

V každém časovém období má podnik specifickou sadu zemědělské techniky, která je analyzována a vyhodnocována za účelem její optimalizace.

Potřeba systematické revize portfolia zemědělských podniků je dána změnami, ke kterým dochází ve vnějším i vnitřním prostředí podniku. Strategická poloha zemědělských podniků je určena pomocí dvousouřadnicové matice sestávající ze čtyř polí. Matici tvoří charakteristiky „podíl na trhu“ a „růst trhu“.

Konstrukce matice je založena na následujících předpokladech:

• - objem příjmů společnosti je přímo úměrný velikosti jejího tržního podílu;
• - zvýšení objemu výroby vyžaduje finanční investice, jejichž potřeba je přímo úměrná tempu růstu trhu;
• - zpomalení růstu trhu při zachování silné pozice na trhu vytváří příležitost získat nadměrný příjem;
• - snížení tržního podílu na stagnujícím trhu vede ke zvýšení příjmů.

V souladu s těmito ustanoveními existují čtyři kategorie produktů/služeb ve strategických obchodních jednotkách a odpovídající typy strategií.

1. SHP "Zvezda". Tento zemědělský podnik poskytuje velké příjmy, ale vyžaduje značné investice. Takové zemědělské podniky se vyznačují vysokou mírou růstu a velkým podílem na trhu.

Vysoký podíl společnosti v rychle se rozvíjejícím odvětví (trhu), stejně jako vedoucí postavení, které na trhu zaujímá, generuje značné příjmy, ale většinu z nich je společnost nucena vynakládat na udržení své výrazné přednosti - vedoucí pozice. Tento zemědělský podnik se tak neustále potýká s nedostatkem finančních prostředků. Hlavní strategií společnosti je pronikání na nové trhy a (nebo) vytváření nových segmentů na stávajících trzích, rozvoj nových kanálů distribuční soustavy. Při zaměření na tento zemědělský podnik zůstávají náklady společnosti na reklamu a zlepšování produktů na vysoké úrovni.

2. SHP „Dairy Cow“. Tento zemědělský podnik poskytuje vysoké příjmy a vyznačuje se nízkými náklady díky stabilitě trhu, na kterém společnost působí. Zemědělské podniky se vyznačují nízkou mírou růstu trhu a velkým podílem na trhu.

Vysoký podíl stabilizujícího se nebo stárnoucího odvětví (trhu), na kterém společnost zaujímá vedoucí pozici, pro ni vede ke stabilním a poměrně vysokým ziskům.

Společnost nepotřebuje vynakládat značné finanční prostředky na konkurenci. Stabilní tempa růstu nelákají k tomuto druhu činnosti menší konkurenty (na rozdíl od zemědělského podniku Zvezda), protože jim neumožňují proniknout do již zavedené struktury. Zisky jsou výrazně vyšší, než je nutné k udržení dosaženého podílu na trhu. Finanční přebytek je použit na podporu ostatních zemědělských podniků společnosti.

Hlavním strategickým směrem korporace je posilovat a chránit své postavení na trhu před řadou silných konkurentů. Účelem reklamní práce je vytvořit u spotřebitelů dojem o existující diferenciaci produktů v závislosti na požadavcích segmentů trhu.

3. SHP „Divoká kočka“ (problémové dítě). Tento zemědělský podnik vytváří malé příjmy, ale může se s dalšími investicemi proměnit v zemědělský podnik Zvezda. Tato kategorie produktů se vyznačuje vysokou mírou růstu trhu a malým kontrolovaným podílem na trhu.

Vzniká situace nestability „buď-nebo“, tzn. buď zvýšením úsilí, stát se zemědělským podnikem „Zvezda“ nebo odchodem z trhu. Zemědělský podnik společnosti zpravidla nemá dostatek finančních prostředků na zvýšení svého úsilí, tzn. obsazený podíl na trhu neposkytuje požadovaný zisk. Je zapotřebí finanční podpora od zemědělského podniku „Daynaya Korova“.

Hlavní strategií je investovat značné finanční prostředky do reklamy, identifikovat tržní nedostatky produktu a zlepšit jeho spotřebitelské vlastnosti s cílem vytvořit stabilní, garantovaný odbytový trh a upevnit si na něm pozici.

4. SHP "Pes". Tento zemědělský podnik vytváří malé příjmy a vyžaduje nízké náklady, nemá perspektivu a musí být zlikvidován. Takové výrobky se vyznačují nízkým podílem ve slabě rostoucím nebo stabilizujícím se odvětví. Neexistují žádné zisky a potřeba finančních prostředků k udržení jejich pozice je vysoká.

Varianta strategie je stejná jako „psi v jeslích“ – buď odejít z trhu, nebo hledat vysoce specializovaný segment, aby v něm získal vedoucí pozici: zemědělský podnik „Pes“ je pro firmu zátěží.

Na základě analýzy křivky životního cyklu poptávky a postavení na trhu je sestavena matice zemědělské produkce podniku (obr. 5.6).

Taková matice představuje soubor konkrétních rozhodnutí o povaze činností v každém zemědělském podniku:

• - Zemědělský podnik „Zvezda“ by měl být chráněn a posílen;
• - pokud je to možné, zbavit se zemědělského podniku „Pes“;
• - U zemědělského podniku „Dojnice“ je vyžadována přísná kontrola kapitálových investic;
• - SHP „Divoká kočka“ je podrobena speciální analýze a studiu s cílem určit podmínky, především prostředky, za kterých se může proměnit ve „hvězdu“.

• *-Typická cesta rozvoje zemědělské výroby
• ---Hlavní směry efektivních finančních toků

Rýže. 5.6. Matice SHP společnosti

Tyto soubory rozhodnutí se nazývají normativní strategie, protože definují základní vzorce jednání. Kromě přehlednosti prezentace strategických cílů podniku má tento model výhodu v tom, že umožňuje rozhodování o postavení na trhu a rozdělování finančních prostředků mezi zemědělské podniky. Tento model má však nevýhody:

• - používá pouze dvě charakteristiky;
• - má nízkou citlivost, protože charakteristické hodnoty jsou pouze „vysoké - nízké“.

Pro použití matice SHP je nutné určit pozici na trhu, která se odhaduje pomocí koeficientu tržního podílu (MSR) pomocí následujícího vzorce

Když je hodnota CDR > 1, je tržní podíl hodnocen jako vysoký s CDR

Výroba produktu má pro korporaci smysl, pokud je převedena ze zemědělského podniku Divoká kočka do zemědělského podniku Zvezda a následně do zemědělského podniku Dojná kráva.

Poslední fází je kontrola finanční bilance portfolia: je nutné, aby objem prostředků potřebný k rozvoji divokých koček a udržení hvězd byl zajištěn příjmy od dojných krav a z likvidace psů.

Provádění analýzy portfolia (PA) zahrnuje překonání řady obtíží, mezi nimiž je třeba poznamenat: správné vymezení hranic a rozsahu trhu; rozdílná povaha trhů pro stejný produkt; nejednotnost při posuzování vyhlídek (nebo jejich nedostatku) podle kritérií různých matric. Kromě toho všechny metody PA předpokládají, že je vhodnější investovat na trzích s vysokou mírou růstu, což platí pro dlouhodobé aktivity, ale při analýze efektivity při současných nákladech je třeba mít na paměti, že součet těchto nákladů je nižší na trzích.

Hlavní nevýhodou těchto modelů je jejich statický charakter. Odrážejí situaci pouze v určitém časovém období. Modely však umožňují zodpovědět tyto základní otázky, které jsou základem definice strategií: jaký je současný stav podnikového „portfolia“, zda je třeba jej změnit, jaké změny v něm provést, jak propojit se změnami vnějšího prostředí atp.

Používají se následující indikátory:

• - podíl zemědělských podniků v atraktivních odvětvích;
• - celkový zisk všech zemědělských podniků a jejich podíl na něm;
• - poměr „dojných krav“, „hvězd“, „psů“ a „divokých koček“ v podnikovém programu (současném a budoucím);
• - počet zemědělských podniků, které jsou zranitelné z hlediska konkurence atd.

Složitější metodou pro analýzu možností strategického rozvoje, která umožňuje získat spolehlivější výsledky, je model pro hodnocení dopadu marketingové strategie na zisk. (PIMS), vyvinutý General Electric a upravený zaměstnanci Harvard Business School a Marketing Research Institute. Podstata metodiky spočívá ve výpočtu vícenásobné regrese ukazatelů zisku na investovaný kapitál ( návratnost investic) a na peněžních tocích na základě různých faktorů. ROI se vypočítá jako poměr výše výnosů k účetní hodnotě majetku.

Mezi faktory, které vysvětlují změny v ROI a cash flow, patří celý soubor ukazatelů charakterizujících vývoj trhu, výrobní schopnosti korporace a konkurenta, vývoj makroekonomických procesů atd.

Výsledky výpočtů PIMS jsou souborem matic používaných v PA, který umožňuje vyhodnotit možné varianty vývoje z různých hledisek.

PIMS umožňuje vypočítat průměrnou úroveň rozvoje průmyslu a trhu, provést analýzu citlivosti strategie změnou hodnoty jednoho nebo více faktorů a vyřešit problém výběru nejlepší kombinace ovlivnitelných faktorů z hlediska ziskovosti.

Zavedení strategie do konkrétních projektů a programů probíhá na základě metod výběru projektů.

Proces výběru projektu se skládá z několika fází. Počáteční fáze - posouzení současné situace a možných směrů vývoje - probíhá metodou brainstormingu a morfologické analýzy.

Další fáze - ekonomické posouzení potenciální inovace se provádí na základě vícefaktorových scoringových modelů. Faktory jsou seskupeny do skupin nazvaných „Komerční atraktivita“ a „Zdrojové schopnosti společnosti“.

Hlavními body, podle kterých se posuzuje obchodní atraktivita, jsou dynamika potenciálních zisků, míra růstu prodeje, konkurenceschopnost produktu na různých trzích, reálnost modifikace produktu, pokud jeho základní verzi ovládají konkurenti, pravděpodobnost, že komerční vývoj tohoto vynálezu změní tvář průmyslu, politické, sociální a další důsledky projektu. Maximální skóre pro každou pozici je 10 bodů.

Mezi faktory, které určují zdrojové schopnosti podniku patří: dostupnost finančních zdrojů, dostatek vlastní prodejní sítě, dostupné výrobní kapacity, síla vědeckotechnické základny, soulad surovinové základny s plánovanými inovacemi , přítomnost nadaných inovativních manažerů.

Maximální skóre pro faktory „Obchodní atraktivita“ a „Zdrojové schopnosti společnosti“ je 120 bodů. Praxe ukázala, že projekty, které „nedostanou“ 70 bodů, pravděpodobně nebudou mít šanci na úspěch.

Různorodost metod strategického plánování používaných v různých fázích vyžaduje zajištění kompatibility výsledků získaných s jejich pomocí a vytvoření jednotného postupu pro provádění strategického plánování.

• Lyasko V. I. Strategické plánování rozvoje podniku: učebnice, příručka pro vysoké školy. M.: Zkouška, 2005.

Strategie pro posílení pozice na trhu (příklad)

ve kterém firma dělá vše pro to, aby si s daným produktem na daném trhu vybojovala co nejlepší pozici. Implementace tohoto typu strategie vyžaduje velké marketingové úsilí. Mohou se objevit i pokusy o zavedení tzv. horizontální integrace, kdy se společnost snaží získat kontrolu nad svými konkurenty; „Strategie rozvoje společnosti OAO Severstal zahrnuje posílení pozice společnosti na ruském trhu,“ řekl obchodní ředitel společnosti D.Yu. Goroshkov ve svém projevu na 3. metalurgickém summitu v Moskvě „Ocel a suroviny světa“, pořádaném časopisy „Metal Bulletin“ a „Metals of Eurasia“. V roce 2004 činil podíl domácího trhu na celkových tržbách Severstal OJSC 53 %. Plánovaný poměr objemů zásilek na tuzemský trh a exportů v roce 2005 bude 57 %, resp. 43 %.

S cílem zvýšit přítomnost společnosti v hlavních makrosegmentech tuzemského trhu, jako je automobilový průmysl, palivový a energetický komplex, strojírenství, regionální distribuce, realizuje Severstal řadu projektů zaměřených jak na zvýšení objemů výroby, tak na zlepšení kvalitu výrobků a rozšiřování sortimentu. Kromě toho je velká pozornost věnována zlepšování služeb zákazníkům. Podle D. Goroškova je v současné době v realizaci řada programů a projektů zaměřených na řešení výše uvedených problémů. Jsou to „Správa klíčových účtů“, „Elektronická obchodní platforma“, „Nové typy produktů“.

Obchodní ředitel se zaměřením na posledně jmenované uvedl, že v minulém roce Severstal uvedl na trh 23 nových typů produktů. Objem přeprav zvládnutých nových typů produktů v roce 2004 vzrostl oproti roku 2003 o 80 %. Hlavní práce v tomto směru byla provedena ve vývoji nejoblíbenějších produktů na trhu, jako jsou pásové, konstrukční, vysokopevnostní automobilové oceli.

V roce 2005 je plánováno pokračování v práci na zvýšení objemu prodeje a rozšíření trhu prodeje IF oceli, válcovaných kovů podle API 5L, tepelně zpevněné výztuže a také vysokopevnostních ocelí pro automobilový průmysl.

Strategie

• Strategie– dlouhodobý, kvalitativně definovaný směr rozvoje organizace, týkající se rozsahu, prostředků a formy její činnosti, systému vztahů uvnitř organizace, jakož i postavení organizace v okolí, vedení organizace ke svým cílům.

• Začít pracovat na strategii znamená pracovat na image požadované budoucnosti organizace. Strategie není předvídavost nebo předpověď, ale akční program.

• Strategie je podrobný, komplexní, komplexní plán navržený tak, aby zajistil dosažení poslání organizace a dosažení jejích cílů.

• strategie k posílení pozice na trhu- firma dělá vše pro to, aby získala s konkrétním produktem co nejlepší pozici na daném trhu. Jeho implementace vyžaduje velké marketingové úsilí.

• strategie rozvoje trhu- spočívá v hledání nových trhů pro již vyrobený výrobek;

• strategie vývoje produktu- zahrnuje řešení problému růstu prostřednictvím výroby nového produktu a jeho prodeje na již zvládnutém trhu.

• Ruský trh fitness služeb se rozvíjí ve čtyřech cenových segmentech:

• Pojistné
• Střední třída
• Ekonomika (demokratická)

• Podíl každého segmentu na celkovém podílu návštěvnosti fitness klubů:

• Lux -5 %
• Prémiové – 12 %
• Střední třída – 32 %
• Ekonomika (demokratická) – 51 %

• Zebra Fitness Consulting LLC je společnost s ručením omezeným.

• Síť Zebra Fitness Consulting zahrnuje ekonomické, obchodní a prémiové kluby. Mnoho klubů má také SPA centrum, které je k dispozici všem držitelům klubových karet tohoto klubu.

• Kluby se nacházejí na adrese:

• M. Dynamo, st. Krasnoarmejskaja, 11 let;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m. 1905, Šmitovský prospekt, 16;

• m. Molodezhnaya, st. Tolbukhina, 10, budova 3;

• m. Otradnoe, dálnice Altufevskoe, č. 44;

• m. Sokol, sv. Baltiyskaya, 15 let;

• m. Avtozavodskaya, st. Leninskaya Sloboda, 19 let;

• m. Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaya, 25.

• Majitelé karet business a premium class mají možnost navštívit všechny kluby zařazené do sítě Zebra Fitness Consulting.

Integrované strategie růstu – zpětná vertikální integrační strategie, dopředná vertikální integrační strategie.

Strategie růstu diverzifikace – strategie centrované diverzifikace, strategie horizontální diverzifikace.

Redukční strategie – eliminační strategie, sklizňová strategie, redukční strategie, strategie snižování nákladů.

Strategie je ve svém jádru soubor pravidel pro rozhodování, kterými se organizace řídí v jejích činnostech. "Zahrnuje obecné principy, na základě kterých mohou manažeři dané organizace činit vzájemně související rozhodnutí navržená tak, aby zajistila koordinované a řádné dosahování cílů v dlouhodobém horizontu."

Existují čtyři různé skupiny pravidel:

Pravidla používaná při hodnocení výkonnosti firmy v současnosti a budoucnosti. Kvalitativní stránka hodnotících kritérií se obvykle nazývá vodítko a kvantitativní obsah se nazývá úkol.

Pravidla, podle kterých se vyvíjí vztah společnosti k jejímu vnějšímu prostředí, určující, jaké typy produktů a technologií bude vyvíjet, kde a komu bude své produkty prodávat a jak dosáhnout převahy nad konkurencí. Tento soubor pravidel se nazývá produktová-tržní strategie nebo obchodní strategie.

Pravidla, podle kterých se vytvářejí vztahy a postupy v rámci organizace. Často se jim říká organizační koncept.

Pravidla, podle kterých firma provádí své každodenní činnosti, nazývaná základní provozní postupy.

38. Koncentrované růstové strategie.

Strategie koncentrovaného růstu je spojena se změnou produkt a trh a neovlivňují další dva prvky: společnost se snaží zlepšit produkt nebo vyrobit nový, aniž by měnila odvětví a hledala příležitosti ke zlepšení své pozice na stávajícím trhu nebo přechodu na nový trh. Typy koncentrovaných růstových strategií jsou:

1) strategie k posílení pozice na trhu(se stávajícím produktem na daném trhu);

2) strategie rozvoje trhu(hledání nových trhů pro vyráběný produkt);

3) strategie vývoje produktu(výroba nového produktu a jeho prodej na již rozvinutém trhu).

39. Integrované růstové strategie.

Obchodní strategie, které zahrnují expanzi firmy přidáním nových struktur. Tyto strategie se nazývají integrované růstové strategie. Typicky se firma může uchýlit k takovým strategiím, pokud je v silném podnikání, nemůže prosazovat strategie koncentrovaného růstu a zároveň integrovaný růst není v rozporu s jejími dlouhodobými cíli. Firma může usilovat o integrovaný růst buď nabytím vlastnictví, nebo expanzí zevnitř. V obou případech se pozice firmy v rámci odvětví mění.

Existují dva hlavní typy integrovaných strategií růstu:

· strategie reverzní vertikální integrace je zaměřena na růst společnosti prostřednictvím akvizice nebo posílení kontroly nad dodavateli. Společnost může buď vytvořit dceřiné společnosti, které provádějí dodávky, nebo získat společnosti, které již dodávky provádějí. Implementace strategie reverzní vertikální integrace může podniku přinést velmi příznivé výsledky vzhledem k tomu, že se sníží jeho závislost na výkyvech cen komponent a poptávce dodavatelů. Dodávky jako nákladové středisko pro společnost se navíc mohou v případě obrácené vertikální integrace proměnit ve středisko příjmů;

· strategie dopředné vertikální integrace je vyjádřena v růstu společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi společností a konečným spotřebitelem, konkrétně distribučními a prodejními systémy. Tento typ integrace je velmi výhodný, když se zprostředkovatelské služby velmi rozšiřují nebo když společnost nemůže najít zprostředkovatele s kvalitní úrovní práce.

40. Strategie diverzifikace.

Soustředění na jeden typ podnikání má organizační, manažerské a strategické výhody. Dokud společnost vytváří zisk prostřednictvím růstu ve vyspělém odvětví, není potřeba diverzifikace: diverzifikace není strategický cíl. V dynamickém vnějším prostředí se diverzifikace stává základem pro dosažení určité úrovně vnitřní a vnější flexibility. V tomto případě se mění čtyři složky: trh, produkt, odvětví a pozice společnosti v odvětví.

Diverzifikace znamená rozšiřování aktivit do nových oblastí. Strategie diverzifikace je vhodná, pokud:

- příležitosti pro rozvoj současného podnikání se zužují;

- otevírají se nové příležitosti;

- můžete přenést stávající schopnosti do jiných odvětví;

- snižují se výrobní náklady;

- existují zdroje (včetně organizačních).

Rozhodnutí o diverzifikaci se provádí na základě očekávání a prognóz. Při vývoji diverzifikační strategie musíte použít následující tři kritéria:

1) atraktivita odvětví;

2) náklady na vstup do odvětví;

Nejběžnější, praxí ověřené a široce propagované obchodní strategie jsou obvykle tzv základní, nebo odkaz.

Odrážejí čtyři různé přístupy k organizačnímu růstu a jsou spojeny se změnami stavu jednoho nebo více z následujících prvků:

• postavení organizace v oboru,

  technika.

Každý z těchto pěti prvků může být v jednom ze dvou stavů (stávajících nebo nových).

1. První skupina referenčních strategií makeup koncentrované růstové strategie.

To zahrnuje strategie související se změnami na produktu a (nebo) trhu. Neovlivňují ostatní prvky.

Při dodržování těchto strategií se organizace snaží zlepšit svůj produkt nebo začít vyrábět nový, aniž by změnila své odvětví. Z hlediska trhu organizace hledá příležitosti ke zlepšení své pozice na stávajícím trhu nebo příležitosti k přechodu na trh nový.

Konkrétní typy strategií první skupiny:

Strategie pro posílení pozice na trhu - společnost dělá vše pro to, aby s tímto produktem získala co nejlepší pozici na tomto trhu. Implementace této strategie vyžaduje velké marketingové úsilí. Jeho implementace také umožňuje „horizontální integraci“, ve které se společnost snaží získat kontrolu nad svými konkurenty.

Strategie rozvoje trhu je najít nové trhy pro již vyrobený produkt.

Strategie vývoje produktu zahrnuje řešení problému růstu prostřednictvím výroby nového produktu. Je vhodné jej prodat na již vyvinutém trhu společností.

2. Druhá skupina referenčních strategií vypracovat obchodní strategie, které zahrnují expanzi společnosti přidáním nových struktur. Jmenují se integrované strategie růstu. Obvykle se firma může uchýlit k těmto strategiím, pokud je v silném podnikání a nemůže sledovat strategie koncentrovaného růstu. Integrovaný růst přitom není v rozporu s jeho růstem ani prostřednictvím nabývání majetku, ani prostřednictvím expanze zevnitř. V obou případech se pozice firmy v rámci odvětví mění.

Existují dva hlavní typy integrovaných strategií růstu:

Reverzní vertikální integrační strategie , zaměřené na růst společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad dodavateli, jakož i prostřednictvím vytvoření dceřiných společností, které provádějí zásobování. Implementace strategie zpětné vertikální integrace může firmě přinést příznivé výsledky ve smyslu snížení její závislosti na kolísání cen komponent a poptávce dodavatelů. Dodávky jako nákladové středisko firmy se mohou v případě zpětné vertikální integrace proměnit ve výnosové středisko.

Strategie dopředné vertikální integrace , vyjádřený v růstu společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi společností a konečným spotřebitelem, tzn. přes distribuční a prodejní systémy. Tento typ integrace je výhodný, když se rozšiřují zprostředkovatelské služby nebo společnost nemůže najít zprostředkovatele s kvalitní úrovní práce.

3. Třetí skupina referenčních strategií rozvoj podnikání - diverzifikované růstové strategie- jsou implementovány, pokud se firmy nemohou dále rozvíjet na daném trhu s daným výrobkem v rámci daného odvětví. Strategie tohoto typu jsou diskutovány níže.

Strategie zaměřené diverzifikace je založena na hledání a využívání dalších příležitostí dostupných ve stávajícím podniku pro výrobu nových produktů. V centru podnikání zůstává stávající výroba a nová výroba vzniká na základě příležitostí obsažených na rozvinutém trhu, použité technologie a dalších silných stránek fungování společnosti.

Horizontální diverzifikační strategie zahrnuje hledání příležitostí k růstu na stávajícím trhu prostřednictvím nových produktů, které vyžadují novou technologii odlišnou od té, která se aktuálně používá. S touto strategií by se společnost měla zaměřit na výrobu technologicky nesouvisejících produktů, které by využívaly stávající možnosti společnosti například v oblasti dodávek. Vzhledem k tomu, že nový produkt musí být zaměřen na spotřebitele hlavního produktu, jeho kvality musí být komplementární k již vyrobenému produktu. Důležitou podmínkou pro realizaci této strategie je předběžné posouzení vlastní způsobilosti firmy při výrobě nového produktu.

Příkladem zde může být strategie výroby motocyklů v automobilové společnosti.

Strategie diverzifikace konglomerátu se projevuje tím, že firma expanduje prostřednictvím výroby nových produktů, které technologicky nesouvisí s již vyráběnými. Nové produkty se prodávají na nových trzích. Jedná se o jednu z nejobtížněji realizovatelných rozvojových strategií, protože její úspěšná realizace závisí na mnoha faktorech (kompetence personálu a zejména manažerů, sezónnost v životě trhu, dostupnost potřebného množství peněz atd.).

Příkladem je organizace výroby ledniček v hutnickém závodě.

V současné době je většina zahraničních koncernů široce diverzifikovanými podniky.

Hlavním nebezpečím této diverzifikační strategie je rozptýlení sil. Strategii proto mohou realizovat především velké organizace s velkým potenciálem.

4. Čtvrtý typ referenčních strategií rozvoj podnikání - redukční strategie. Tyto strategie se zavádějí, když společnost potřebuje přeskupit síly po dlouhém období růstu nebo kvůli potřebě zlepšit efektivitu, zvláště když dochází k propadům a dramatickým změnám v ekonomice (například strukturální přizpůsobení atd.). V těchto případech se firmy uchylují k cíleným a plánovaným strategiím snižování. Implementace těchto strategií často není pro společnost bezbolestná. Je však nutné jasně pochopit, že se jedná o stejné strategie rozvoje společnosti jako diskutované strategie růstu; za určitých okolností se jim nelze vyhnout; Toto jsou jediné možné strategie obnovy podnikání, protože obnova a celková akcelerace jsou v naprosté většině případů vzájemně se vylučující procesy rozvoje podnikání.

Existují čtyři typy cílených strategií redukce podnikání:

Strategie eliminace - limitující případ redukční strategie. Provádí se, když společnost nemůže dále podnikat.

Strategie sklizně zahrnuje opuštění dlouhodobého pohledu na podnikání ve prospěch maximalizace příjmu v krátkodobém horizontu. Tato strategie je aplikována na slepou uličku, kterou nelze prodat se ziskem, ale může generovat příjem v době sklizně. Tato strategie zahrnuje snížení nákladů na nákup surovin, materiálů, komponentů a práce. Zajišťuje maximální příjem z prodeje stávajícího produktu a pokračující snižování výroby. Strategie „sklizně“ je navržena tak, aby postupně snižovala daný podnik na nulu, aby bylo dosaženo maximálního celkového příjmu.

Redukční strategie - firma uzavře nebo prodá jednu ze svých divizí (nebo podniků), aby provedla dlouhodobou změnu hranic svého podnikání. Tuto strategii často zavádějí diverzifikované firmy, když jedno z odvětví nezapadá dobře s ostatními. Tato strategie se realizuje, když je potřeba získat prostředky na rozvoj perspektivnějších nebo na rozjezd nových, které jsou více v souladu s dlouhodobými cíli společnosti.

Strategie snižování nákladů. Hlavní myšlenkou je hledání příležitostí ke snížení nákladů a provádění vhodných opatření ke snížení nákladů. Tato strategie má určité charakteristické rysy: je více zaměřena na eliminaci relativně malých zdrojů nákladů; jeho realizace má charakter dočasných nebo krátkodobých opatření a je spojena se snížením výrobních nákladů, zvýšením produktivity práce, snížením najímání a dokonce i propouštěním personálu, zastavením výroby ziskového zboží a uzavřením ziskových zařízení.

V praxi může společnost implementovat několik strategií současně. To je běžné zejména u diverzifikovaných společností. Určitou posloupnost při zavádění strategií může podnik provádět. Pokud jde o první a druhý případ, říkají, že společnost provádí kombinovaná strategie.