Dezvoltarea activității de afaceri a unei întreprinderi este determinată de următoarele circumstanțe și anume: pe ce piață își desfășoară activitatea, i.e. dacă este sau nu o piață dezvoltată și cu ce bunuri/tipuri de servicii intra pe piață întreprinderea (produse care sunt sau nu noi pe această piață).

De regulă, direcţiile strategiei de consolidare a poziţiilor pe piaţă sunt prezentate sub forma unei matrice construite în funcţie de produs şi de piaţă (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Matricea strategiilor de bază de creștere produs-piață

Domeniul A1 se caracterizează printr-o strategie de penetrare profundă (produs „vechi” - piață „veche”). Această strategie este eficientă atunci când piața nu este încă saturată. O companie poate obține un avantaj competitiv prin reducerea costurilor de producție și a prețurilor de vânzare ale serviciilor.

Câmpul A2 se caracterizează printr-o strategie de extindere a pieței (produs „vechi” - piață „nouă”). Atunci când folosește această strategie, compania încearcă să crească volumul vânzărilor bunurilor (serviciilor) sale pe piețe noi sau pe noi segmente ale pieței existente.

Domeniul B1 se caracterizează printr-o strategie de dezvoltare a produsului („produs nou” – piață „veche”). Această strategie este eficientă în crearea de noi modificări de produs pentru piețele existente.

Domeniul B2 se caracterizează printr-o strategie de diversificare (produs „nou” - piață „nouă”). Această strategie este folosită pentru a elimina dependența firmei de producția unui anumit produs (serviciu) sau de o anumită piață.

Strategiile de bază ale funcționării unei întreprinderi pe piață predetermina, de asemenea, principalele tipuri de strategii ale unităților strategice de afaceri (SBU), dintre care se pot distinge trei tipuri principale:

• 1. Strategia ofensivă (atac) - o strategie de cucerire și extindere a cotei de piață.
• 2. Strategia de apărare - o strategie de menținere a cotei de piață existente.
• 3. Strategia de retragere - o strategie de reducere a cotei de piata in scopul cresterii profiturilor ca urmare a retragerii treptate de pe piata sau lichidarii unei anumite afaceri.

Utilizarea de către o întreprindere a unuia sau altui tip de strategie de producție agricolă este determinată de poziția sa pe piață, care se caracterizează prin cota de piață (în procente). În funcție de cota de piață, se disting următoarele poziții ale companiei și strategia de producție agricolă a acesteia.

• 1. Liderul (cota de piata - 40%) se simte increzator si este primul care ia initiativa in zona preturilor la produsele noi. În apărare, liderul recurge la diverse acțiuni:
  • - „apărarea poziției” - liderul creează bariere (preț, licențiere) în direcțiile principale de atac ale concurenților;
  • - „apărare de flanc” - liderul identifică zone cheie, puncte avansate fortificate atât pentru apărare activă, cât și pentru contraatac;
  • - „apărare preventivă” - liderul se organizează înaintea adversarului folosind semnale speciale care neutralizează atacul, de exemplu, difuzând informații despre o viitoare reducere de preț;
  • - „contraofensivă” - după ofensivă, liderul face o pauză și apoi lovește punctul slab al concurentului, de exemplu, arătând fiabilitatea produsului său și elementele nesigure ale produsului concurentului;
  • - „apărare mobilă” - liderul își extinde influența prin diversificarea producției, identificând nevoile profunde ale clienților;
  • - „apărare compresivă” - liderul se retrage de pe segmentele de piață slăbite în timp ce le consolidează pe cele mai promițătoare.
• 2. Un candidat la conducere (cota de piata - 30%) se simte increzator doar daca ataca primul. Sunt posibile diferite opțiuni de atac:
  • - un „atac frontal” se efectuează în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări) și necesită resurse semnificative;
  • - „încercuire” - o încercare de a ataca întregul sau o parte semnificativă a teritoriului de piață al liderului;
  • - „bypass” - trecerea la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe sau implementarea unui salt în tehnologie;
  • - „atac de gorilă” - mici atacuri impetuoase folosind metode nu în întregime corecte pentru a demoraliza adversarul.
• 3. Follower, sau follower (cota de piata - 20%) - acest rol consta in urmarirea liderului la o distanta considerabila, economisind efort si bani.
• 4. Nou venit (îngrijit într-o nișă de piață) (cota de piață - 10%) - începătorii încep cu acest rol. Aceasta este căutarea unei „nișe” de piață de dimensiune și profitabilitate suficient de satisfăcătoare.

Strategiile de creștere pot fi implementate cu ajutorul:

• - extinderea volumului vânzărilor de mărfuri pentru a valorifica mai pe deplin potenţialul pieţei;
• - intrarea pe piețele deja dezvoltate cu produse noi;
• - cu bunuri deja produse către piețe noi, încă nedezvoltate;
• - diversificare;
• - achizitia de noi intreprinderi;
• - intrarea pe noi piete cu produse noi.

Trebuie menționat că cel mai puțin riscant este

extinderea vânzărilor de bunuri deja produse. Apoi urmează intrarea cu mărfuri noi pe piețele vechi și intrarea cu mărfuri vechi pe piețe noi. Cel mai riscant este intrarea pe o nouă piață cu un nou produs.

Strategia de creștere are ca scop profitarea oportunităților de pe piață. Lucrul cu un produs vechi pe o piață veche nu necesită cunoștințe și abilități noi în marketing sau tehnologie. Prin urmare, strategia de extindere a vânzărilor de produse manufacturate pe piețele deja active este supusă unui risc minim.

În același timp, această strategie este greu de implementat pe piețele mature care au fost deja dezvoltate. Acest lucru se datorează faptului că extinderea volumelor de vânzări pe piețele mature necesită îndepărtarea clienților de la concurenți. Câștigarea clienților fideli concurenților poate necesita costuri financiare semnificative.

Un pic mai riscant este intrarea pe noi piețe cu un produs deja produs. O astfel de ieșire poate necesita investiții financiare suplimentare pentru a desfășura campanii de publicitate și pentru a adapta produsele la noile cerințe. Intrarea pe noi piețe necesită, de asemenea, cercetări de marketing semnificative, care identifică noile cerințe și gusturi ale consumatorilor.

Dezvoltarea de noi produse necesită, pe lângă investiții financiare semnificative, achiziționarea de licențe, autorizații de producție și diverse tipuri de activități. Cerințele suplimentare pentru resurse financiare, împreună cu reacțiile necunoscute ale consumatorilor la noile produse/servicii, aduc noi riscuri.

Diversificarea (intrarea pe noi piete cu produse noi) este cea mai riscanta activitate in implementarea unei strategii de crestere, deoarece aici riscul dezvoltarii de noi produse se combina cu riscul intrarii pe noi piete.

Caracteristicile unei strategii de consolidare a pozițiilor pe piață pentru firmele mici

Principala caracteristică a dezvoltării firmelor mici în condiții de piață este flexibilitatea acestora, adică. capacitatea de a-și restructura rapid activitățile de producție în funcție de situația pieței. Principalele strategii comportamentale ale unei firme mici sunt prezentate în matrice (Tabelul 5.3).

Câmpul 1. Strategia de copiere („Ciupercă falsă”). Esența este că o companie mică, folosind rezultatele activității de cercetare și dezvoltare ale companiilor mai mari pe produse originale, produce copii ale acestor produse, care sunt, de regulă, semnificativ inferioare ca preț și calitate față de original.

Tabelul 5.3. Principalele tipuri de strategie pentru firme mici

Domeniul 2. Strategia de dimensiune optimă („The Wise Minnow”).O companie mică operează sub motto-ul: „nu scoate capul afară” dincolo de nișa sa de piață. Deși această strategie asigură supraviețuirea unei companii mici, ea servește ca un obstacol în calea extinderii activităților sale.

Domeniul 3. Strategia de participare la produsul unei mari companii (“Stinging Bee”). Utilizarea acestei strategii este posibilă atunci când un mic element separat al produsului unei companii mai mari este produsul final pentru această companie. Pentru a evita dependența de o companie mai mare, o companie mică ar trebui să se străduiască să limiteze ponderea cifrei de afaceri atribuită unui client mare, de ex. o firmă mică ar trebui să se străduiască să furnizeze bunuri mai multor firme mari în așa fel încât ponderea fiecăreia dintre ele în vânzările totale ale companiei să nu depășească 20%. Acest lucru permite firmelor mici, cum ar fi „albinele înțepătoare”, să forțeze firmele mai mari să „învârtească” și, prin stabilirea prețurilor mici pentru vânzarea produselor, forțează firmele mari să scape de diviziile neproductive.

Domeniul 4. Strategie de utilizare a avantajelor unei companii mari (“Cameleon”). Aceasta este așa-numita strategie de franciză, conform căreia se încheie un acord între o întreprindere mică și o companie mare, conform căruia compania mare se obligă să furnizeze întreprinderii mici bunuri proprii, servicii de publicitate, tehnologii de afaceri dovedite, furnizează un împrumut pe termen scurt în condiții preferențiale și își închiriază echipamentele. La rândul său, mica companie se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această mare companie, să desfășoare afaceri „conform regulilor” acestei mari companii și să transfere o cotă din suma vânzărilor determinată prin acord în favoarea marii companii.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru companiile mijlocii

Întreprinderile mijlocii sunt strânse de viciul presei firmelor mari și de înțepăturile înțepătoare ale celor mici. Supraviețuirea lor este caracterizată de strategii de specializare de nișă. Firmele mijlocii își organizează activitățile în funcție de rata de creștere a pieței și de rata posibilă a creșterii lor (Tabelul 5.4).

Domeniul 1 - strategie de mentinere a situatiei existente. Această strategie riscă să piardă o nișă din cauza nevoilor în schimbare.

Domeniul 2 - utilizarea acestei strategii este dictata de faptul ca firma se confrunta cu o lipsa acuta de fonduri pentru a-si mentine pozitia in nisa. Firma medie începe să caute o companie mare care să o absoarbă, menținând-o ca unitate de producție relativ independentă, autonomă. Folosirea resurselor financiare ale unei companii mari permite celei medii să-și mențină locul în nișă. Folosind această strategie, firma obișnuită își poate schimba constant mâinile, menținând în același timp specializarea de nișă.

Domeniul 3 - atunci când folosește această strategie, compania se confruntă cu probleme asociate atât cu creșterea, cât și cu nevoia de resurse:

• - compania se dezvolta la fel de repede ca nisa de piata;
• - compania trebuie să dispună de resurse adecvate pentru a-și susține creșterea accelerată.

Câmpul 4 - Această strategie este eficientă numai atunci când nișa de piață este prea îngustă pentru firma medie. O companie, care a ajuns la granițele unei nișe de piață în ceea ce privește volumul vânzărilor, se va confrunta cu concurența companiilor mai mari. Pentru această „bătălie decisivă” compania trebuie să acumuleze resurse adecvate.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru companiile mari

Firmele mari, spre deosebire de cele mici, au oportunități mai mari pentru:

• - organizarea producţiei standardizate în masă;
• - extinderea domeniului de activitate al acesteia (diversificarea productiei) pe zone.

În acest sens, strategiile de creștere ale firmelor mari se construiesc în funcție de gradul de diversificare și de ratele de creștere (Tabelul 5.5).

Tabelul 5.5. Matricea strategiilor de creștere ale firmelor mari

Câmpul 1 - „Lei mândri” - aceasta este strategia firmelor lider în producția de produse, a căror creștere a volumelor de producție se realizează într-un ritm ridicat, dar într-o gamă mică (de exemplu, producția de electronice de larg consum ).

Câmpul 2 - „Mighty Elephants” este strategia firmelor care ocupă o poziție stabilă pe piață și au rate medii de creștere a volumelor de producție, dar spre deosebire de firmele de mai sus, gradul de diversificare a producției lor este mai larg, de exemplu, pot acoperă producția tuturor echipamentelor electrice.

Câmpul 3 - „Hipopotami lenți” - această strategie este tipică pentru firmele cu un grad ridicat de diversificare și rate scăzute de creștere a producției, de ex. pentru companiile care produc totul, chiar și „unghia”, pe cont propriu. Gama de produse fabricate de astfel de companii este extrem de largă - de la cele destul de simple (de exemplu, aparate de ras) până la dispozitive care sunt unice prin complexitatea lor (de exemplu, un dispozitiv pentru tratarea nervilor).

Pentru a determina direcția strategiei care se formează, se folosește modelul „Atractivitatea pieței – Avantaje în concurență”, elaborat de specialiștii firmei de consultanță McKenzie (SUA).

Caracteristicile modelului sunt atractivitatea pieței și avantajele întreprinderii în concurență. Atractivitatea pieței este evaluată de o serie de indicatori care reflectă perspectivele de creștere a pieței, influența consumatorului, oportunitățile de modificare a prețurilor etc.

Avantajul competitiv este determinat de poziția relativă pe piață. Modelul are forma unei matrice cu două coordonate. Pozițiile întreprinderii sunt reflectate în matrice printr-un cerc, a cărui zonă corespunde uneia sau alteia valori a unității strategice de afaceri (SBU) (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Matricea „Atractivitatea pieței – avantaje competitive”

Matricea conține nouă câmpuri. Câmpul din dreapta sus este o strategie pentru investiții și creștere, câmpul din dreapta jos este o strategie pentru extragerea de beneficii maxime; câmpul din stânga sus este o strategie de consolidare a pozițiilor prin crearea de avantaje competitive, câmpul din stânga jos este o strategie de părăsire a unei piețe date sau o strategie de așteptare a concurenței să plece primii, după care se va putea capta o piață mai mare. cotă de piață. Pentru SHP situate la mijloc, deciziile sunt luate în funcție de natura situației.

Utilizarea modelelor ne permite să identificăm o gamă posibilă de strategii. Atractivitatea unităților strategice de afaceri este evaluată folosind următoarea metodologie.

În condiții instabile de piață, se recomandă măsurarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor agricole după mai multe criterii.

• 1. Pentru a evalua posibilul impact asupra ciclului de viață, trebuie luate în considerare două faze, și anume partea neexpirată a fazei curente și faza ulterioară.
• 2. Pentru a ține cont de posibila dezvoltare a concurenței, este necesar să se acorde două estimări ale rentabilității, independente una de cealaltă - pe termen scurt și pe termen lung.
• 3. Trebuie luat în considerare și nivelul de instabilitate viitoare. Practica a dezvoltat mai multe metode diferite de evaluare a atractivității produselor agricole. Una dintre cele mai frecvente este după cum urmează:
  • - în prima etapă se realizează o prognoză a condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnologice pentru acele întreprinderi agricole care prezintă interes pentru companie. Cele mai populare metode pot fi folosite pentru prognoză, dar cea mai utilizată metodă este elaborarea de scenarii pentru condițiile viitoare;
  • - în a doua etapă se analizează gradul de influență a celor mai importante tendințe și evenimente aleatorii asupra producției agricole corespunzătoare, în urma căruia se determină măsura instabilității în această unitate și se ține cont de manifestarea instabilității. atât prin tendințe favorabile (O), cât și prin cele nefavorabile (T);
  • - la a treia etapă se efectuează extrapolarea tendințelor anterioare de creștere (G) și a rentabilității (P);
  • - la a patra etapă se face o evaluare a posibilelor modificări ale tendințelor cererii existente pe baza unei analize a factorilor care o determină;
  • - la a cincea etapă, tendințele de creștere pe termen scurt și lung sunt determinate cu ajutorul punctelor de intensitate determinate conform următorului tabel (Tabelul 5.7);

Tabelul 5.7. Evaluarea schimbărilor în creșterea proiectată a unei unități strategice de afaceri

• - în etapa a șasea, extrapolarea tendințelor de creștere se corectează ținând cont de rezultatele obținute la etapa a cincea;
• - la a șaptea etapă, extrapolarea datelor de rentabilitate se corectează pe baza unei analize a presiunii concurentei, determinată după scara dată în tabel. 5,8;

Tabelul 5.8. Evaluarea schimbărilor în rentabilitatea zonelor de management strategic

În a opta etapă, se face o evaluare generală a atractivității întreprinderilor agricole în viitor, ținând cont de perspectivele, creșterea (G), rentabilitatea (R)și posibilul nivel de instabilitate ( ACEA) conform formulei următoare

Atractivitatea SHP = av +R-H+ yO + aT,

Unde a, p,y, o - coeficienții determină ponderea fiecărui factor, iar suma valorilor acestora ar trebui să fie egală cu 1,0.

De regulă, sunt calculate două evaluări ale atractivității întreprinderilor agricole - pe termen scurt și pe termen lung.

Scala de intensitate a modificărilor variază de la -5 la +5. Dacă valorile anterioare ale caracteristicii sunt păstrate în viitor, marcajul se va opri la mijlocul scalei, adică. valoarea sa va fi zero.

Metode de analiză a portofoliului

Pentru a dezvolta o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, sunt utilizate diverse metode de analiză a portofoliului. Să ne amintim că „portofoliul” unei întreprinderi, sau portofoliu corporativ, este o colecție de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului (PA) este un instrument cu ajutorul căruia managementul întreprinderii identifică și evaluează activitățile sale economice pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/termina investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltarea ulterioară trebuie asigurată cu unităţi economice care au un oarecare capital în exces.

Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului, în general, se realizează după următoarea schemă:

• 1. Toate tipurile de activități ale întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.
• 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare. În acest caz, colectarea și analiza datelor se efectuează în următoarele domenii:
  • - atractivitatea industriei;
  • - poziție competitivă;
  • - oportunități și amenințări la adresa companiei;
  • - resursele și calificarea personalului.
• 3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
• 4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

Dintre varietatea metodelor de analiză a portofoliului, cele mai utilizate metode sunt cele prezentate în Tabel. 5.9.

Tabelul 5.9. Metode de bază de analiză a portofoliului

Construcția matricelor care să permită prezentarea sistematică a capacităților de producție ale unei corporații, a atractivității piețelor și a competitivității produselor este etapa inițială a realizării AP. Matrice similare sunt construite pentru firmele concurente, ceea ce ne permite să prezicem direcțiile cele mai probabile ale activităților lor. După aceasta, se dezvoltă un portofoliu „țintă” de strategii, care este un set de instrucțiuni pentru diviziile corporației pentru fiecare produs.

Să luăm în considerare metoda Boston Consulting Group (BCG) sau modelul Market Share - Market Growth.

Esența metodei clasice BCG este de a determina, folosind o matrice, raportul dintre creșterea volumului cererii și un indicator care caracterizează raportul dintre cota de piață deținută de companie și cota de piață deținută de principalul său concurent.

Acest raport determină poziția competitivă comparativă a companiei în viitor.

Pentru fiecare SZH, se face o evaluare a celor doi parametri dați, care se încadrează în celulele corespunzătoare.

Matricea BCG propune următorul set de decizii privind activitățile ulterioare ale companiei în SZH relevantă:

• - „stele” pentru a proteja și întări;
• - ori de câte ori este posibil, scăpați de „câini” dacă nu există motive imperioase pentru a-i păstra;
• - „vacile de numerar” necesită un control strict al investițiilor de capital și transferul încasărilor în numerar în exces sub controlul conducerii de vârf a companiei;
• - „pisicile sălbatice” sunt supuse unui studiu special pentru a stabili dacă, cu anumite investiții, nu se pot transforma în „stele”.

Orez. 5.5.

Linia punctată arată că „pisicile sălbatice” pot deveni „stele”, iar „stelele” se vor transforma mai târziu, odată cu apariția maturității inevitabile, în „câini”. Linia continuă arată redistribuirea fondurilor de la „vaci de numerar”.

Matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții:

• - luați decizii cu privire la pozițiile preconizate pe piață;
• - distribuirea fondurilor strategice între producătorii agricoli în viitor.

Matricea BCG este aplicabilă numai dacă creșterea volumului de activitate poate fi o măsură fiabilă a perspectivelor (faza ciclului de viață nu se va schimba, nivelul de instabilitate este scăzut).

Poziția competitivă relativă a unei firme poate fi determinată de cota sa de piață.

În plus, ar trebui să se ia în considerare factorii de risc, cunoașterea strategiilor anterioare, reacțiile investitorilor și consumatorilor față de proprietarii companiei și factorul timp.

Conceptul de ciclu de viață a stat la baza dezvoltării acestei metode, care este una dintre metodele PA - matricea „portofoliului de produse” al corporației, propusă de firma de consultanță Boston Consulting Group. Această metodă presupune evaluarea capacităților unei corporații în funcție de două criterii:

• - creșterea pieței, măsurată prin volumul absolut al vânzărilor din industrie și rata de creștere a acesteia;
• - dimensiunea cotei de piață controlată de corporație, măsurată ca procent, și volumul vânzărilor la nivel de industrie.

În conformitate cu această metodă, întregul domeniu de activitate al unei întreprinderi este prezentat ca un set de „unități economice strategice” (SBU) care alcătuiesc „portofoliul” economic al întreprinderii. SHP-urile sunt domenii de activitate ale întreprinderii care sunt independente unele de altele și sunt caracterizate de un anumit produs (sau grup de produse), o gamă de clienți și obiective speciale de piață. Fiecare întreprindere agricolă are propriile obiective, oportunități de piață și riscuri. Fiecare SCP poate fi descris printr-un număr de indicatori:

• - volumul pieței produselor agricole, egal cu suma volumelor vânzărilor de produse de către toți producătorii;
• - ponderea întreprinderii în volumul pieței produselor agricole agricole;
• - stadiul ciclului de viață al producției agricole (desfășurare pe piață, creștere etc.);
• - pozitia competitiva a intreprinderii (puternic, slab, mediu).

În fiecare perioadă de timp, întreprinderea dispune de un set specific de utilaje agricole, care este supus analizei și evaluării în vederea optimizării acestuia.

Necesitatea unei revizuiri sistematice a portofoliului întreprinderilor agricole se datorează schimbărilor care au loc în mediul extern și intern al întreprinderii. Poziția strategică a întreprinderilor agricole este determinată folosind o matrice cu două coordonate formată din patru domenii. Matricea este formată din caracteristicile „cotă de piață” și „creștere de piață”.

Construcția matricei se bazează pe următoarele premise:

• - volumul veniturilor corporației este direct proporțional cu mărimea cotei sale de piață;
• - creșterea volumelor de producție necesită investiții financiare, a căror nevoie este direct proporțională cu ritmul de creștere a pieței;
• - o încetinire a creșterii pieței, menținând în același timp poziții puternice pe piață, creează oportunitatea de a primi venituri în exces;
• - o reducere a cotei de piata pe o piata in stagnare duce la o crestere a veniturilor.

În conformitate cu aceste prevederi, există patru categorii de produse/servicii în unitățile strategice de afaceri și tipurile corespunzătoare de strategii.

1. SHP „Zvezda”. Această întreprindere agricolă oferă un venit mare, dar necesită investiții semnificative. Astfel de întreprinderi agricole se caracterizează prin rate ridicate de creștere și o cotă mare de piață.

Ponderea mare a companiei într-o industrie (piață) în creștere rapidă, precum și poziția de lider pe care o ocupă pe piață, generând venituri semnificative, dar compania este nevoită să cheltuiască cea mai mare parte pentru menținerea avantajului său distinctiv - poziția sa de lider. Prin urmare, această întreprindere agricolă se confruntă în mod constant cu o lipsă de fonduri. Strategia principală a corporației este pătrunderea pe noi piețe și (sau) formarea de noi segmente pe piețele existente, dezvoltarea de noi canale ale sistemului de distribuție. Când ne concentrăm pe această întreprindere agricolă, cheltuielile companiei pentru publicitate și îmbunătățirea produselor rămân la un nivel ridicat.

2. SHP „Vaca de lapte”. Această întreprindere agricolă asigură venituri mari și se caracterizează prin costuri reduse datorită stabilității pieței în care își desfășoară activitatea compania. Întreprinderile agricole se caracterizează prin rate scăzute de creștere a pieței și o cotă mare de piață.

O pondere mare a unei industrii (piață) în curs de stabilizare sau îmbătrânire, în care compania ocupă o poziție de lider, duce la profituri stabile și destul de mari pentru aceasta.

Compania nu trebuie să cheltuiască fonduri semnificative pentru concurență. Ratele de creștere stabile nu atrag concurenți mai mici la acest tip de activitate (spre deosebire de întreprinderea agricolă Zvezda), deoarece nu le permit să pătrundă în structura deja stabilită. Profiturile sunt semnificativ mai mari decât este necesar pentru a menține cota de piață atinsă. Excedentul financiar este utilizat pentru a susține alte întreprinderi agricole ale companiei.

Principala direcție strategică a corporației este să își consolideze și să-și protejeze pozițiile pe piață de numeroși concurenți puternici. Scopul muncii de publicitate este de a crea o impresie în rândul consumatorilor despre diferențierea produsului existent în funcție de cerințele segmentelor de piață.

3. SHP „Wild Cat” (copil cu probleme). Această întreprindere agricolă generează venituri mici, dar se poate transforma în întreprinderea agricolă Zvezda cu investiții suplimentare. Această categorie de produse se caracterizează prin rate ridicate de creștere a pieței și o cotă de piață controlată mică.

Apare o situație de instabilitate „ori-sau”, adică fie prin creșterea eforturilor, devenind întreprindere agricolă „Zvezda”, fie părăsind piața. De regulă, întreprinderea agricolă a companiei nu are suficiente fonduri pentru a-și spori eforturile, adică. cota de piata ocupata nu asigura profitul necesar. Este nevoie de sprijin financiar din partea întreprinderii agricole „Daynaya Korova”.

Strategia principală este de a investi fonduri semnificative în publicitate, de a identifica deficiențele de piață ale produsului și de a-și îmbunătăți proprietățile de consum pentru a crea o piață de vânzare stabilă, garantată și a-și consolida poziția pe aceasta.

4. SHP „Câine”. Această întreprindere agricolă generează venituri mici și necesită costuri reduse, nu are perspective și trebuie lichidată. Astfel de produse se caracterizează printr-o pondere scăzută într-o industrie în creștere sau stabilizare slabă. Nu există profituri, iar nevoia de fonduri pentru a-și menține poziția este mare.

Opțiunea de strategie este aceeași cu „câinii în iesle” - fie părăsirea pieței, fie căutarea unui segment foarte specializat pentru a câștiga o poziție de lider în aceasta: întreprinderea agricolă „Câinele” este o povară pentru companie.

Pe baza unei analize a curbei ciclului de viață a cererii și a poziției pe piață, se întocmește o matrice a producției agricole a companiei (Fig. 5.6).

O astfel de matrice reprezintă un set de decizii specifice despre natura activităților din fiecare întreprindere agricolă:

• - Întreprinderea agricolă „Zvezda” ar trebui protejată și consolidată;
• - scăpați de întreprinderea agricolă „Câine” dacă este posibil;
• - Este necesar un control strict asupra investițiilor de capital asupra întreprinderii agricole „Vaca de lapte”;
• - SHP „Wild Cat” este supusă unei analize și unui studiu special pentru a determina condițiile, în primul rând mijloacele, în care se poate transforma într-o „stea”.

• *-Cale tipic de dezvoltare a productiei agricole
• ---Principalele direcții ale fluxurilor financiare eficiente

Orez. 5.6. Matricea SHP a companiei

Aceste seturi de decizii sunt numite strategii normative deoarece definesc modele de bază de acțiune. Pe lângă claritatea prezentării obiectivelor strategice ale întreprinderii, acest model are avantajul că permite luarea deciziilor privind pozițiile pe piață și distribuirea fondurilor între întreprinderile agricole. Cu toate acestea, acest model are dezavantaje:

• - foloseste doar doua caracteristici;
• - are o sensibilitate scăzută, deoarece valorile caracteristice sunt doar „înalte - scăzute”.

Pentru a utiliza matricea SHP, este necesar să se determine poziția pe piață, care este estimată prin coeficientul cotei de piață (MSR) folosind următoarea formulă

Când valoarea CDR este > 1, cota de piață este evaluată ca mare, cu CDR

Producția unui produs are sens pentru corporație dacă este transferată de la întreprinderea agricolă Wild Cat la întreprinderea agricolă Zvezda și apoi la întreprinderea agricolă Cash Cow.

Etapa finală este verificarea echilibrului financiar al portofoliului: este necesar ca suma de fonduri necesară dezvoltării pisicilor sălbatice și menținerii vedetelor să fie asigurată din veniturile din vacile de numerar și din lichidarea câinilor.

Efectuarea unei analize de portofoliu (AP) presupune depășirea unei serii de dificultăți, printre care trebuie remarcate: definirea corectă a limitelor și a dimensiunii pieței; natura diferită a piețelor pentru același produs; inconsecvența în evaluarea perspectivelor (sau lipsa acestora) în funcție de criteriile diferitelor matrice. În plus, toate metodele de PA presupun că este de preferat să se investească pe piețe cu rate de creștere mari, ceea ce este adevărat pentru activitățile pe termen lung, dar atunci când se analizează eficiența la costurile curente, trebuie avut în vedere că suma acestor costuri este mai jos pe pieţe.

Principalul dezavantaj al acestor modele este natura lor statică. Ele reflectă situația doar într-o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, modelele fac posibil să se răspundă la următoarele întrebări de bază care stau la baza definiției strategiilor: care este starea actuală a „portofoliului” întreprinderii, trebuie schimbat, ce modificări ar trebui făcute, cum să faceți legătura. ei cu modificări ale mediului extern etc.

Se folosesc următorii indicatori:

• - ponderea întreprinderilor agricole în industrii atractive;
• - profitul total al tuturor întreprinderilor agricole și ponderea acestora în acesta;
• - raportul dintre „vaci de bani”, „stele”, „câini” și „pisici sălbatice” în programul întreprinderii (actual și viitor);
• - numărul întreprinderilor agricole care sunt vulnerabile din punct de vedere al concurenței etc.

O metodă mai complexă de analiză a opțiunilor de dezvoltare strategică, care permite obținerea unor rezultate mai fiabile, este un model de evaluare a impactului strategiei de marketing asupra profitului. (PIMS), dezvoltat de General Electric și modificat de personalul de la Harvard Business School și de la Institutul de Cercetare de Marketing. Esența metodologiei se rezumă la calcularea regresiei multiple a indicatorilor de profit asupra capitalului investit ( ROI)și pe fluxul de numerar bazat pe diverși factori. ROI este calculat ca raportul dintre valoarea venitului și valoarea contabilă a activelor.

Factorii care explică schimbările în rentabilitatea investiției și fluxul de numerar includ întregul set de indicatori care caracterizează dezvoltarea pieței, capacitățile de producție ale corporației și ale concurentului, dezvoltarea proceselor macroeconomice etc.

Rezultatele calculelor PIMS sunt un set de matrice utilizate în PA, care permite evaluarea posibilelor opțiuni de dezvoltare din diverse puncte de vedere.

PIMS face posibilă calcularea nivelului mediu de dezvoltare a industriei și a pieței, efectuarea unei analize de sensibilitate a strategiei prin variarea valorii unuia sau mai multor factori și rezolvarea problemei alegerii celei mai bune combinații de factori controlabili în ceea ce privește profitabilitatea.

Aducerea strategiei la proiecte și programe specifice se realizează pe baza metodelor de selecție a proiectelor.

Procesul de selecție a proiectelor constă în mai multe etape. Etapa inițială - evaluarea situației actuale și a posibilelor direcții de dezvoltare - se realizează folosind metoda brainstorming-ului și analiza morfologică.

Următoarea etapă - evaluarea economică a unei potențiale inovații se realizează pe baza modelelor de notare multifactorială. Factorii sunt grupați în grupuri numite „Atractivitate comercială” și „Capacitățile de resurse ale companiei”.

Principalele puncte prin care se evaluează atractivitatea comercială sunt dinamica profiturilor potențiale, rata de creștere a vânzărilor, competitivitatea produsului pe diverse piețe, realitatea modificării produsului dacă versiunea de bază a acestuia este stăpânită de concurenți, probabilitatea ca dezvoltarea comercială a acestei invenții va schimba fața industriei, consecințele politice, sociale și alte consecințe ale proiectului. Punctajul maxim pentru fiecare poziție este de 10 puncte.

Factorii care determină capacitățile de resurse ale unei întreprinderi includ: disponibilitatea resurselor financiare, suficiența propriei rețele de vânzări, capacitățile de producție disponibile, puterea bazei științifice și tehnice, corespondența bazei de materie primă cu inovațiile planificate. , prezența managerilor inovatori talentați.

Scorul maxim pentru factorii „Atractivitate comercială” și „Capacitățile de resurse ale companiei” este de 120 de puncte. Practica a stabilit că proiectele care nu „obțin” 70 de puncte este puțin probabil să aibă șanse de succes.

Varietatea metodelor de planificare strategică utilizate în diferite etape impune asigurarea compatibilității rezultatelor obținute cu ajutorul acestora și dezvoltarea unei proceduri unificate de realizare a planificării strategice.

• Lyasko V. I. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: manual, manual pentru universități. M.: Examen, 2005.

Strategie pentru consolidarea poziției pe piață (exemplu)

în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un produs dat pe o anumită piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Pot exista și încercări de implementare a așa-numitei integrări orizontale, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi; „Strategia de dezvoltare a OAO Severstal presupune consolidarea poziției companiei pe piața rusă”, a declarat directorul de vânzări al companiei, D.Yu. Goroshkov în discursul său la cel de-al 3-lea Summit Metalurgic de la Moscova „Oțelul și materiile prime ale lumii”, organizat de revistele „Buletinul de metal” și „Metalele Eurasiei”. În 2004, ponderea pieței interne în vânzările totale ale Severstal OJSC era de 53%. Raportul planificat al volumelor de expedieri către piața internă și exporturi în 2005 va fi de 57%, respectiv 43%.

Pentru a crește prezența companiei în principalele macro-segmente ale pieței interne, precum industria auto, complexul de combustibil și energie, inginerie mecanică, distribuție regională, Severstal implementează o serie de proiecte care vizează atât creșterea volumelor de producție, cât și îmbunătățirea calitatea produsului și extinderea gamei acestuia. În plus, se acordă multă atenție îmbunătățirii serviciului clienți. Potrivit lui D. Goroshkov, o serie de programe și proiecte care vizează rezolvarea problemelor enumerate mai sus sunt în prezent în curs de implementare. Acestea sunt „Key Account Management”, „Electronic Trading Platform”, „Noi tipuri de produse”.

Concentrându-se pe acestea din urmă, directorul de vânzări a spus că în ultimul an Severstal a lansat 23 de noi tipuri de produse. Volumul livrărilor de noi tipuri de produse masterizate în 2004 a crescut cu 80% față de 2003. Principala activitate în această direcție a fost realizată în dezvoltarea celor mai populare produse de pe piață, cum ar fi benzi, tipuri de oțel structural, de înaltă rezistență, pentru automobile.

În 2005, este planificată continuarea lucrărilor pentru creșterea volumelor de vânzări și extinderea pieței de vânzări pentru oțel IF, metal laminat conform API 5L, armătură întărită termic, precum și oțeluri de înaltă rezistență pentru industria auto.

Strategie

• Strategie– o direcție de dezvoltare pe termen lung, definită calitativ, a unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu, care conduce organizația la scopurile sale.

• A începe să lucrezi la o strategie înseamnă a lucra la imaginea viitorului dorit al organizației. Strategia nu este o previziune sau o previziune, ci un program de acțiune.

• O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea organizației este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse.

• strategie de consolidare a poziției pe piață- compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un anumit produs pe o anumită piață. Este nevoie de mult efort de marketing pentru a-l implementa.

• strategia de dezvoltare a pieței- consta in cautarea de noi piete pentru un produs deja produs;

• strategia de dezvoltare a produsului- presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui produs nou și vânzarea acestuia pe piața pe care a stăpânit-o deja.

• Piața rusă a serviciilor de fitness se dezvoltă pe patru segmente de preț:

• Premium
• Clasă de mijloc
• economie (democratică)

• Ponderea fiecărui segment în ponderea totală a prezenței la clubul de fitness:

• Lux -5%
• Premium-12%
• Clasa de mijloc - 32%
• Economie (democratică) – 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC este o societate cu răspundere limitată.

• Rețeaua Zebra Fitness Consulting include cluburi economice, de afaceri și premium. Multe cluburi au și un centru SPA, care este disponibil pentru toți deținătorii de carduri de club ai acestui club.

• Cluburile sunt situate la:

• M. Dinamo, st. Krasnoarmeyskaya, 11;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m. 1905, Shmitovsky Prospect, 16;

• m. Molodezhnaya, st. Tolbukhina, 10 ani, clădire 3;

• m. Otradnoe, autostrada Altufevskoe, nr.44;

• m. Sokol, st. Baltiyskaya, 15;

• m. Avtozavodskaya, st. Leninskaya Sloboda, 19 ani;

• m. Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaya, 25 de ani.

• Posesorii de carduri business și premium au posibilitatea de a vizita toate cluburile incluse în rețeaua Zebra Fitness Consulting.

Strategii de creștere integrată – strategie de integrare verticală înapoi, strategie de integrare verticală înainte.

Strategii de diversificare de creștere – strategie de diversificare centrată, strategie de diversificare orizontală.

Strategii de reducere – strategie de eliminare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.

În esență, strategia este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale. „Include principii generale pe baza cărora managerii unei anumite organizații pot lua decizii interdependente menite să asigure realizarea coordonată și ordonată a obiectivelor pe termen lung.”

Există patru grupuri diferite de reguli:

Reguli utilizate în evaluarea performanței unei companii în prezent și în viitor. Latura calitativă a criteriilor de evaluare este de obicei numită ghid, iar conținutul cantitativ este numit sarcină.

Regulile prin care se dezvoltă relația unei companii cu mediul său extern, determinând ce tipuri de produse și tehnologii va dezvolta, unde și cui va vinde produsele sale și cum să obțină superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește strategie produs-piață sau strategie de afaceri.

Regulile prin care se stabilesc relațiile și procedurile în cadrul unei organizații. Ele sunt adesea numite concept organizațional.

Regulile prin care o firmă își desfășoară activitățile de zi cu zi, numite proceduri operaționale fundamentale.

38. Strategii de creștere concentrată.

Strategia de creștere concentrată este asociată cu schimbarea produs si piatași să nu afecteze celelalte două elemente: compania urmărește să îmbunătățească produsul sau să producă unul nou, fără a schimba industria și a căuta oportunități de îmbunătățire a poziției sale pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață. Tipurile de strategii de creștere concentrată sunt:

1) strategie de consolidare a poziției pe piață(cu un produs existent pe o anumită piață);

2) strategia de dezvoltare a pieței(căutarea de noi piețe pentru produsul fabricat);

3) strategia de dezvoltare a produsului(producția unui produs nou și vânzarea acestuia pe o piață deja dezvoltată).

39. Strategii integrate de creștere.

Strategii de afaceri care implică extinderea unei firme prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. De obicei, o firmă poate recurge la astfel de strategii dacă are o afacere puternică, nu poate urmări strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu intră în conflict cu obiectivele sale pe termen lung. O firmă poate urmări o creștere integrată fie prin dobândirea dreptului de proprietate, fie prin extinderea din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:

· strategia de integrare verticală inversă vizează creșterea companiei prin achiziție sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Compania poate fie să creeze filiale care efectuează aprovizionare, fie să achiziționeze companii care efectuează deja aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală inversă poate oferi unei companii rezultate foarte favorabile datorită faptului că dependența acesteia de fluctuațiile prețurilor componentelor și a cererilor furnizorilor va scădea. Mai mult, bunurile ca centru de cost pentru o companie se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse;

· strategia de integrare verticală înainte se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final și anume sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este foarte benefic atunci când serviciile intermediare se extind foarte mult sau când compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.

40. Strategii de diversificare.

Concentrarea pe un singur tip de afacere are beneficii organizaționale, manageriale și strategice. Atâta timp cât o companie realizează profit prin creștere într-o industrie matură, nu este nevoie de diversificare: diversificarea nu este un obiectiv strategic. Într-un mediu extern dinamic, diversificarea devine baza pentru atingerea unui anumit nivel de flexibilitate internă și externă. În acest caz, patru componente se schimbă: piața, produsul, industria și poziția companiei în industrie.

Diversificarea se referă la extinderea activităților în noi domenii. O strategie de diversificare este adecvată dacă:

- se restrâng oportunitățile de dezvoltare a afacerilor curente;

- se deschid noi oportunități;

- puteți transfera capabilitățile existente în alte industrii;

- se reduc costurile de productie;

- resursele sunt prezente (inclusiv cele organizatorice).

Decizia de diversificare se ia pe baza așteptărilor și previziunilor. Atunci când dezvoltați o strategie de diversificare, trebuie să utilizați următoarele trei criterii:

1) atractivitatea industriei;

2) costurile de intrare în industrie;

Strategiile de afaceri cele mai comune, testate în practică și mediatizate pe scară largă sunt de obicei numite de bază, sau referință.

Ele reflectă patru abordări diferite ale creșterii organizaționale și sunt asociate cu schimbări în starea unuia sau mai multor dintre următoarele elemente:

• poziția organizației în industrie,

  tehnologie.

Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări (existente sau noi).

1. Primul grup de strategii de referință inventa strategii de creștere concentrată.

Aceasta include strategii legate de schimbările produse și (sau) pieței. Ele nu afectează alte elemente.

Atunci când urmează aceste strategii, o organizație încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, organizația caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau oportunități de a trece pe o nouă piață.

Tipuri specifice de strategii ale primului grup:

Strategie de consolidare a poziției pe piață - compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu acest produs pe această piață. Această strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementată. Implementarea sa permite, de asemenea, „integrarea orizontală”, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi.

Strategia de dezvoltare a pieței este de a găsi noi piețe pentru un produs deja produs.

Strategia de dezvoltare a produsului presupune rezolvarea problemei creşterii prin producerea unui nou produs. Este indicat sa-l vinzi pe o piata deja dezvoltata de companie.

2. Al doilea grup de strategii de referință elaborează strategii de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Sunt chemați strategii integrate de crestere. De obicei, o firmă poate recurge la aceste strategii dacă are o afacere puternică și nu poate urmări strategii de creștere concentrată. În același timp, creșterea integrată nu contrazice creșterea ei nici prin achiziție de proprietate, nici prin extindere din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:

Strategia de integrare verticală inversă , care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care desfășoară aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală înapoi poate oferi unei firme rezultate favorabile în ceea ce privește reducerea dependenței sale de fluctuațiile prețurilor componentelor și ale cererilor furnizorilor. Bunurile ca centru de cost pentru o firmă se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse.

Strategie de integrare verticală înainte , exprimată în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, i.e. peste sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic atunci când serviciile intermediare se extind sau compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.

3. Al treilea grup de strategii de referință dezvoltarea afacerii - strategii diversificate de creștere- sunt implementate dacă firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Strategiile de acest tip sunt discutate mai jos.

Strategie de diversificare centrată se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare disponibile într-o afacere existentă pentru producerea de produse noi. Producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă ia naștere pe baza oportunităților conținute de piața dezvoltată, a tehnologiei utilizate, precum și a altor puncte forte ale funcționării companiei.

Strategia de diversificare orizontală presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată în prezent. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării. Întrucât noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, calitățile acestuia trebuie să fie complementare produsului deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei sale competențe în producerea unui produs nou.

Un exemplu aici ar fi strategia de producere a motocicletelor într-o companie de automobile.

Strategia de diversificare a conglomeratului se exprimă prin faptul că firma se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse. Produsele noi sunt vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori (competența personalului, și în special a managerilor, sezonalitatea în viața pieței, disponibilitatea sumelor de bani necesare etc.).

Un exemplu este organizarea producției de frigidere la o fabrică metalurgică.

În prezent, majoritatea preocupărilor străine sunt întreprinderi larg diversificate.

Principalul pericol al acestei strategii de diversificare este dispersarea forțelor. Prin urmare, strategia poate fi implementată în principal de organizații mari cu potențial mare.

4. Al patrulea tip de strategii de referință dezvoltarea afacerii - strategii de reducere. Aceste strategii sunt implementate atunci când o companie trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau ca urmare a nevoii de îmbunătățire a eficienței, mai ales atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie (de exemplu, ajustare structurală etc.). În aceste cazuri, firmele recurg la strategii de reducere direcționate și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru companie. Cu toate acestea, este necesar să înțelegem clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere discutate; în anumite circumstanțe nu pot fi evitate; Acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece în marea majoritate a cazurilor reînnoirea și accelerarea generală sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.

Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:

Strategia de eliminare - cazul limitativ al strategiei de reducere. Se efectuează atunci când compania nu poate desfășura activități ulterioare.

Strategia de recoltare presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerilor în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică unei afaceri fără margini care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în momentul recoltării. Această strategie presupune reducerea costurilor de achiziție a materiilor prime, materialelor, componentelor și forței de muncă. Asigură venituri maxime din vânzarea produsului existent și reducerea continuă a producției. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a reduce treptat o anumită afacere la zero pentru a obține un venit total maxim.

Strategia de reducere - o firmă închide sau vinde una dintre diviziile (sau afacerile) sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii sale. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau pentru începerea unora noi care să fie mai conforme cu obiectivele pe termen lung ale companiei.

Strategia de reducere a costurilor. Ideea principală este de a căuta oportunități de reducere a costurilor și de a realiza măsuri adecvate pentru a reduce costurile. Această strategie are anumite trăsături distinctive: este mai axată pe eliminarea surselor relativ mici de costuri; implementarea sa este de natura unor măsuri temporare sau pe termen scurt și este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, o reducere a angajării și chiar concedierea personalului, încetarea producției de bunuri profitabile și închiderea acestuia. de facilitati profitabile.

În practică, o companie poate implementa simultan mai multe strategii. Acest lucru este comun în special în rândul companiilor diversificate. O anumită secvență în implementarea strategiilor poate fi realizată de companie. În ceea ce privește primul și al doilea caz, ei spun că firma desfășoară strategie combinată.