O rozwoju działalności przedsiębiorstwa decydują następujące okoliczności, a mianowicie: na jakim rynku działa, tj. czy jest to rynek rozwinięty czy nie i z jakimi towarami/rodzajami usług przedsiębiorstwo wchodzi na rynek (produkty, które są na tym rynku nowe czy nie).

Z reguły kierunki strategii umacniania pozycji rynkowych przedstawiane są w formie matrycy budowanej w zależności od produktu i rynku (tabela 5.2).

Tabela 5.2. Macierz podstawowych strategii wzrostu rynku produktowego

Pole A1 charakteryzuje się strategią głębokiej penetracji („stary” produkt – „stary” rynek). Strategia ta jest skuteczna, gdy rynek nie jest jeszcze nasycony. Firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez obniżenie kosztów produkcji i cen sprzedaży usług.

Pole A2 charakteryzuje się strategią ekspansji rynkowej („stary” produkt – „nowy” rynek). Stosując tę ​​strategię, firma stara się zwiększać wolumen sprzedaży swoich towarów (usług) na nowych rynkach lub w nowych segmentach istniejącego rynku.

Pole B1 charakteryzuje się strategią rozwoju produktu („nowy” produkt – „stary” rynek). Strategia ta jest skuteczna w tworzeniu nowych modyfikacji produktów dla istniejących rynków.

Pole B2 charakteryzuje się strategią dywersyfikacji („nowy” produkt – „nowy” rynek). Strategia ta stosowana jest w celu wyeliminowania uzależnienia przedsiębiorstwa od wytwarzania określonego produktu (usługi) lub od określonego rynku.

Podstawowe strategie funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku wyznaczają także główne typy strategii strategicznych jednostek biznesowych (SBU), z których można wyróżnić trzy główne typy:

• 1. Strategia ofensywna (atak) – strategia podboju i poszerzania udziału w rynku.
• 2. Strategia obronna – strategia utrzymania dotychczasowego udziału w rynku.
• 3. Strategia wycofywania się – strategia polegająca na zmniejszaniu udziału w rynku w celu zwiększenia zysków w wyniku stopniowego wycofywania się z rynku lub likwidacji danego biznesu.

O stosowaniu przez przedsiębiorstwo tego czy innego rodzaju strategii produkcji rolnej decyduje jego pozycja na rynku, którą charakteryzuje jego udział w rynku (w procentach). W zależności od udziału w rynku wyróżnia się następujące pozycje firmy i jej strategię produkcji rolnej.

• 1. Lider (udział w rynku – 40%) czuje się pewnie i jako pierwszy przejmuje inicjatywę w zakresie cen nowych produktów. W obronie lider ucieka się do różnych działań:
  • - „obrona pozycji” – lider tworzy bariery (cena, licencje) na głównych kierunkach ataków konkurencji;
  • - „obrona flankowa” – lider wyznacza kluczowe strefy, wysunięte punkty umocnione zarówno do obrony aktywnej, jak i do kontrataku;
  • - „obrona wyprzedzająca” – lider organizuje się przed przeciwnikiem, wykorzystując specjalne sygnały neutralizujące atak, np. rozpowszechniając informację o zbliżającej się obniżce ceny;
  • - „kontrofensywa” – po ofensywie lider robi pauzę, a następnie uderza w słaby punkt konkurenta, pokazując np. niezawodność swojego produktu i zawodne elementy produktu konkurenta;
  • - „mobilna obrona” – lider poszerza swoje wpływy poprzez dywersyfikację produkcji, identyfikując głębokie potrzeby klientów;
  • - „obrona kompresyjna” – lider wycofuje się z osłabionych segmentów rynku, wzmacniając jednocześnie te najbardziej perspektywiczne.
• 2. Kandydat do przywództwa (udział w rynku - 30%) czuje się pewnie tylko wtedy, gdy atakuje pierwszy. Możliwe są różne opcje ataku:
  • - „frontalny atak” realizowany jest w wielu kierunkach (nowe produkty i ceny, reklama i sprzedaż) i wymaga znacznych zasobów;
  • - „okrążenie” – próba ataku na całość lub znaczną część terytorium rynkowego lidera;
  • - „obejście” - przejście do produkcji zasadniczo nowych towarów, rozwój nowych rynków lub wdrożenie skoku technologicznego;
  • - „atak goryla” – małe, porywcze ataki wykorzystujące nie do końca poprawne metody, mające na celu zdemoralizowanie przeciwnika.
• 3. Naśladowca, czyli naśladowca (udział w rynku - 20%) - ta rola polega na podążaniu za liderem na znaczną odległość, oszczędzając wysiłek i pieniądze.
• 4. Nowicjusz (zakorzeniony w niszy rynkowej) (udział w rynku - 10%) - nowicjusz zaczyna od tej roli. Jest to poszukiwanie „niszy” rynkowej o dostatecznie zadowalającej wielkości i rentowności.

Strategie wzrostu można realizować za pomocą:

• - zwiększanie wolumenu sprzedaży towarów w celu pełniejszego wykorzystania potencjału rynku;
• - wejście na już rozwinięte rynki z nowymi produktami;
• - z już wyprodukowanymi towarami na nowe, jeszcze nie rozwinięte rynki;
• - dywersyfikacja;
• - przejęcia nowych przedsiębiorstw;
• - wejście na nowe rynki z nowymi produktami.

Należy zauważyć, że jest najmniej ryzykowne

rozszerzenie sprzedaży już wyprodukowanych towarów. Następnie następuje wejście z nowymi towarami na stare rynki i wejście ze starymi towarami na nowe rynki. Najbardziej ryzykowne jest wejście na nowy rynek z nowym produktem.

Strategia rozwoju ma na celu wykorzystanie szans rynkowych. Praca ze starym produktem na starym rynku nie wymaga nowej wiedzy i umiejętności ani marketingowych, ani technologicznych. Dlatego strategia rozszerzania sprzedaży wytwarzanych towarów na już aktywnych rynkach jest obarczona minimalnym ryzykiem.

Jednocześnie strategia ta jest trudna do wdrożenia na dojrzałych, już rozwiniętych rynkach. Wynika to z faktu, że zwiększanie wolumenów sprzedaży na rynkach dojrzałych wymaga odbierania klientów konkurentom. Pozyskanie klientów lojalnych wobec konkurencji może wiązać się ze znacznymi kosztami finansowymi.

Nieco bardziej ryzykowne jest wejście na nowe rynki z już wyprodukowanym produktem. Takie wyjście może wymagać dodatkowych inwestycji finansowych w celu przeprowadzenia kampanii reklamowych i dostosowania produktów do nowych wymagań. Wejście na nowe rynki wymaga także przeprowadzenia znaczących badań marketingowych, które pozwolą zidentyfikować nowe wymagania i gusta konsumentów.

Rozwój nowych produktów wymaga, oprócz znacznych inwestycji finansowych, pozyskania licencji, zezwoleń na produkcję i różnego rodzaju działalność. Dodatkowe wymagania dotyczące zasobów finansowych w połączeniu z nieznanymi reakcjami konsumentów na nowe produkty/usługi niosą ze sobą nowe ryzyka.

Dywersyfikacja (wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami) jest najbardziej ryzykownym działaniem przy realizacji strategii wzrostu, gdyż tutaj ryzyko opracowania nowych produktów łączy się z ryzykiem wejścia na nowe rynki.

Cechy strategii wzmacniania pozycji rynkowej małych firm

Główną cechą rozwoju małych firm w warunkach rynkowych jest ich elastyczność, tj. zdolność do szybkiej restrukturyzacji działalności produkcyjnej w zależności od sytuacji rynkowej. Główne strategie behawioralne małej firmy przedstawiono w macierzy (tabela 5.3).

Pole 1. Strategia kopiowania („Fałszywy grzyb”). Istota polega na tym, że mała firma, korzystając z wyników prac badawczo-rozwojowych większych firm nad produktami oryginalnymi, produkuje kopie tych produktów, które z reguły są znacznie gorsze cenowo i jakościowo od oryginału.

Tabela 5.3. Główne typy strategii małej firmy

Pole 2. Strategia optymalnej wielkości („Mądra rybka”) Mała firma działa zgodnie z mottem: „nie wystawiaj głowy” poza swoją niszę rynkową. Choć strategia ta zapewnia przetrwanie małej firmie, stanowi przeszkodę w rozwoju jej działalności.

Pole 3. Strategia udziału w produkcie dużej firmy („Pszczoła żądląca”). Zastosowanie tej strategii jest możliwe w sytuacji, gdy wydzielony mały element produktu większej firmy jest produktem końcowym dla tej firmy. Aby uniknąć uzależnienia od większej firmy, mała firma powinna dążyć do ograniczenia części obrotów przypadającej na jednego dużego klienta, tj. mała firma powinna dążyć do zaopatrywania kilku dużych firm w taki sposób, aby udział każdej z nich w całkowitej sprzedaży firmy nie przekraczał 20%. Pozwala to małym firmom, niczym „żądlącym pszczołom”, na zmuszanie większych firm do „wirowania” i poprzez ustalanie niskich cen sprzedaży produktów, zmuszanie dużych firm do pozbycia się nieproduktywnych podziałów.

Pole 4. Strategia wykorzystania atutów dużej firmy („Kameleon”). Jest to tak zwana strategia franczyzowa, zgodnie z którą pomiędzy małym przedsiębiorstwem a dużą firmą zawierana jest umowa, zgodnie z którą duża firma zobowiązuje się do zaopatrzenia małej firmy we własne towary, usługi reklamowe, sprawdzone technologie biznesowe, zapewnia krótkoterminową pożyczkę na preferencyjnych warunkach oraz dzierżawi swój sprzęt. Z kolei mała firma zobowiązuje się do utrzymywania kontaktów handlowych wyłącznie z tą dużą firmą, prowadzenia działalności „na zasadach” tej dużej firmy i przekazywania określonej w umowie części kwoty sprzedaży na rzecz dużej firmy.

Cechy strategii wzmacniania pozycji rynkowej dla średnich przedsiębiorstw

Średnie przedsiębiorstwa są ściskane przez imadło nacisku dużych firm i kłujące ukłucia małych. Ich przetrwanie charakteryzują niszowe strategie specjalizacji. Firmy średnie organizują swoją działalność w zależności od tempa wzrostu rynku i możliwego tempa jego wzrostu (tabela 5.4).

Pole 1 – strategia utrzymania istniejącej sytuacji. Strategia ta wiąże się z ryzykiem utraty niszy ze względu na zmieniające się potrzeby.

Pole 2 – zastosowanie tej strategii podyktowane jest faktem, że firma odczuwa dotkliwy brak środków finansowych na utrzymanie swojej pozycji w niszy. Przeciętna firma zaczyna szukać dużej firmy, która mogłaby ją wchłonąć, utrzymując ją jako stosunkowo niezależną, autonomiczną jednostkę produkcyjną. Wykorzystanie zasobów finansowych dużej firmy pozwala średniej utrzymać swoje miejsce w niszy. Stosując tę ​​strategię, przeciętna firma może stale zmieniać właścicieli, zachowując jednocześnie swoją niszową specjalizację.

Pole 3 – stosując tę ​​strategię, firma boryka się z problemami związanymi zarówno z rozwojem, jak i zapotrzebowaniem na zasoby:

• - firma rozwija się tak szybko, jak nisza rynkowa;
• - firma musi posiadać odpowiednie zasoby, aby wesprzeć swój przyspieszony rozwój.

Pole 4 – Strategia ta jest skuteczna tylko wtedy, gdy nisza rynkowa jest zbyt wąska dla przeciętnej firmy. Firma, która pod względem wielkości sprzedaży osiągnęła granice niszy rynkowej, stanie w obliczu konkurencji ze strony większych firm. Do tej „decydującej bitwy” firma musi zgromadzić odpowiednie zasoby.

Cechy strategii wzmacniania pozycji rynkowej dla dużych firm

Duże firmy, w odróżnieniu od małych, mają większe możliwości:

• - organizacja masowej produkcji standaryzowanej;
• - poszerzanie zakresu swojej działalności (dywersyfikacja produkcji) terenowej.

W tym zakresie strategie wzrostu dużych firm budowane są w zależności od stopnia dywersyfikacji i tempa wzrostu (tabela 5.5).

Tabela 5.5. Macierz strategii wzrostu dużych firm

Pole 1 - „Dumne lwy” - to strategia wiodących firm w produkcji produktów, których wzrost wielkości produkcji odbywa się w wysokim tempie, ale w niewielkim zakresie (na przykład produkcja elektroniki użytkowej ).

Pole 2 - „Mighty Elephants” to strategia firm, które zajmują stabilną pozycję na rynku i charakteryzują się średnimi stopami wzrostu wolumenu produkcji, ale w przeciwieństwie do powyższych firm stopień dywersyfikacji ich produkcji jest większy, np. obejmować produkcję całego sprzętu elektrycznego.

Pole 3 – „Powolne hipopotamy” – strategia ta jest typowa dla firm o wysokim stopniu dywersyfikacji i niskim tempie wzrostu produkcji, tj. dla firm, które wszystko, nawet „gwóźdź”, produkują we własnym zakresie. Asortyment produktów wytwarzanych przez takie firmy jest niezwykle szeroki - od dość prostych (na przykład maszynek do golenia) po urządzenia wyjątkowe pod względem złożoności (na przykład urządzenie do leczenia nerwów).

Aby określić kierunek kształtowanej strategii, wykorzystuje się model „Atrakcyjność rynku – przewagi w konkurencji”, opracowany przez specjalistów firmy doradczej McKenzie (USA).

Cechami charakterystycznymi modelu są atrakcyjność rynku i przewagi przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Atrakcyjność rynku ocenia się za pomocą szeregu wskaźników odzwierciedlających perspektywy wzrostu rynku, wpływ konsumentów, możliwości zmian cen itp.

Przewaga konkurencyjna jest określana na podstawie względnej pozycji rynkowej. Model ma postać macierzy dwuwspółrzędnej. Pozycje przedsiębiorstwa są odzwierciedlone w matrycy za pomocą koła, którego obszar odpowiada jednej lub drugiej wartości strategicznej jednostki biznesowej (SBU) (tabela 5.6).

Tabela 5.6. Matryca „Atrakcyjność rynku – przewagi konkurencyjne”

Macierz zawiera dziewięć pól. Prawe górne pole to strategia inwestycji i wzrostu, dolne prawe pole to strategia wydobycia maksymalnych korzyści; lewe górne pole to strategia wzmacniania pozycji poprzez budowanie przewag konkurencyjnych, dolne lewe pole to strategia opuszczenia danego rynku lub strategia czekania, aż konkurenci wyjdą pierwsi, po czym możliwe będzie przejęcie większej udział w rynku. W przypadku MEW zlokalizowanych pośrodku decyzje podejmowane są w zależności od charakteru sytuacji.

Korzystanie z modeli pozwala nam zidentyfikować możliwy zakres strategii. Atrakcyjność strategicznych jednostek biznesowych ocenia się za pomocą poniższej metodologii.

W niestabilnych warunkach rynkowych wskazane jest mierzenie perspektyw rozwoju przedsiębiorstw rolniczych według kilku kryteriów.

• 1. Aby ocenić możliwy wpływ cyklu życia, należy wziąć pod uwagę dwie fazy, mianowicie niewygasłą część obecnej fazy i fazę kolejną.
• 2. Aby uwzględnić możliwy rozwój konkurencji należy podać dwa niezależne od siebie szacunki rentowności – krótkoterminowy i długoterminowy.
• 3. Należy również wziąć pod uwagę poziom przyszłej niestabilności. W praktyce opracowano kilka różnych metod oceny atrakcyjności produktów rolnych. Jeden z najczęstszych jest następujący:
  • - w pierwszym etapie przeprowadzana jest prognoza warunków ekonomicznych, społecznych, politycznych i technologicznych dla tych przedsiębiorstw rolniczych, które są przedmiotem zainteresowania firmy. Do prognozowania można stosować najpopularniejsze metody, ale najpowszechniej stosowaną metodą jest opracowywanie scenariuszy przyszłych warunków;
  • - w drugim etapie analizowany jest stopień wpływu najważniejszych trendów i zdarzeń losowych na odpowiadającą im produkcję rolniczą, w wyniku czego wyznaczana jest miara niestabilności w tej jednostce i uwzględniane są przejawy niestabilności zarówno poprzez trendy korzystne (O), jak i niekorzystne (T);
  • - w trzecim etapie przeprowadzana jest ekstrapolacja dotychczasowych trendów wzrostowych (G) i rentowności (P);
  • - w czwartym etapie dokonuje się oceny ewentualnych zmian istniejących trendów popytowych na podstawie analizy czynników je determinujących;
  • - w etapie piątym wyznaczane są tendencje wzrostowe w krótkim i długim okresie, wykorzystując punkty intensywności wyznaczone zgodnie z poniższą tabelą (tabela 5.7);

Tabela 5.7. Ocena zmian w przewidywanym rozwoju strategicznej jednostki biznesowej

• - w etapie szóstym dokonuje się korekty ekstrapolacji tendencji wzrostowych, uwzględniając wyniki uzyskane w etapie piątym;
• - w etapie siódmym dokonuje się korekty ekstrapolacji danych dotyczących rentowności w oparciu o analizę presji konkurencyjnej, określonej według skali podanej w tabeli. 5,8;

Tabela 5.8. Ocena zmian rentowności strategicznych stref zarządzania

W ósmym etapie dokonuje się ogólnej oceny atrakcyjności przedsiębiorstw rolniczych w przyszłości, biorąc pod uwagę perspektywy, wzrost (G), rentowność (R) i możliwy poziom niestabilności ( TO) według poniższego wzoru

Atrakcyjność SHP = średni +R-H+ yO + wT,

Gdzie a, p,Siema - współczynniki określają wagę każdego czynnika, a suma ich wartości powinna być równa 1,0.

Z reguły oblicza się dwie oceny atrakcyjności przedsiębiorstw rolnych – krótkoterminową i długoterminową.

Skala intensywności zmian waha się od -5 do +5. Jeżeli w przyszłości zachowane zostaną poprzednie wartości cechy, znak zatrzyma się na środku skali, tj. jego wartość będzie wynosić zero.

Metody analizy portfela

Aby opracować strategię wzmacniania pozycji rynkowych, stosuje się różne metody analizy portfela. Przypomnijmy, że „portfel” przedsiębiorstwa, czyli portfel korporacyjny, to zbiór stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych (strategicznych jednostek biznesowych) należących do jednego właściciela. Analiza portfelowa (PA) to narzędzie, za pomocą którego kierownictwo przedsiębiorstwa identyfikuje i ocenia jego działalność gospodarczą w celu inwestowania środków w najbardziej dochodowych lub perspektywicznych obszarach oraz ograniczania/zaprzestania inwestycji w nieefektywne projekty. Jednocześnie ocenia się względną atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Zakłada się, że portfel spółki powinien być zrównoważony, tj. należy zapewnić właściwą kombinację produktów potrzebujących kapitału do dalszego rozwoju z jednostkami gospodarczymi posiadającymi nadwyżkę kapitału.

Celem analizy portfela jest koordynacja strategii biznesowych i dystrybucja zasobów finansowych pomiędzy jednostkami biznesowymi firmy. Generalnie analizę portfela przeprowadza się według następującego schematu:

• 1. Wszystkie rodzaje działalności przedsiębiorstwa (zakres produktów) są podzielone na strategiczne jednostki biznesowe, a poziomy w organizacji wybierane są w celu analizy portfela biznesowego.
• 2. Określa się względną konkurencyjność poszczególnych jednostek biznesowych oraz perspektywy rozwoju odpowiednich rynków. W tym przypadku zbieranie i analiza danych odbywa się w następujących obszarach:
  • - atrakcyjność branży;
  • - pozycja konkurencyjna;
  • - szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa;
  • - zasoby i kwalifikacje personelu.
• 3. Konstruuje się i analizuje macierze portfeli (matryce planowania strategicznego) oraz określa pożądany portfel biznesowy i pożądaną pozycję konkurencyjną.
• 4. Opracowuje się strategię dla każdej jednostki biznesowej, a jednostki biznesowe o podobnych strategiach łączy się w jednorodne grupy.

Spośród różnorodnych metod analizy portfela najczęściej stosowanymi metodami są te podane w tabeli. 5.9.

Tabela 5.9. Podstawowe metody analizy portfela

Budowa matryc, które pozwalają na systematyczne przedstawienie możliwości produkcyjnych korporacji, atrakcyjności rynków i konkurencyjności produktów, jest początkowym etapem prowadzenia PA. Podobne macierze budowane są dla firm konkurencyjnych, co pozwala przewidzieć najbardziej prawdopodobne kierunki ich działania. Następnie opracowywany jest „docelowy” portfel strategii, będący zbiorem instrukcji dla oddziałów korporacji dla każdego produktu.

Rozważmy metodę Boston Consulting Group (BCG) lub model udziału w rynku – wzrostu rynku.

Istotą klasycznej metody BCG jest wyznaczenie za pomocą macierzy stosunku wzrostu wolumenu popytu oraz wskaźnika charakteryzującego stosunek udziału w rynku posiadanego przez przedsiębiorstwo do udziału w rynku posiadanego przez jego wiodącego konkurenta.

Wskaźnik ten określa porównawczą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w przyszłości.

Dla każdego SZH dokonuje się oceny podanych dwóch parametrów, które mieszczą się w odpowiednich komórkach.

Matryca BCG proponuje następujący zestaw decyzji dotyczących dalszej działalności spółki w odpowiednim SZH:

• - „gwiazdy” do ochrony i wzmacniania;
• - jeśli to możliwe, pozbądź się „psów”, jeśli nie ma istotnych powodów, aby je trzymać;
• - „dojne krowy” wymagają ścisłej kontroli inwestycji kapitałowych i przekazywania nadwyżek wpływów pieniężnych pod kontrolę najwyższego kierownictwa spółki;
• - „dzikie koty” są poddawane specjalnym badaniom w celu ustalenia, czy przy określonych inwestycjach nie mogą zamienić się w „gwiazdy”.

Ryż. 5.5.

Linia przerywana pokazuje, że „dzikie koty” mogą stać się „gwiazdami”, a „gwiazdy” później, wraz z nadejściem nieuniknionej dojrzałości, zamienią się w „psy”. Linia ciągła pokazuje redystrybucję środków od „dojnych krów”.

Macierz BCG pomaga spełniać dwie funkcje:

• - podejmować decyzje dotyczące zamierzonej pozycji na rynku;
• - w przyszłości rozdzielać fundusze strategiczne pomiędzy SZH.

Macierz BCG ma zastosowanie tylko wtedy, gdy wzrost wolumenu działalności może być wiarygodną miarą perspektyw (faza cyklu życia nie ulegnie zmianie, poziom niestabilności jest niski).

Względną pozycję konkurencyjną firmy można określić na podstawie jej udziału w rynku.

Dodatkowo należy wziąć pod uwagę czynniki ryzyka, znajomość dotychczasowych strategii, reakcje inwestorów i konsumentów na właścicieli firmy oraz czynnik czasu.

Koncepcja cyklu życia stała się podstawą opracowania tej metody, która jest jedną z metod PA – matrycą „portfolio produktów” korporacji, zaproponowaną przez firmę konsultingową Boston Consulting Group. Metoda ta polega na ocenie możliwości korporacji według dwóch kryteriów:

• - wzrost rynku, mierzony bezwzględną wielkością sprzedaży branży i dynamiką jej wzrostu;
• - wielkość udziału w rynku kontrolowanego przez korporację, mierzona w procentach, oraz wielkość sprzedaży w całej branży.

Zgodnie z tą metodą cały obszar działalności przedsiębiorstwa przedstawiany jest jako zbiór „strategicznych jednostek gospodarczych” (SBU), które tworzą ekonomiczny „portfel” przedsiębiorstwa. MEW to niezależne od siebie obszary działalności przedsiębiorstw, charakteryzujące się konkretnym produktem (lub grupą produktów), gamą klientów i specjalnymi celami rynkowymi. Każde przedsiębiorstwo rolne ma swoje cele, możliwości rynkowe i ryzyko. Każdy SCP można opisać za pomocą szeregu wskaźników:

• - wielkość rynku produktów rolnych, równa sumie wielkości sprzedaży produktów wszystkich producentów;
• - udział przedsiębiorstwa w wolumenie rynku produktów rolnych;
• - etap cyklu życia produkcji rolnej (rozmieszczenie na rynku, wzrost itp.);
• - pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (silna, słaba, średnia).

W każdym okresie przedsiębiorstwo dysponuje określonym zestawem sprzętu rolniczego, który poddawany jest analizie i ocenie w celu jego optymalizacji.

Konieczność systematycznego przeglądu portfela przedsiębiorstw rolniczych wynika ze zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa. Pozycję strategiczną przedsiębiorstw rolniczych wyznacza się za pomocą dwuwspółrzędnej macierzy składającej się z czterech pól. Matrycę tworzą cechy „udział w rynku” i „wzrost rynku”.

Konstrukcja macierzy opiera się na następujących przesłankach:

• - wielkość dochodów korporacji jest wprost proporcjonalna do wielkości jej udziału w rynku;
• - zwiększenie wolumenu produkcji wymaga inwestycji finansowych, których potrzeba jest wprost proporcjonalna do tempa wzrostu rynku;
• - spowolnienie wzrostu rynku przy utrzymaniu silnej pozycji rynkowej stwarza możliwość uzyskania nadwyżki dochodów;
• - zmniejszenie udziału w rynku na rynku, który znajduje się w fazie stagnacji, prowadzi do wzrostu dochodów.

Zgodnie z tymi przepisami w strategicznych jednostkach biznesowych wyróżnia się cztery kategorie produktów/usług i odpowiadające im rodzaje strategii.

1. SHP „Zvezda”. To przedsiębiorstwo rolnicze zapewnia duże dochody, ale wymaga znacznych inwestycji. Takie przedsiębiorstwa rolnicze charakteryzują się wysokim tempem wzrostu i dużym udziałem w rynku.

Wysoki udział firmy w szybko rozwijającej się branży (rynku), a także wiodąca pozycja, jaką zajmuje na rynku, generująca znaczne przychody, jednak większość z nich zmuszona jest wydawać na utrzymanie wyróżniającej ją przewagi – pozycji lidera. Dlatego też temu przedsiębiorstwu rolnemu stale brakuje środków finansowych. Główną strategią korporacji jest penetracja nowych rynków i (lub) tworzenie nowych segmentów na istniejących rynkach, rozwój nowych kanałów systemu dystrybucji. Koncentrując się na tym przedsiębiorstwie rolniczym, wydatki firmy na reklamę i ulepszanie produktów pozostają na wysokim poziomie.

2. SHP „Krowa mleczna”. To przedsiębiorstwo rolnicze zapewnia wysokie dochody i charakteryzuje się niskimi kosztami ze względu na stabilność rynku, na którym działa firma. Przedsiębiorstwa rolnicze charakteryzują się niskim tempem wzrostu rynku i dużym udziałem w rynku.

Duży udział stabilizującej się lub starzejącej się branży (rynku), w której firma zajmuje wiodącą pozycję, prowadzi do jej stabilnych i dość wysokich zysków.

Firma nie musi wydawać znacznych środków na konkurencję. Stabilne stopy wzrostu nie przyciągają mniejszych konkurentów do tego typu działalności (w przeciwieństwie do przedsiębiorstwa rolniczego Zvezda), gdyż nie pozwalają im przeniknąć do już ustalonej struktury. Zyski są znacznie większe niż jest to konieczne do utrzymania osiągniętego udziału w rynku. Nadwyżka finansowa przeznaczona jest na wsparcie pozostałych przedsiębiorstw rolniczych spółki.

Głównym kierunkiem strategicznym korporacji jest wzmacnianie i ochrona swojej pozycji rynkowej przed licznymi silnymi konkurentami. Celem pracy reklamowej jest wywołanie wśród konsumentów wrażenia o istniejącym zróżnicowaniu produktów w zależności od wymagań segmentów rynku.

3. SHP „Wild Cat” (problematyczne dziecko). To przedsiębiorstwo rolne generuje niewielkie dochody, ale po dodatkowych inwestycjach może przekształcić się w przedsiębiorstwo rolnicze Zvezda. Ta kategoria produktów charakteryzuje się wysokim tempem wzrostu rynku i niewielkim, kontrolowanym udziałem w rynku.

Powstaje sytuacja niestabilności „albo-albo”, tj. albo zwiększając wysiłki, stając się przedsiębiorstwem rolniczym „Zvezda”, albo opuszczając rynek. Z reguły przedsiębiorstwo rolne spółki nie ma wystarczających środków, aby zwiększyć swoje wysiłki, tj. zajmowany udział w rynku nie zapewnia wymaganego zysku. Potrzebne jest wsparcie finansowe ze strony przedsiębiorstwa rolnego „Daynaya Korova”.

Główną strategią jest inwestowanie znacznych środków w reklamę, identyfikacja mankamentów rynkowych produktu i doskonalenie jego właściwości konsumenckich w celu stworzenia stabilnego, gwarantowanego rynku zbytu i ugruntowania na nim swojej pozycji.

4. SHP „Pies”. To przedsiębiorstwo rolnicze generuje niewielkie dochody i wymaga niskich kosztów, nie ma perspektyw i należy je zlikwidować. Produkty tego typu charakteryzują się niskim udziałem w słabo rozwijającej się lub stabilizującej się branży. Zysków nie ma, a zapotrzebowanie na środki, żeby utrzymać swoją pozycję, jest duże.

Opcja strategii jest taka sama jak „psy w żłobie” – albo opuszczenie rynku, albo poszukiwanie wysoce wyspecjalizowanego segmentu, aby zdobyć w nim wiodącą pozycję: przedsiębiorstwo rolnicze „Pies” jest obciążeniem dla firmy.

Na podstawie analizy krzywej cyklu życia popytu oraz pozycji rynkowej sporządzana jest macierz produkcji rolnej przedsiębiorstwa (ryc. 5.6).

Taka macierz reprezentuje zbiór konkretnych decyzji o charakterze działalności w każdym przedsiębiorstwie rolnym:

• - Należy chronić i wzmacniać przedsiębiorstwo rolne „Zvezda”;
• - w miarę możliwości pozbyć się przedsiębiorstwa rolniczego „Pies”;
• - Wymagana jest ścisła kontrola inwestycji kapitałowych w przedsiębiorstwie rolnym „Krowa mleczna”;
• - SHP „Wild Cat” podlega specjalnym analizom i badaniom w celu określenia warunków, a przede wszystkim środków, w jakich może zamienić się w „Gwiazdę”.

• *-Typowa ścieżka rozwoju produkcji rolnej
• ---Główne kierunki efektywnych przepływów finansowych

Ryż. 5.6. Macierz SHP przedsiębiorstwa

Te zestawy decyzji nazywane są strategiami normatywnymi, ponieważ definiują podstawowe wzorce działania. Oprócz przejrzystości prezentacji celów strategicznych przedsiębiorstwa, model ten ma tę zaletę, że pozwala na podejmowanie decyzji o pozycjach na rynku i dystrybucję środków pomiędzy przedsiębiorstwami rolniczymi. Jednak ten model ma wady:

• - wykorzystuje tylko dwie cechy;
• - ma niską czułość, ponieważ wartości charakterystyczne są tylko „wysokie - niskie”.

Aby skorzystać z macierzy SHP, należy określić pozycję na rynku, którą szacuje się za pomocą współczynnika udziału w rynku (MSR) za pomocą poniższego wzoru

Gdy wartość CDR wynosi > 1, udział w rynku ocenia się jako wysoki, z CDR

Produkcja produktu ma sens dla korporacji, jeśli zostanie on przeniesiony z przedsiębiorstwa rolniczego Wild Cat do przedsiębiorstwa rolniczego Zvezda, a następnie do przedsiębiorstwa rolniczego Cash Cow.

Ostatnim etapem jest sprawdzenie równowagi finansowej portfela: konieczne jest, aby wysokość środków potrzebnych na rozwój dzikich kotów i utrzymanie gwiazdek pochodziła z dochodów z dojnych krów i z likwidacji psów.

Przeprowadzenie analizy portfelowej (PA) wiąże się z pokonaniem szeregu trudności, wśród których należy wymienić: prawidłowe określenie granic i skali rynku; odmienny charakter rynków tego samego produktu; niekonsekwencja w ocenie perspektyw (lub ich braku) według kryteriów różnych matryc. Ponadto wszystkie metody PA zakładają, że preferowane jest inwestowanie na rynkach o dużej stopie wzrostu, co jest prawdą w przypadku działalności długoterminowej, jednak analizując efektywność przy kosztach bieżących należy mieć na uwadze, że suma tych kosztów wynosi niższe na rynkach.

Główną wadą tych modeli jest ich statyczny charakter. Odzwierciedlają sytuację tylko w określonym przedziale czasu. Niemniej jednak modele pozwalają odpowiedzieć na następujące podstawowe pytania leżące u podstaw definicji strategii: jaki jest aktualny stan „portfela” przedsiębiorstwa, czy należy go zmienić, jakie zmiany należy w nim dokonać, jak powiązać je ze zmianami w środowisku zewnętrznym itp.

Stosowane są następujące wskaźniki:

• - udział przedsiębiorstw rolniczych w atrakcyjnych branżach;
• - łączny zysk wszystkich przedsiębiorstw rolnych i ich udział w nim;
• - udział „dojnych krów”, „gwiazd”, „psów” i „dzikich kotów” w programie przedsiębiorczości (obecnym i przyszłym);
• - liczba przedsiębiorstw rolnych wrażliwych z punktu widzenia konkurencji itp.

Bardziej złożoną metodą analizy strategicznych możliwości rozwoju, pozwalającą na uzyskanie bardziej wiarygodnych wyników, jest model oceny wpływu strategii marketingowej na zysk (PIMS), opracowany przez General Electric i zmodyfikowany przez pracowników Harvard Business School i Instytutu Badań Marketingowych. Istota metodyki sprowadza się do obliczenia regresji wielokrotnej wskaźników zysku z zainwestowanego kapitału ( ROI) oraz przepływów pieniężnych w oparciu o różne czynniki. ROI liczony jest jako stosunek kwoty przychodów do wartości księgowej aktywów.

Do czynników wyjaśniających zmiany ROI i przepływów pieniężnych zalicza się cały zestaw wskaźników charakteryzujących rozwój rynku, możliwości produkcyjne korporacji i konkurenta, rozwój procesów makroekonomicznych itp.

Wyniki obliczeń PIMS stanowią zbiór macierzy stosowanych w PA, który pozwala ocenić możliwe opcje rozwoju z różnych punktów widzenia.

PIMS umożliwia obliczenie średniego poziomu rozwoju branży i rynku, przeprowadzenie analizy wrażliwości strategii poprzez zmianę wartości jednego lub większej liczby czynników oraz rozwiązanie problemu wyboru najlepszej kombinacji czynników sterowalnych pod względem rentowności.

Dostosowanie strategii do konkretnych projektów i programów odbywa się w oparciu o metody selekcji projektów.

Proces wyboru projektów składa się z kilku etapów. Etap początkowy – ocena aktualnej sytuacji i możliwych kierunków rozwoju – przeprowadzany jest metodą burzy mózgów i analizy morfologicznej.

Kolejny etap – ocena ekonomiczna potencjalnej innowacji dokonywana jest w oparciu o wieloczynnikowe modele scoringowe. Czynniki pogrupowano w grupy zwane „Atrakcyjnością komercyjną” i „Możliwościami zasobowymi firmy”.

Głównymi punktami oceny atrakcyjności handlowej są dynamika potencjalnych zysków, tempo wzrostu sprzedaży, konkurencyjność produktu na różnych rynkach, realność modyfikacji produktu w przypadku opanowania jego podstawowej wersji przez konkurencję, prawdopodobieństwo, że komercyjny rozwój tego wynalazku zmieni oblicze branżowe, polityczne, społeczne i inne konsekwencje projektu. Maksymalny wynik za każdą pozycję wynosi 10 punktów.

Czynnikami determinującymi możliwości zasobowe przedsiębiorstwa są: dostępność zasobów finansowych, wystarczalność własnej sieci sprzedaży, dostępne moce produkcyjne, siła bazy naukowo-technicznej, zgodność bazy surowcowej z planowanymi innowacjami , obecność utalentowanych innowacyjnych menedżerów.

Maksymalna ocena za czynniki „Atrakcyjność handlowa” i „Możliwości zasobowe przedsiębiorstwa” wynosi 120 punktów. Praktyka pokazuje, że projekty, które nie „dostaną” 70 punktów, nie mają szans na sukces.

Różnorodność metod planowania strategicznego stosowanych na różnych etapach wymaga zapewnienia zgodności uzyskanych za ich pomocą wyników oraz opracowania jednolitej procedury prowadzenia planowania strategicznego.

• Lyasko V. I. Strategiczne planowanie rozwoju przedsiębiorstwa: podręcznik, podręcznik dla szkół wyższych. M.: Egzamin, 2005.

Strategia wzmacniania pozycji rynkowej (przykład)

w którym firma robi wszystko, aby z danym produktem zdobyć najlepszą pozycję na danym rynku. Realizacja tego typu strategii wymaga dużego wysiłku marketingowego. Mogą też pojawiać się próby wprowadzenia tzw. integracji poziomej, w ramach której firma stara się przejąć kontrolę nad konkurentami; „Strategia rozwoju OAO Severstal zakłada wzmocnienie pozycji firmy na rynku rosyjskim” – powiedział dyrektor sprzedaży firmy D.Yu. Goroszkow w swoim przemówieniu na III Szczycie Metalurgicznym w Moskwie „Stal i surowce świata”, zorganizowanym przez czasopisma „Metal Bulletin” i „Metals of Eurasia”. W 2004 roku udział rynku krajowego w całkowitej sprzedaży Severstal OJSC wyniósł 53%. Planowany stosunek wolumenów przesyłek do rynku krajowego i eksportu w 2005 roku wyniesie odpowiednio 57% i 43%.

W celu zwiększenia obecności firmy w głównych makrosegmentach krajowego rynku, takich jak przemysł motoryzacyjny, kompleks paliwowo-energetyczny, budowa maszyn, dystrybucja regionalna, Severstal realizuje szereg projektów mających na celu zarówno zwiększenie wolumenów produkcji, jak i poprawę jakość produktu i poszerzanie jego asortymentu. Ponadto dużą uwagę przywiązuje się do poprawy obsługi klienta. Według D. Goroszkowa obecnie realizowanych jest szereg programów i projektów mających na celu rozwiązanie wymienionych powyżej problemów. Są to „Zarządzanie kluczowymi klientami”, „Elektroniczna platforma handlowa”, „Nowe typy produktów”.

Koncentrując się na tym ostatnim, dyrektor sprzedaży stwierdził, że w ciągu ostatniego roku Severstal wprowadził na rynek 23 nowe rodzaje produktów. Wolumen dostaw opanowanych nowych typów produktów w 2004 roku wzrósł o 80% w porównaniu do 2003 roku. Główne prace w tym kierunku prowadzono przy opracowywaniu najpopularniejszych na rynku produktów, takich jak gatunki stali taśmowej, konstrukcyjnej, wysokowytrzymałej, samochodowej.

W 2005 roku planowana jest kontynuacja prac mających na celu zwiększenie wolumenów sprzedaży i poszerzenie rynku sprzedaży stali IF, walcówki wg API 5L, zbrojenia wzmacnianego cieplnie oraz stali o wysokiej wytrzymałości dla przemysłu motoryzacyjnego.

Strategia

• Strategia– długoterminowy, określony jakościowo kierunek rozwoju organizacji, odnoszący się do zakresu, środków i formy jej działania, układu powiązań wewnątrz organizacji, a także pozycji organizacji w otoczeniu, przewodzenia organizacji do swoich celów.

• Rozpoczęcie pracy nad strategią to praca nad obrazem pożądanej przyszłości organizacji. Strategia nie jest przewidywaniem ani przewidywaniem, ale programem działania.

• Strategia to szczegółowy, kompleksowy i kompleksowy plan opracowany w celu zapewnienia osiągnięcia misji organizacji i osiągnięcia jej celów.

• strategię wzmacniania pozycji rynkowej- firma robi wszystko, aby zdobyć jak najlepszą pozycję z konkretnym produktem na danym rynku. Jego wdrożenie wymaga dużego wysiłku marketingowego.

• strategię rozwoju rynku- polega na poszukiwaniu nowych rynków zbytu dla już wyprodukowanego produktu;

• strategia rozwoju produktu- polega na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu i jego sprzedaż na opanowanym już rynku.

• Rosyjski rynek usług fitness rozwija się w czterech segmentach cenowych:

• Premia
• Klasa średnia
• Gospodarka (demokratyczna)

• Udział poszczególnych segmentów w całkowitym udziale frekwencji w klubach fitness:

• Luks -5%
• Premia-12%
• Klasa średnia – 32%
• Gospodarka (demokratyczna) – 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością.

• Sieć Zebra Fitness Consulting obejmuje kluby ekonomiczne, biznesowe i premium. Wiele klubów posiada także centrum SPA, z którego mogą korzystać wszyscy posiadacze kart klubowych tego klubu.

• Kluby znajdują się pod adresem:

• M. Dynamo, ul. Krasnoarmejska, 11;

• m. Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m. 1905, Szmitowski Prospekt, 16;

• m. Molodezhnaya, ul. Tołbuchina, 10 lat, budynek 3;

• m. Otradnoe, autostrada Altufevskoe, nr 44;

• m. Sokół, ul. Bałtyjska, 15;

• m. Avtozavodskaya, ul. Leninskaja Słoboda, 19;

• m. Alekseevskaya, ul. Nowoaleksiewska, 25.

• Posiadacze kart klasy biznes i premium mają możliwość odwiedzenia wszystkich klubów wchodzących w skład sieci Zebra Fitness Consulting.

Zintegrowane strategie wzrostu – strategia wstecznej integracji pionowej, strategia integracji pionowej naprzód.

Strategie wzrostu dywersyfikacji – strategia dywersyfikacji skoncentrowanej, strategia dywersyfikacji horyzontalnej.

Strategie redukcji – strategia eliminacji, strategia zbioru, strategia redukcji, strategia cięcia kosztów.

W swojej istocie strategia jest zbiorem zasad podejmowania decyzji, które kierują organizacją w jej działaniach. „Zawiera ogólne zasady, na podstawie których menedżerowie danej organizacji mogą podejmować powiązane ze sobą decyzje, mające na celu zapewnienie skoordynowanego i uporządkowanego osiągania celów w długim okresie”.

Istnieją cztery różne grupy reguł:

Zasady stosowane w ocenie funkcjonowania przedsiębiorstwa obecnie i w przyszłości. Jakościowa strona kryteriów oceny nazywana jest zwykle wytycznymi, a treść ilościowa nazywana jest zadaniem.

Zasady, według których rozwija się relacja przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym, określające, jakie rodzaje produktów i technologii będzie rozwijać, gdzie i komu będzie sprzedawać swoje produkty oraz w jaki sposób osiągnąć przewagę nad konkurencją. Ten zbiór zasad nazywany jest strategią rynku produktów lub strategią biznesową.

Zasady, według których ustanawiane są relacje i procedury w organizacji. Często nazywane są koncepcją organizacyjną.

Zasady, według których firma prowadzi swoją codzienną działalność, zwane podstawowymi procedurami operacyjnymi.

38. Skoncentrowane strategie wzrostu.

Strategia skoncentrowanego wzrostu wiąże się ze zmianą produkt i rynek i nie wpływają na dwa pozostałe elementy: firma dąży do udoskonalenia produktu lub wytworzenia nowego, nie zmieniając branży i nie szukając możliwości poprawy swojej pozycji na istniejącym rynku lub przejścia na nowy rynek. Rodzaje strategii skoncentrowanego wzrostu to:

1) strategię wzmacniania pozycji rynkowej(z produktem istniejącym na danym rynku);

2) strategię rozwoju rynku(poszukiwanie nowych rynków zbytu dla wytwarzanego produktu);

3) strategia rozwoju produktu(wytworzenie nowego produktu i jego sprzedaż na już rozwiniętym rynku).

39. Zintegrowane strategie wzrostu.

Strategie biznesowe polegające na rozbudowie firmy poprzez dodanie nowych struktur. Strategie te nazywane są zintegrowanymi strategiami wzrostu. Zazwyczaj firma może sięgnąć po takie strategie, jeśli prowadzi silną działalność, nie może realizować strategii skoncentrowanego wzrostu, a jednocześnie zintegrowany rozwój nie stoi w sprzeczności z jej długoterminowymi celami. Firma może dążyć do zintegrowanego wzrostu poprzez nabywanie własności lub ekspansję od wewnątrz. W obu przypadkach zmienia się pozycja firmy w branży.

Istnieją dwa główne typy zintegrowanych strategii wzrostu:

· strategia odwróconej integracji pionowej ma na celu rozwój firmy poprzez przejmowanie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami. Spółka może albo utworzyć spółki zależne realizujące dostawy, albo przejąć spółki, które już realizują dostawy. Wdrożenie strategii odwróconej integracji pionowej może dać przedsiębiorstwu bardzo korzystne rezultaty, gdyż zmniejszy się jego uzależnienie od wahań cen komponentów i wymagań dostawców. Co więcej, dostawy będące centrum kosztów przedsiębiorstwa mogą przekształcić się w centrum przychodów w przypadku odwrotnej integracji pionowej;

· strategia przyszłościowej integracji pionowej wyraża się w rozwoju firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy firmą a konsumentem końcowym, czyli systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest bardzo korzystny, gdy usługi pośrednictwa bardzo się rozwijają lub gdy firma nie może znaleźć pośredników o wysokim poziomie pracy.

40. Strategie dywersyfikacji.

Koncentracja na jednym rodzaju działalności przynosi korzyści organizacyjne, zarządcze i strategiczne. Dopóki firma osiąga zyski poprzez rozwój w dojrzałej branży, dywersyfikacja nie jest konieczna: dywersyfikacja nie jest celem strategicznym. W dynamicznym otoczeniu zewnętrznym dywersyfikacja staje się podstawą osiągnięcia określonego poziomu elastyczności wewnętrznej i zewnętrznej. W tym przypadku zmieniają się cztery elementy: rynek, produkt, branża i pozycja firmy w branży.

Dywersyfikacja oznacza ekspansję działalności na nowe obszary. Strategia dywersyfikacji jest odpowiednia, jeśli:

- możliwości rozwoju dotychczasowej działalności maleją;

- otwierają się nowe możliwości;

- możesz przenieść istniejące możliwości do innych branż;

- obniżone są koszty produkcji;

- istnieją zasoby (w tym organizacyjne).

Decyzja o dywersyfikacji podejmowana jest na podstawie oczekiwań i prognoz. Opracowując strategię dywersyfikacji, należy kierować się trzema następującymi kryteriami:

1) atrakcyjność branży;

2) koszty wejścia do branży;

Najczęściej spotykane, sprawdzone w praktyce i szeroko nagłośnione strategie biznesowe to tzw podstawowy lub odniesienie.

Odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju organizacji i są związane ze zmianami stanu jednego lub większej liczby z następujących elementów:

• pozycja organizacji w branży,

  technologia.

Każdy z tych pięciu elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów (istniejącym lub nowym).

1. Pierwsza grupa strategii referencyjnych makijaż skoncentrowane strategie wzrostu.

Obejmuje to strategie związane ze zmianami w produkcie i (lub) rynku. Nie mają wpływu na inne elementy.

Kierując się tymi strategiami, organizacja stara się ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego, nie zmieniając branży. W zakresie rynku organizacja poszukuje możliwości poprawy swojej pozycji na istniejącym rynku lub możliwości wejścia na nowy rynek.

Specyficzne typy strategii z grupy pierwszej:

Strategia wzmacniania pozycji rynkowej - firma robi wszystko, aby zdobyć z tym produktem jak najlepszą pozycję na tym rynku. Wdrożenie tej strategii wymaga dużego wysiłku marketingowego. Jej wdrożenie pozwala także na „integrację poziomą”, w ramach której firma stara się przejąć kontrolę nad konkurentami.

Strategia rozwoju rynku jest znalezienie nowych rynków dla już wyprodukowanego produktu.

Strategia rozwoju produktu polega na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu. Wskazana jest sprzedaż go na już rozwiniętym przez firmę rynku.

2. Druga grupa strategii odniesienia opracowywać strategie biznesowe polegające na rozbudowie firmy o nowe struktury. Nazywają się zintegrowane strategie wzrostu. Zazwyczaj firma może skorzystać z tych strategii, jeśli prowadzi silną działalność i nie może realizować strategii skoncentrowanego wzrostu. Jednocześnie zintegrowany rozwój nie stoi w sprzeczności ze swoim wzrostem ani poprzez nabywanie własności, ani poprzez ekspansję od wewnątrz. W obu przypadkach zmienia się pozycja firmy w branży.

Istnieją dwa główne typy zintegrowanych strategii wzrostu:

Odwrotna strategia integracji pionowej , mające na celu rozwój firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami, a także poprzez utworzenie spółek zależnych realizujących dostawy. Wdrożenie strategii wstecznej integracji pionowej może zapewnić firmie korzystne rezultaty w postaci zmniejszenia jej zależności od wahań cen komponentów i zapotrzebowania dostawców. Dostawy jako centrum kosztów dla firmy mogą przekształcić się w centrum przychodów w przypadku odwrotnej integracji pionowej.

Dalsza strategia integracji pionowej , wyrażający się w rozwoju firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy firmą a konsumentem końcowym, tj. nad systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest korzystny w przypadku, gdy usługi pośrednictwa się rozwijają lub firma nie może znaleźć pośredników o wysokim poziomie jakości pracy.

3. Trzecia grupa strategii odniesienia rozwój biznesu - zdywersyfikowanych strategii wzrostu- są wdrażane w przypadku, gdy firma nie może dalej rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży. Strategie tego typu omówiono poniżej.

Skoncentrowana strategia dywersyfikacji opiera się na poszukiwaniu i wykorzystywaniu dodatkowych możliwości dostępnych w istniejącym biznesie do wytwarzania nowych produktów. W centrum działalności przedsiębiorstwa pozostaje istniejąca produkcja, a nowa powstaje w oparciu o możliwości jakie daje rozwinięty rynek, stosowaną technologię oraz inne mocne strony funkcjonowania firmy.

Strategia dywersyfikacji horyzontalnej polega na poszukiwaniu możliwości rozwoju na istniejącym rynku poprzez nowe produkty, które wymagają nowej technologii, innej niż obecnie stosowana. Przy tej strategii firma powinna skupić się na wytwarzaniu produktów niepowiązanych technologicznie, które wykorzystywałyby istniejące możliwości firmy, np. w obszarze zaopatrzenia. Ponieważ nowy produkt musi być skierowany do konsumenta produktu głównego, jego cechy muszą być komplementarne w stosunku do produktu już wytworzonego. Istotnym warunkiem realizacji tej strategii jest wstępna ocena przez firmę własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowego produktu.

Przykładem może być strategia produkcji motocykli w firmie samochodowej.

Strategia dywersyfikacji konglomeratu wyraża się w tym, że firma rozwija się poprzez produkcję nowych wyrobów, technologicznie niepowiązanych z już wyprodukowanymi. Nowe produkty sprzedawane są na nowych rynkach. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwoju, gdyż jej pomyślna realizacja zależy od wielu czynników (kompetencji personelu, a zwłaszcza menedżerów, sezonowości w życiu rynku, dostępności niezbędnych ilości pieniędzy itp.).

Przykładem jest organizacja produkcji lodówek w zakładzie metalurgicznym.

Obecnie większość koncernów zagranicznych to przedsiębiorstwa szeroko zdywersyfikowane.

Głównym niebezpieczeństwem tej strategii dywersyfikacji jest rozproszenie sił. Dlatego strategię mogą wdrażać głównie duże organizacje o dużym potencjale.

4. Czwarty typ strategii odniesienia rozwój biznesu - strategie redukcyjne. Strategie te są wdrażane, gdy przedsiębiorstwo musi przegrupować siły po długim okresie wzrostu lub w związku z koniecznością poprawy efektywności, szczególnie w przypadku dekoniunktury i dramatycznych zmian w gospodarce (na przykład dostosowania strukturalne itp.). W takich przypadkach firmy uciekają się do ukierunkowanych i zaplanowanych strategii redukcji. Realizacja tych strategii często nie jest dla firmy bezbolesna. Należy jednak jasno zrozumieć, że są to te same strategie rozwoju firmy, co omawiane strategie wzrostu; w pewnych okolicznościach nie da się ich uniknąć; Są to jedyne możliwe strategie odnowy biznesu, gdyż w zdecydowanej większości przypadków odnowa i ogólne przyspieszenie to wzajemnie wykluczające się procesy rozwoju biznesu.

Istnieją cztery rodzaje ukierunkowanych strategii redukcji działalności:

Strategia eliminacji - przypadek graniczny strategii redukcji. Przeprowadza się ją w sytuacji, gdy firma nie może prowadzić dalszej działalności.

Strategia zbiorów wiąże się z porzuceniem długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji dochodów w krótkim okresie. Strategię tę stosuje się w przypadku ślepego zaułka, którego nie można sprzedać z zyskiem, ale który może generować dochód w czasie żniw. Strategia ta polega na obniżaniu kosztów zakupu surowców, materiałów, komponentów i robocizny. Zapewnia maksymalny dochód ze sprzedaży istniejącego produktu i kontynuację redukcji produkcji. Strategia „żniw” ma na celu stopniową redukcję danego biznesu do zera w celu osiągnięcia maksymalnego całkowitego dochodu.

Strategia redukcji - firma zamyka lub sprzedaje jeden ze swoich oddziałów (lub przedsiębiorstw) w celu wprowadzenia długoterminowej zmiany w granicach swojej działalności. Często strategia ta jest wdrażana przez zdywersyfikowane firmy, gdy jedna z branż nie pasuje dobrze do innych. Strategię tę realizuje się wtedy, gdy konieczne jest pozyskanie środków na rozwój bardziej perspektywicznych lub rozpoczęcie nowych, bardziej zgodnych z długoterminowymi celami firmy.

Strategia redukcji kosztów. Główną ideą jest poszukiwanie możliwości redukcji kosztów i podejmowanie odpowiednich działań w celu ich redukcji. Strategia ta ma pewne cechy charakterystyczne: jest bardziej skupiona na eliminowaniu stosunkowo małych źródeł kosztów; jego wdrożenie ma charakter środków tymczasowych lub krótkoterminowych i wiąże się z obniżeniem kosztów produkcji, wzrostem wydajności pracy, zmniejszeniem zatrudnienia, a nawet zwolnieniem personelu, zaprzestaniem produkcji dochodowych towarów i zamknięciem rentownych obiektów.

W praktyce firma może realizować kilka strategii jednocześnie. Jest to szczególnie powszechne wśród zdywersyfikowanych firm. Firma może zachować określoną kolejność wdrażania strategii. Jeśli chodzi o pierwszy i drugi przypadek, mówią, że firma realizuje strategia łączona.