Ձեռնարկության ձեռնարկատիրական գործունեության զարգացումը որոշվում է հետևյալ հանգամանքներով, մասնավորապես՝ որ շուկայում է այն գործում, այսինքն. զարգացած շուկա է, թե ոչ, և ինչ ապրանքներով/ծառայությունների տեսակներով է ձեռնարկությունը մուտք գործում շուկա (ապրանքներ, որոնք նոր են այս շուկայում, թե ոչ):

Որպես կանոն, շուկայական դիրքերի ամրապնդման ռազմավարության ուղղությունները ներկայացվում են ապրանքից և շուկայից կախված մատրիցայի տեսքով (Աղյուսակ 5.2):

Աղյուսակ 5.2. Հիմնական արտադրանք-շուկա աճի ռազմավարությունների մատրիցա

A1 դաշտը բնութագրվում է խորը ներթափանցման ռազմավարությամբ («հին» ապրանք - «հին» շուկա): Այս ռազմավարությունը արդյունավետ է, երբ շուկան դեռ հագեցած չէ։ Ընկերությունը կարող է հասնել մրցակցային առավելությունների՝ նվազեցնելով արտադրության ծախսերը և ծառայությունների վաճառքի գները:

A2 դաշտը բնութագրվում է շուկայի ընդլայնման ռազմավարությամբ («հին» արտադրանք - «նոր» շուկա): Այս ռազմավարությունն օգտագործելիս ընկերությունը փորձում է մեծացնել իր ապրանքների (ծառայությունների) վաճառքի ծավալը նոր շուկաներում կամ առկա շուկայի նոր հատվածներում:

B1 ոլորտը բնութագրվում է արտադրանքի զարգացման ռազմավարությամբ («նոր» ապրանք – «հին» շուկա): Այս ռազմավարությունը արդյունավետ է գոյություն ունեցող շուկաների համար նոր արտադրանքի փոփոխություններ ստեղծելու համար:

B2 ոլորտը բնութագրվում է դիվերսիֆիկացման ռազմավարությամբ («նոր» արտադրանք - «նոր» շուկա): Այս ռազմավարությունն օգտագործվում է ընկերության կախվածությունը կոնկրետ ապրանքի (ծառայության) արտադրությունից կամ որոշակի շուկայից վերացնելու համար:

Շուկայում ձեռնարկության գործունեության հիմնական ռազմավարությունները կանխորոշում են նաև ռազմավարական բիզնես միավորների (SBU) ռազմավարությունների հիմնական տեսակները, որոնցից կարելի է առանձնացնել երեք հիմնական տեսակ.

• 1. Հարձակողական ռազմավարություն (հարձակում) - շուկայական մասնաբաժնի գրավման և ընդլայնման ռազմավարություն:
• 2. Պաշտպանության ռազմավարություն՝ շուկայի առկա մասնաբաժնի պահպանման ռազմավարություն:
• 3. Նահանջի ռազմավարություն - շուկայական մասնաբաժնի կրճատման ռազմավարություն՝ շուկայից աստիճանական դուրս գալու կամ տվյալ բիզնեսի լուծարման արդյունքում շահույթը մեծացնելու նպատակով:

Ձեռնարկության կողմից գյուղատնտեսական արտադրության ռազմավարության այս կամ այն ​​տիպի օգտագործումը որոշվում է շուկայում նրա դիրքով, որը բնութագրվում է նրա շուկայական մասնաբաժնով (տոկոսներով): Կախված շուկայական մասնաբաժնից՝ առանձնանում են ընկերության հետևյալ դիրքերը և գյուղատնտեսական արտադրության ռազմավարությունը.

• 1. Առաջատարը (շուկայական մասնաբաժինը` 40%) իրեն վստահ է զգում և առաջինն է նախաձեռնում նոր ապրանքների գների ոլորտում: Պաշտպանության ժամանակ առաջնորդը դիմում է տարբեր գործողությունների.
  • - «դիրքի պաշտպանություն» - առաջնորդը խոչընդոտներ է ստեղծում (գին, լիցենզավորում) մրցակիցների հարձակման հիմնական ուղղություններով.
  • - «կողային պաշտպանություն» - առաջնորդը սահմանում է առանցքային գոտիները, առաջադեմ ամրացված կետերը ինչպես ակտիվ պաշտպանության, այնպես էլ հակահարձակման համար.
  • - «կանխարգելիչ պաշտպանություն» - առաջնորդը կազմակերպում է հակառակորդից առաջ ՝ օգտագործելով հատուկ ազդանշաններ, որոնք չեզոքացնում են հարձակումը, օրինակ ՝ տեղեկատվություն տարածելով գների գների իջեցման մասին.
  • - «հակահարձակում» - հարձակումից հետո առաջնորդը դադար է տալիս, այնուհետև հարվածում է մրցակցի թույլ կետին, օրինակ՝ ցույց տալով իր արտադրանքի հուսալիությունը և մրցակցի արտադրանքի անվստահելի տարրերը.
  • - «Շարժական պաշտպանություն» - առաջնորդն ընդլայնում է իր ազդեցությունը արտադրության դիվերսիֆիկացման միջոցով՝ բացահայտելով հաճախորդների խորը կարիքները.
  • - «Կոմպրեսիվ պաշտպանություն». առաջատարը դուրս է գալիս շուկայի թուլացած հատվածներից՝ միաժամանակ ուժեղացնելով ամենահեռանկարայինները:
• 2. Առաջնորդության հավակնորդը (շուկայական մասնաբաժինը` 30%) իրեն վստահ է զգում միայն այն դեպքում, եթե առաջինը հարձակվի: Հնարավոր են հարձակման տարբեր տարբերակներ.
  • - «ճակատային հարձակում» իրականացվում է բազմաթիվ ուղղություններով (նոր ապրանքներ և գներ, գովազդ և վաճառք) և պահանջում է զգալի ռեսուրսներ.
  • - «շրջափակում» - փորձ հարձակվելու առաջատարի շուկայի տարածքի ամբողջ կամ զգալի մասի վրա.
  • - «շրջանցում» - անցում սկզբունքորեն նոր ապրանքների արտադրության, նոր շուկաների զարգացում կամ տեխնոլոգիայի թռիչքի իրականացում.
  • - «գորիլայի հարձակում» - փոքր բուռն գրոհներ հակառակորդին բարոյալքելու ոչ բոլորովին ճիշտ մեթոդներով:
• 3. Հետևորդ, կամ հետևորդ (շուկայական մասնաբաժինը` 20%) - այս դերը բաղկացած է առաջատարին զգալի հեռավորության վրա հետևելուց, ջանք ու գումար խնայելուց:
• 4. Նորեկ (շուկայական խորշում ամրացված) (շուկայի մասնաբաժինը` 10%) - նորեկները սկսում են այս դերով: Սա բավականաչափ բավարար չափի և եկամտաբերության շուկայական «նիշայի» որոնումն է:

Աճի ռազմավարությունները կարող են իրականացվել հետևյալի օգնությամբ.

• - ապրանքների վաճառքի ծավալների ընդլայնում` շուկայական ներուժն ավելի լիարժեք օգտագործելու նպատակով.
• - մուտք գործել արդեն զարգացած շուկաներ նոր ապրանքներով.
• - արդեն արտադրված ապրանքներով նոր, դեռ չզարգացած շուկաներ.
• - դիվերսիֆիկացում;
• - նոր ձեռնարկությունների ձեռքբերում.
• - մուտք գործել նոր շուկաներ նոր ապրանքներով.

Պետք է նշել, որ ամենաքիչ ռիսկայինը

արդեն արտադրված ապրանքների վաճառքի ընդլայնում. Այնուհետև գալիս է նոր ապրանքների մուտքը հին շուկաներ և հին ապրանքների մուտքը նոր շուկաներ: Ամենառիսկայինը նոր ապրանքով նոր շուկա մտնելն է։

Աճի ռազմավարությունն ուղղված է շուկայական հնարավորություններից օգտվելուն: Հին շուկայում հին արտադրանքի հետ աշխատելը չի ​​պահանջում նոր գիտելիքներ և հմտություններ ո՛չ մարքեթինգի, ո՛չ էլ տեխնոլոգիայի ոլորտում: Հետևաբար, արդեն իսկ ակտիվ շուկաներում արտադրված ապրանքների վաճառքի ընդլայնման ռազմավարությունը ենթակա է նվազագույն ռիսկի:

Միևնույն ժամանակ, այս ռազմավարությունը դժվար է իրականացնել արդեն իսկ մշակված հասուն շուկաներում: Դա պայմանավորված է նրանով, որ հասուն շուկաներում վաճառքի ծավալների ընդլայնումը պահանջում է հաճախորդներին հեռացնել մրցակիցներից: Մրցակիցներին հավատարիմ հաճախորդների շահումը կարող է պահանջել զգալի ֆինանսական ծախսեր:

Մի փոքր ավելի ռիսկային է արդեն արտադրված արտադրանքով նոր շուկաներ մուտք գործելը։ Նման ելքը կարող է պահանջել լրացուցիչ ֆինանսական ներդրումներ՝ գովազդային արշավներ իրականացնելու և ապրանքները նոր պահանջներին հարմարեցնելու համար։ Նոր շուկաներ մուտք գործելը նաև պահանջում է զգալի մարքեթինգային հետազոտություն, որը բացահայտում է սպառողների նոր պահանջներն ու ճաշակները:

Նոր արտադրանքի մշակումը, բացի զգալի ֆինանսական ներդրումներից, պահանջում է լիցենզիաների, արտադրության թույլտվությունների և գործունեության տարբեր տեսակների ձեռքբերում։ Ֆինանսական ռեսուրսների նկատմամբ լրացուցիչ պահանջները, նոր ապրանքների/ծառայությունների նկատմամբ սպառողների անհայտ արձագանքների հետ միասին, նոր ռիսկեր են բերում:

Դիվերսիֆիկացիան (նոր ապրանքներով նոր շուկաներ մուտք գործելը) աճի ռազմավարություն իրականացնելիս ամենավտանգավոր գործունեությունն է, քանի որ այստեղ նոր ապրանքների զարգացման ռիսկը զուգորդվում է նոր շուկաներ մուտք գործելու ռիսկի հետ:

Փոքր ընկերությունների շուկայական դիրքերի ամրապնդման ռազմավարության առանձնահատկությունները

Շուկայական պայմաններում փոքր ձեռնարկությունների զարգացման հիմնական առանձնահատկությունը նրանց ճկունությունն է, այսինքն. իր արտադրական գործունեությունը արագ վերակառուցելու ունակություն՝ կախված շուկայական իրավիճակից: Փոքր ընկերության հիմնական վարքագծային ռազմավարությունները ներկայացված են մատրիցով (Աղյուսակ 5.3):

Դաշտ 1. Պատճենել ռազմավարությունը («Կեղծ սունկ»): Էությունը կայանում է նրանում, որ փոքր ընկերությունը, օգտագործելով օրիգինալ արտադրանքի վերաբերյալ ավելի մեծ ընկերությունների հետազոտական ​​և մշակման աշխատանքների արդյունքները, արտադրում է այդ ապրանքների կրկնօրինակները, որոնք, որպես կանոն, գնով և որակով զգալիորեն զիջում են բնօրինակին:

Աղյուսակ 5.3. Փոքր ձեռնարկությունների ռազմավարության հիմնական տեսակները

Ոլորտ 2. Օպտիմալ չափի ռազմավարություն («Իմաստուն Minnow») Փոքր ընկերություն գործում է «գլուխդ դուրս մի հանիր» կարգախոսով իր շուկայական նիշից այն կողմ: Թեև այս ռազմավարությունն ապահովում է փոքր ընկերության գոյատևումը, սակայն այն խոչընդոտ է հանդիսանում նրա գործունեության ընդլայնման համար։

Ոլորտ 3. Խոշոր ընկերության («Խայթող մեղու») արտադրանքին մասնակցության ռազմավարություն. Այս ռազմավարության կիրառումը հնարավոր է, երբ ավելի մեծ ընկերության արտադրանքի առանձին փոքր տարրը հանդիսանում է այս ընկերության վերջնական արտադրանքը: Ավելի մեծ ընկերությունից կախվածությունից խուսափելու համար փոքր ընկերությունը պետք է ձգտի սահմանափակել շրջանառության բաժինը, որը վերագրվում է մեկ խոշոր հաճախորդին, այսինքն. փոքր ընկերությունը պետք է ձգտի ապրանքներ մատակարարել մի քանի խոշոր ընկերություններին այնպես, որ դրանցից յուրաքանչյուրի մասնաբաժինը ընկերության ընդհանուր վաճառքի մեջ չգերազանցի 20%-ը: Սա թույլ է տալիս փոքր ընկերություններին, ինչպիսիք են «խայթող մեղուները», ստիպել ավելի մեծ ընկերություններին «պտտվել» և ապրանքների վաճառքի համար ցածր գներ սահմանելով՝ ստիպել խոշոր ընկերություններին ազատվել անարդյունավետ բաժանումներից:

Ոլորտ 4. Խոշոր ընկերության («Քամելեոն») առավելությունների օգտագործման ռազմավարություն. Սա, այսպես կոչված, ֆրանչայզինգի ռազմավարությունն է, ըստ որի փոքր ձեռնարկության և խոշոր ընկերության միջև կնքվում է պայմանագիր, ըստ որի խոշոր ընկերությունը պարտավորվում է փոքր ընկերությանը մատակարարել սեփական ապրանքներ, գովազդային ծառայություններ, ապացուցված բիզնես տեխնոլոգիաներ, տրամադրել. արտոնյալ պայմաններով կարճաժամկետ վարկ և վարձակալում է դրա սարքավորումները։ Իր հերթին փոքր ընկերությունը պարտավորվում է բիզնես կապեր ունենալ բացառապես այս խոշոր ընկերության հետ, բիզնես վարել այս խոշոր ընկերության «կանոններով» և պայմանագրով որոշված ​​վաճառքի չափը փոխանցել խոշոր ընկերության օգտին։

Միջին ընկերությունների շուկայական դիրքերի ամրապնդման ռազմավարության առանձնահատկությունները

Միջին ձեռնարկությունները սեղմվում են խոշոր ֆիրմաների մամուլի արատավորությամբ և փոքրերի խայթոցներով։ Նրանց գոյատևումը բնութագրվում է հատուկ մասնագիտացման ռազմավարություններով: Միջին ընկերությունները կազմակերպում են իրենց գործունեությունը կախված շուկայի աճի տեմպերից և դրանց աճի հնարավոր տեմպերից (Աղյուսակ 5.4):

Ոլորտ 1 - գոյություն ունեցող իրավիճակի պահպանման ռազմավարություն. Այս ռազմավարությունը սպառնում է տեղը կորցնելու՝ փոփոխվող կարիքների պատճառով:

Ոլորտ 2 - այս ռազմավարության օգտագործումը թելադրված է նրանով, որ ընկերությունը զգում է միջոցների սուր պակաս՝ իր դիրքը խորշում պահպանելու համար: Միջին ֆիրման սկսում է փնտրել մեծ ընկերություն, որը կարող է կլանել այն՝ պահպանելով այն որպես համեմատաբար անկախ, ինքնավար արտադրական միավոր: Խոշոր ընկերության ֆինանսական միջոցների օգտագործումը միջինին թույլ է տալիս պահպանել իր տեղը խորշում։ Օգտագործելով այս ռազմավարությունը, միջին ընկերությունը կարող է անընդհատ փոխել ձեռքերը՝ պահպանելով իր մասնագիտացումը:

Ոլորտ 3. այս ռազմավարությունն օգտագործելիս ընկերությունը բախվում է ինչպես աճի, այնպես էլ ռեսուրսների անհրաժեշտության հետ կապված խնդիրների հետ.

• - ընկերությունը աճում է նույնքան արագ, որքան շուկայական տեղը.
• - ընկերությունը պետք է համապատասխան ռեսուրսներ ունենա իր արագացված աճին աջակցելու համար:

Ոլորտ 4 – Այս ռազմավարությունը արդյունավետ է միայն այն դեպքում, երբ շուկայի տեղը չափազանց նեղ է միջին ընկերության համար: Ընկերությունը, որը հասել է վաճառքի ծավալների շուկայական նիշայի սահմաններին, կհանդիպի ավելի մեծ ընկերությունների մրցակցությանը: Այս «վճռական ճակատամարտի» համար ընկերությունը պետք է համապատասխան ռեսուրսներ կուտակի։

Խոշոր ընկերությունների շուկայական դիրքերի ամրապնդման ռազմավարության առանձնահատկությունները

Խոշոր ընկերությունները, ի տարբերություն փոքրերի, ավելի մեծ հնարավորություններ ունեն՝

• - զանգվածային ստանդարտացված արտադրության կազմակերպում.
• - ընդլայնելով իր գործունեության շրջանակը (արտադրության դիվերսիֆիկացում) ոլորտներում.

Այս առումով խոշոր ընկերությունների աճի ռազմավարությունները կառուցված են կախված դիվերսիֆիկացիայի աստիճանից և աճի տեմպերից (Աղյուսակ 5.5):

Աղյուսակ 5.5. Խոշոր ընկերությունների աճի ռազմավարությունների մատրիցա

Ոլորտ 1 - «Հպարտ առյուծներ» - սա արտադրանքի արտադրության առաջատար ընկերությունների ռազմավարությունն է, որի արտադրության ծավալների աճն իրականացվում է բարձր տեմպերով, բայց փոքր տիրույթում (օրինակ, սպառողական էլեկտրոնիկայի արտադրություն. )

Ոլորտ 2 - «Հզոր փղերը» այն ընկերությունների ռազմավարությունն է, որոնք շուկայում կայուն դիրք են զբաղեցնում և ունեն արտադրանքի ծավալների միջին աճի տեմպեր, սակայն, ի տարբերություն վերը նշված ընկերությունների, նրանց արտադրության դիվերսիֆիկացման աստիճանն ավելի լայն է, օրինակ, նրանք կարող են. ծածկել բոլոր էլեկտրական սարքավորումների արտադրությունը:

Ոլորտ 3 - «Ծույլ գետաձիեր» - այս ռազմավարությունը բնորոշ է դիվերսիֆիկացիայի բարձր աստիճանով և արտադրանքի աճի ցածր տեմպերով ընկերություններին, այսինքն. ընկերությունների համար, որոնք ինքնուրույն արտադրում են ամեն ինչ, նույնիսկ «մեխը»: Նման ընկերությունների կողմից արտադրվող ապրանքների տեսականին չափազանց լայն է՝ բավականին պարզից (օրինակ՝ ածելիներից) մինչև իրենց բարդությամբ եզակի սարքեր (օրինակ՝ նյարդերի բուժման սարք):

Ձևավորվող ռազմավարության ուղղությունը որոշելու համար օգտագործվում է «Շուկայական գրավչություն - առավելություններ մրցակցության մեջ» մոդելը, որը մշակվել է McKenzie (ԱՄՆ) խորհրդատվական ընկերության մասնագետների կողմից:

Մոդելի բնութագրիչներն են շուկայի գրավչությունը և ձեռնարկության առավելությունները մրցակցության մեջ: Շուկայի գրավչությունը գնահատվում է մի շարք ցուցանիշներով, որոնք արտացոլում են շուկայի աճի հեռանկարները, սպառողների ազդեցությունը, գների փոփոխության հնարավորությունները և այլն։

Մրցակցային առավելությունը որոշվում է շուկայական հարաբերական դիրքով: Մոդելը ունի երկու կոորդինատային մատրիցայի ձև: Ձեռնարկության դիրքերը մատրիցայում արտացոլվում են շրջանով, որի տարածքը համապատասխանում է ռազմավարական բիզնես միավորի (SBU) այս կամ այն ​​արժեքին (Աղյուսակ 5.6):

Աղյուսակ 5.6. Մատրիցա «Շուկայական գրավչություն - մրցակցային առավելություններ»

Մատրիցը պարունակում է ինը դաշտ: Վերին աջ դաշտը ներդրումների և աճի ռազմավարություն է, ստորին աջ դաշտը առավելագույն օգուտներ ստանալու ռազմավարություն է. վերին ձախ դաշտը մրցակցային առավելությունների ստեղծման միջոցով դիրքերն ամրապնդելու ռազմավարություն է, ներքևի ձախ դաշտը տվյալ շուկայից հեռանալու ռազմավարություն է կամ մրցակիցների հեռանալուն սպասելու ռազմավարություն, որից հետո հնարավոր կլինի գրավել ավելի մեծ տարածք: շուկայի մասնաբաժինը. Մեջտեղում գտնվող փոքր ՀԷԿ-երի համար որոշումներ են կայացվում՝ կախված իրավիճակի բնույթից:

Մոդելների օգտագործումը թույլ է տալիս մեզ բացահայտել ռազմավարությունների հնարավոր շրջանակը: Ռազմավարական բիզնես միավորների գրավչությունը գնահատվում է հետևյալ մեթոդաբանությամբ.

Անկայուն շուկայական պայմաններում նպատակահարմար է գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների զարգացման հեռանկարները չափել մի քանի չափանիշներով։

• 1. Կյանքի ցիկլի հնարավոր ազդեցությունը գնահատելու համար պետք է հաշվի առնել երկու փուլ՝ ընթացիկ փուլի չսպառված մասը և հաջորդ փուլը:
• 2. Մրցակցության հնարավոր զարգացումը հաշվի առնելու համար անհրաժեշտ է շահութաբերության երկու գնահատական ​​տալ՝ միմյանցից անկախ՝ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ։
• 3. Պետք է հաշվի առնել նաև ապագա անկայունության մակարդակը։ Պրակտիկան մշակել է գյուղատնտեսական արտադրանքի գրավչությունը գնահատելու մի քանի տարբեր մեթոդներ: Ամենատարածվածներից մեկը հետևյալն է.
  • - առաջին փուլում իրականացվում է տնտեսական, սոցիալական, քաղաքական և տեխնոլոգիական պայմանների կանխատեսում այն ​​գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների համար, որոնք հետաքրքրություն են ներկայացնում ընկերության համար: Ամենատարածված մեթոդները կարող են օգտագործվել կանխատեսումների համար, բայց առավել լայնորեն կիրառվող մեթոդը ապագա պայմանների սցենարների մշակումն է.
  • - երկրորդ փուլում վերլուծվում է կարևորագույն միտումների և պատահական իրադարձությունների ազդեցության աստիճանը համապատասխան գյուղատնտեսական արտադրանքի վրա, որի արդյունքում որոշվում է այս միավորի անկայունության չափը և հաշվի է առնվում անկայունության դրսևորումը. ինչպես բարենպաստ միտումների միջոցով (O), այնպես էլ անբարենպաստների (T);
  • - երրորդ փուլում իրականացվում է նախորդ աճի միտումների (G) և շահութաբերության (P) էքստրապոլացիա.
  • - չորրորդ փուլում գնահատվում է առկա պահանջարկի միտումների հնարավոր փոփոխությունները՝ հիմնվելով այն որոշող գործոնների վերլուծության վրա.
  • - հինգերորդ փուլում աճի միտումները կարճաժամկետ և երկարաժամկետ կտրվածքով որոշվում են՝ օգտագործելով հետևյալ աղյուսակի համաձայն որոշված ​​ինտենսիվության կետերը (Աղյուսակ 5.7).

Աղյուսակ 5.7. Ռազմավարական բիզնես միավորի կանխատեսվող աճի փոփոխությունների գնահատում

• - վեցերորդ փուլում աճի միտումների էքստրապոլյացիան ուղղվում է՝ հաշվի առնելով հինգերորդ փուլում ստացված արդյունքները.
• - յոթերորդ փուլում շահութաբերության տվյալների էքստրապոլյացիան ուղղվում է մրցակցային ճնշման վերլուծության հիման վրա, որը որոշվում է աղյուսակում տրված սանդղակի համաձայն: 5.8;

Աղյուսակ 5.8. Ռազմավարական կառավարման գոտիների շահութաբերության փոփոխությունների գնահատում

Ութերորդ փուլում տրվում է ապագայում գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների գրավչության ընդհանուր գնահատականը՝ հաշվի առնելով հեռանկարները, աճը. (G),շահութաբերություն (Հ)և անկայունության հնարավոր մակարդակը ( ԱՅԴ)ըստ հետևյալ բանաձևի

Գրավչություն SHP = av +R-H+ yO + aT,

Որտեղ a, p,y, o -գործակիցները որոշում են յուրաքանչյուր գործոնի կշիռը, և դրանց արժեքների գումարը պետք է հավասար լինի 1.0-ի:

Որպես կանոն, հաշվարկվում է գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների գրավչության երկու գնահատական՝ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ։

Փոփոխությունների ինտենսիվության սանդղակը տատանվում է -5-ից մինչև +5: Եթե ​​ապագայում պահպանվեն բնութագրի նախկին արժեքները, նշանը կկանգնի սանդղակի կեսին, այսինքն. դրա արժեքը կլինի զրո:

Պորտֆոլիոյի վերլուծության մեթոդներ

Շուկայական դիրքերի ամրապնդման ռազմավարություն մշակելու համար օգտագործվում են պորտֆելի վերլուծության տարբեր մեթոդներ: Հիշենք, որ ձեռնարկության «պորտֆելը» կամ կորպորատիվ պորտֆելը համեմատաբար անկախ բիզնես միավորների (ռազմավարական բիզնես միավորների) հավաքածու է, որը պատկանում է մեկ սեփականատիրոջը: Պորտֆոլիոյի վերլուծությունը (PA) գործիք է, որով ձեռնարկության ղեկավարությունը նույնացնում և գնահատում է իր տնտեսական գործունեությունը, որպեսզի միջոցներ ներդնի իր առավել շահավետ կամ հեռանկարային ոլորտներում և կրճատի/դադարեցնի ներդրումները անարդյունավետ նախագծերում: Միաժամանակ գնահատվում է շուկաների հարաբերական գրավչությունը և ձեռնարկության մրցունակությունը նշված շուկաներից յուրաքանչյուրում: Ենթադրվում է, որ ընկերության պորտֆելը պետք է հավասարակշռված լինի, այսինքն. Հետագա զարգացման համար կապիտալի կարիք ունեցող ապրանքների ճիշտ համակցությունը պետք է ապահովվի որոշ ավելցուկային կապիտալ ունեցող տնտեսական միավորների հետ։

Պորտֆելի վերլուծության նպատակը բիզնես ռազմավարությունների համակարգումն է և ֆինանսական ռեսուրսների բաշխումը ընկերության բիզնես ստորաբաժանումների միջև: Պորտֆոլիոյի վերլուծությունը, ընդհանուր առմամբ, իրականացվում է հետևյալ սխեմայով.

• 1. Ձեռնարկության գործունեության բոլոր տեսակները (արտադրանքի տեսականին) բաժանվում են ռազմավարական բիզնես միավորների, և կազմակերպությունում մակարդակներն ընտրվում են բիզնեսի պորտֆելի վերլուծության համար:
• 2. Որոշվում են առանձին բիզնես միավորների հարաբերական մրցունակությունը և համապատասխան շուկաների զարգացման հեռանկարները։ Այս դեպքում տվյալների հավաքագրումն ու վերլուծությունն իրականացվում է հետևյալ ոլորտներում.
  • - արդյունաբերության գրավչություն;
  • - մրցակցային դիրք;
  • - ընկերության համար հնարավորություններ և սպառնալիքներ.
  • - կադրերի ռեսուրսներ և որակավորում.
• 3. Կառուցվում և վերլուծվում են պորտֆելի մատրիցները (ռազմավարական պլանավորման մատրիցներ), և որոշվում է բիզնեսի ցանկալի պորտֆելը և ցանկալի մրցակցային դիրքը:
• 4. Յուրաքանչյուր բիզնես միավորի համար մշակվում է ռազմավարություն, և նմանատիպ ռազմավարություններ ունեցող բիզնես միավորները միավորվում են միատարր խմբերի մեջ:

Պորտֆելի վերլուծության մեթոդների բազմազանության մեջ առավել լայնորեն կիրառվող մեթոդները տրված են Աղյուսակում: 5.9.

Աղյուսակ 5.9. Պորտֆելի վերլուծության հիմնական մեթոդները

Մատրիցների կառուցումը, որոնք հնարավորություն են տալիս համակարգված կերպով ներկայացնել կորպորացիայի արտադրական հնարավորությունները, շուկաների գրավչությունը և ապրանքների մրցունակությունը, ՊՎ-ի անցկացման սկզբնական փուլն է: Նմանատիպ մատրիցներ կառուցված են մրցակից ընկերությունների համար, ինչը թույլ է տալիս կանխատեսել նրանց գործունեության ամենահավանական ուղղությունները։ Դրանից հետո մշակվում է ռազմավարությունների «նպատակային» պորտֆոլիո, որը յուրաքանչյուր ապրանքի համար կորպորացիայի ստորաբաժանումների հրահանգների մի շարք է:

Դիտարկենք Boston Consulting Group (BCG) մեթոդը կամ շուկայի մասնաբաժինը - շուկայի աճ մոդելը:

Դասական BCG մեթոդի էությունը կայանում է նրանում, որ մատրիցայի միջոցով որոշել պահանջարկի ծավալի աճի հարաբերակցությունը և ընկերությանը պատկանող շուկայական մասնաբաժնի հարաբերակցությունը իր առաջատար մրցակցին պատկանող շուկայական մասնաբաժնի նկատմամբ:

Այս հարաբերակցությունը որոշում է ընկերության համեմատական ​​մրցակցային դիրքը ապագայում:

Յուրաքանչյուր SZH-ի համար գնահատվում է տրված երկու պարամետրերը, որոնք տեղավորվում են համապատասխան բջիջներում։

BCG մատրիցաառաջարկում է համապատասխան ՍԺՀ-ում ընկերության հետագա գործունեության վերաբերյալ որոշումների հետևյալ փաթեթը.

• - «աստղեր» պաշտպանելու և ամրացնելու համար.
• - հնարավորության դեպքում ազատվեք «շներից», եթե չկան նրանց պահելու համոզիչ պատճառներ.
• - «կանխիկ կովերը» պահանջում են կապիտալ ներդրումների խիստ վերահսկողություն և ավելցուկային դրամական միջոցների փոխանցում ընկերության բարձրագույն ղեկավարության վերահսկողության ներքո.
• - «Վայրի կատուները» ենթակա են հատուկ ուսումնասիրության՝ պարզելու, թե արդյոք որոշակի ներդրումներով նրանք չեն կարող վերածվել «աստղերի»։

Բրինձ. 5.5.

Կետավոր գիծը ցույց է տալիս, որ «վայրի կատուները» կարող են դառնալ «աստղեր», իսկ «աստղերը» ապագայում, անխուսափելի հասունության գալուստով, կվերածվեն «շների»: Հաստ գիծը ցույց է տալիս «կանխիկ կովերից» միջոցների վերաբաշխումը:

BCG մատրիցը օգնում է կատարել երկու գործառույթ.

• - որոշումներ կայացնել շուկայում նախատեսված դիրքերի վերաբերյալ.
• - ապագայում ռազմավարական միջոցներ բաշխել SZH-ների միջև:

BCG մատրիցը կիրառելի է միայն այն դեպքում, եթե գործունեության ծավալի աճը կարող է հեռանկարների հուսալի չափանիշ լինել (կյանքի ցիկլի փուլը չի ​​փոխվի, անկայունության մակարդակը ցածր է):

Ընկերության հարաբերական մրցակցային դիրքը կարող է որոշվել շուկայական մասնաբաժնով:

Բացի այդ, պետք է հաշվի առնել ռիսկի գործոնները, անցյալի ռազմավարությունների իմացությունը, ընկերության սեփականատերերի արձագանքները ներդրողների և սպառողների կողմից և ժամանակի գործոնը:

Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը հիմք է հանդիսացել այս մեթոդի մշակման համար, որը PA մեթոդներից մեկն է՝ կորպորացիայի «արտադրանքի պորտֆելի» մատրիցը, որն առաջարկվել է Boston Consulting Group խորհրդատվական ընկերության կողմից: Այս մեթոդը ներառում է կորպորացիայի հնարավորությունների գնահատում երկու չափանիշների համաձայն.

• - շուկայի աճը, որը չափվում է արդյունաբերության վաճառքի բացարձակ ծավալով և դրա աճի տեմպերով.
• - կորպորացիայի կողմից վերահսկվող շուկայական մասնաբաժնի չափը, որը չափվում է որպես տոկոս, և ամբողջ արդյունաբերության վաճառքի ծավալը:

Այս մեթոդի համաձայն, ձեռնարկության գործունեության ողջ ոլորտը ներկայացվում է որպես «ռազմավարական տնտեսական միավորների» (ՌԲՍ) մի շարք, որոնք կազմում են ձեռնարկության տնտեսական «պորտֆելը»: ՓՀԷԿ-երը ձեռնարկությունների գործունեության ոլորտներ են, որոնք անկախ են միմյանցից և բնութագրվում են որոշակի արտադրանքով (կամ ապրանքների խմբի), հաճախորդների մի շարք և շուկայական հատուկ նպատակներով: Յուրաքանչյուր գյուղատնտեսական ձեռնարկություն ունի իր նպատակները, շուկայական հնարավորություններն ու ռիսկերը։ Յուրաքանչյուր SCP կարող է նկարագրվել մի շարք ցուցանիշներով.

• - գյուղատնտեսական ապրանքների շուկայի ծավալը, որը հավասար է բոլոր արտադրողների կողմից ապրանքների իրացման ծավալների գումարին.
• - ձեռնարկության մասնաբաժինը գյուղմթերքների շուկայի ծավալում.
• - գյուղատնտեսական արտադրանքի կյանքի ցիկլի փուլը (շուկայում տեղակայում, աճ և այլն);
• - ձեռնարկության մրցակցային դիրքը (ուժեղ, թույլ, միջին):

Յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում ձեռնարկությունն ունի գյուղատնտեսական տեխնիկայի որոշակի հավաքածու, որը ենթակա է վերլուծության և գնահատման՝ այն օպտիմալացնելու նպատակով:

Գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների պորտֆելի համակարգված վերանայման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխություններով: Գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների ռազմավարական դիրքը որոշվում է չորս դաշտից բաղկացած երկու կոորդինատային մատրիցայի միջոցով: Մատրիցը ձևավորվում է «շուկայական մասնաբաժին» և «շուկայի աճ» բնութագրերով:

Մատրիցայի կառուցումը հիմնված է հետևյալ պայմանների վրա.

• - կորպորացիայի եկամտի ծավալը ուղիղ համեմատական ​​է նրա շուկայական մասնաբաժնի չափին.
• - արտադրության ծավալների ավելացումը պահանջում է ֆինանսական ներդրումներ, որոնց անհրաժեշտությունն ուղիղ համեմատական ​​է շուկայի աճի տեմպերին.
• - շուկայի աճի դանդաղումը` միաժամանակ պահպանելով շուկայական ամուր դիրքերը, ավելցուկային եկամուտ ստանալու հնարավորություն է ստեղծում.
• - շուկայական մասնաբաժնի կրճատումը լճացած շուկայում հանգեցնում է եկամտի ավելացման:

Այս դրույթներին համապատասխան՝ ռազմավարական բիզնես միավորներում կան ապրանքների/ծառայությունների չորս կատեգորիաներ և ռազմավարությունների համապատասխան տեսակներ:

1. ՓՀԷԿ «Զվեզդա». Գյուղատնտեսական այս ձեռնարկությունը մեծ եկամուտ է ապահովում, սակայն զգալի ներդրումներ է պահանջում։ Նման գյուղատնտեսական ձեռնարկությունները բնութագրվում են աճի բարձր տեմպերով և շուկայի մեծ մասնաբաժնով։

Ընկերության բարձր մասնաբաժինը արագ զարգացող արդյունաբերությունում (շուկայում), ինչպես նաև այն առաջատար դիրքը, որը նա զբաղեցնում է շուկայում՝ առաջացնելով զգալի եկամուտ, սակայն ընկերությունը ստիպված է դրա մեծ մասը ծախսել իր առանձնահատուկ առավելությունը՝ իր առաջատար դիրքը պահպանելու վրա։ Այսպիսով, գյուղատնտեսական այս ձեռնարկությունն անընդհատ ֆինանսական միջոցների պակաս է զգում։ Կորպորացիայի հիմնական ռազմավարությունը նոր շուկաներ ներթափանցումն է և (կամ) առկա շուկաներում նոր սեգմենտների ձևավորումը, բաշխման համակարգի նոր ուղիների զարգացումը: Գյուղատնտեսական այս ձեռնարկության վրա կենտրոնանալիս ընկերության գովազդի և արտադրանքի կատարելագործման ծախսերը մնում են բարձր մակարդակի վրա։

2. «Կաթնատու կով» ՓՀԷԿ. Գյուղատնտեսական այս ձեռնարկությունն ապահովում է բարձր եկամուտ և բնութագրվում է ցածր ծախսերով՝ պայմանավորված շուկայի կայունությամբ, որտեղ գործում է ընկերությունը։ Գյուղատնտեսական ձեռնարկությունները բնութագրվում են շուկայի աճի ցածր տեմպերով և շուկայի մեծ մասնաբաժնով:

Կայունացող կամ ծերացող արդյունաբերության (շուկայի) մեծ մասնաբաժինը, որում ընկերությունը զբաղեցնում է առաջատար դիրք, հանգեցնում է կայուն և բավականին բարձր շահույթի նրա համար:

Ընկերությունը մրցակցության վրա զգալի միջոցներ ծախսելու կարիք չունի։ Կայուն աճի տեմպերը չեն գրավում ավելի փոքր մրցակիցներին այս տեսակի գործունեության մեջ (ի տարբերություն «Զվեզդա» գյուղատնտեսական ձեռնարկության), քանի որ դրանք թույլ չեն տալիս նրանց ներթափանցել արդեն ստեղծված կառուցվածք: Շահույթը զգալիորեն ավելի մեծ է, քան անհրաժեշտ է ձեռք բերված շուկայական մասնաբաժինը պահպանելու համար: Ֆինանսական ավելցուկն օգտագործվում է ընկերության մյուս գյուղատնտեսական ձեռնարկություններին աջակցելու համար։

Կորպորացիայի հիմնական ռազմավարական ուղղությունը շուկայական դիրքերի ամրապնդումն ու պաշտպանությունն է բազմաթիվ ուժեղ մրցակիցներից: Գովազդային աշխատանքի նպատակն է սպառողների մոտ տպավորություն ստեղծել ապրանքի առկա տարբերակման վերաբերյալ՝ կախված շուկայի սեգմենտների պահանջներից:

3. ՓՀԷԿ «Վայրի կատու» (խնդրահարույց երեխա): Գյուղատնտեսական այս ձեռնարկությունը քիչ եկամուտ է բերում, բայց լրացուցիչ ներդրումներով կարող է վերածվել «Զվեզդա» գյուղատնտեսական ձեռնարկության։ Ապրանքների այս կատեգորիան բնութագրվում է շուկայական աճի բարձր տեմպերով և փոքր վերահսկվող շուկայական մասնաբաժնով:

Առաջանում է «կամ-կամ» անկայունության իրավիճակ, այսինքն. կա՛մ ջանքերի ավելացմամբ՝ դառնալով «Զվեզդա» գյուղատնտեսական ձեռնարկություն, կա՛մ դուրս գալով շուկայից։ Որպես կանոն, ընկերության գյուղատնտեսական ձեռնարկությունը բավարար միջոցներ չունի իր ջանքերն ավելացնելու համար, այսինքն. զբաղեցրած շուկայական մասնաբաժինը չի ապահովում պահանջվող շահույթը։ Ֆինանսական աջակցություն է անհրաժեշտ «Դայնայա Կորովա» գյուղատնտեսական ձեռնարկությունից։

Հիմնական ռազմավարությունն է զգալի միջոցներ ներդնել գովազդում, բացահայտել ապրանքի շուկայական թերությունները և բարելավել դրա սպառողական հատկությունները՝ կայուն, երաշխավորված վաճառքի շուկա ստեղծելու և դրա վրա իր դիրքերը ամրապնդելու համար:

4. ՓՀԷԿ «Շուն». Գյուղատնտեսական այս ձեռնարկությունը քիչ եկամուտ է ստեղծում և ցածր ծախսեր է պահանջում, հեռանկար չունի և պետք է լուծարվի։ Նման արտադրանքները բնութագրվում են թույլ աճող կամ կայունացող արդյունաբերության ցածր մասնաբաժնով: Շահույթներ չկան, իսկ իրենց դիրքերը պահպանելու համար միջոցների կարիքը մեծ է։

Ռազմավարության տարբերակը նույնն է, ինչ «շները մսուրում»՝ կա՛մ լքել շուկան, կա՛մ փնտրել բարձր մասնագիտացված հատված՝ դրանում առաջատար դիրք գրավելու համար. «Դոգ» գյուղատնտեսական ձեռնարկությունը բեռ է ընկերության համար:

Պահանջարկի կյանքի ցիկլի կորի և շուկայական դիրքի վերլուծության հիման վրա կազմվում է ընկերության գյուղատնտեսական արտադրանքի մատրիցա (նկ. 5.6):

Նման մատրիցը ներկայացնում է յուրաքանչյուր գյուղատնտեսական ձեռնարկության գործունեության բնույթի վերաբերյալ հատուկ որոշումների մի շարք.

• - Պետք է պաշտպանել և հզորացնել «Զվեզդա» գյուղատնտեսական ձեռնարկությունը.
• - հնարավորության դեպքում ազատվել «Դոգ» գյուղատնտեսական ձեռնարկությունից.
• - «Կաթնատու կով» գյուղատնտեսական ձեռնարկության նկատմամբ կապիտալ ներդրումների նկատմամբ խիստ վերահսկողություն է պահանջվում.
• - «Վայրի կատու» փոքր ՀԷԿ-ը ենթակա է հատուկ վերլուծության և ուսումնասիրության՝ որոշելու այն պայմանները, առաջին հերթին այն միջոցները, որոնց դեպքում այն ​​կարող է վերածվել «աստղի»:

• *-Գյուղատնտեսական արտադրության զարգացման տիպիկ ուղի
• ---Արդյունավետ ֆինանսական հոսքերի հիմնական ուղղությունները

Բրինձ. 5.6. Ընկերության ՓՀԷԿ մատրիցա

Որոշումների այս հավաքածուները կոչվում են նորմատիվ ռազմավարություններ, քանի որ դրանք սահմանում են գործողությունների հիմնական օրինաչափությունները: Բացի ձեռնարկության ռազմավարական նպատակների ներկայացման հստակությունից, այս մոդելն ունի այն առավելությունը, որ թույլ է տալիս որոշումներ կայացնել շուկայում դիրքերի վերաբերյալ և միջոցներ բաշխել գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների միջև: Այնուամենայնիվ, այս մոդելը ունի թերություններ.

• - այն օգտագործում է միայն երկու հատկանիշ.
• - ունի ցածր զգայունություն, քանի որ բնորոշ արժեքները միայն «բարձր - ցածր են»:

SHP մատրիցն օգտագործելու համար անհրաժեշտ է որոշել դիրքը շուկայում, որը գնահատվում է շուկայական մասնաբաժնի գործակցով (MSR)՝ օգտագործելով հետևյալ բանաձևը.

Երբ CDR արժեքը > 1 է, շուկայական մասնաբաժինը գնահատվում է որպես բարձր՝ CDR-ով

Արտադրանքի արտադրությունը կորպորացիայի համար իմաստ ունի, եթե այն Wild Cat գյուղատնտեսական ձեռնարկությունից տեղափոխվում է Zvezda գյուղատնտեսական ձեռնարկություն, այնուհետև Cash Cow գյուղատնտեսական ձեռնարկություն։

Վերջնական փուլը պորտֆելի ֆինանսական հաշվեկշռի ստուգումն է. անհրաժեշտ է, որ վայրի կատուների զարգացման և աստղերի պահպանման համար պահանջվող միջոցների չափը ապահովվի կանխիկ կովերից և շների լուծարումից ստացված եկամուտներից:

Պորտֆելի վերլուծության (ՊՏ) անցկացումը ներառում է մի շարք դժվարությունների հաղթահարում, որոնցից պետք է նշել. շուկայի սահմանների և մասշտաբների ճիշտ սահմանում; նույն ապրանքի շուկաների տարբեր բնույթը. տարբեր մատրիցների չափորոշիչների համաձայն հեռանկարների (կամ դրանց բացակայության) գնահատման անհամապատասխանություն: Բացի այդ, ՊՏ-ի բոլոր մեթոդները ենթադրում են, որ նախընտրելի է ներդրումներ կատարել աճի բարձր տեմպերով շուկաներում, ինչը ճիշտ է երկարաժամկետ գործունեության համար, սակայն ընթացիկ ծախսերով արդյունավետությունը վերլուծելիս պետք է նկատի ունենալ, որ այդ ծախսերի գումարը կազմում է. ցածր շուկաներում:

Այս մոդելների հիմնական թերությունը նրանց ստատիկ բնույթն է: Դրանք արտացոլում են իրավիճակը միայն որոշակի ժամանակահատվածում։ Այնուամենայնիվ, մոդելները հնարավորություն են տալիս պատասխանել հետևյալ հիմնական հարցերին, որոնք ընկած են ռազմավարությունների սահմանման հիմքում. դրանք արտաքին միջավայրի փոփոխություններով և այլն։

Օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները.

• - գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների մասնաբաժինը գրավիչ արդյունաբերություններում.
• - գյուղատնտեսական բոլոր ձեռնարկությունների ընդհանուր շահույթը և դրանց մասնաբաժինը.
• - ձեռնարկության ծրագրում «կանխիկ կովերի», «աստղերի», «շների» և «վայրի կատուների» հարաբերակցությունը (ներկայիս և ապագա).
• - մրցակցության տեսակետից խոցելի գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների թիվը եւ այլն.

Ռազմավարական զարգացման տարբերակների վերլուծության ավելի բարդ մեթոդ, որը թույլ է տալիս ավելի հուսալի արդյունքներ ստանալ, մոդել է շուկայավարման ռազմավարության ազդեցությունը շահույթի վրա գնահատելու համար: (PIMS),մշակվել է General Electric-ի կողմից և փոփոխվել Հարվարդի բիզնես դպրոցի և Մարքեթինգի հետազոտությունների ինստիտուտի աշխատակիցների կողմից: Մեթոդաբանության էությունը հանգում է ներդրված կապիտալի վրա շահույթի ցուցանիշների բազմակի ռեգրեսիայի հաշվարկին ( ROI)դրամական միջոցների հոսքի վրա՝ հիմնված տարբեր գործոնների վրա: ROI-ն հաշվարկվում է որպես եկամտի գումարի հարաբերակցություն ակտիվների հաշվեկշռային արժեքին:

ROI-ի և դրամական հոսքերի փոփոխությունները բացատրող գործոնները ներառում են շուկայի զարգացումը բնութագրող ցուցիչների ամբողջ փաթեթը, կորպորացիայի և մրցակցի արտադրական հնարավորությունները, մակրոտնտեսական գործընթացների զարգացումը և այլն:

PIMS-ի հաշվարկների արդյունքները PA-ում օգտագործվող մատրիցների մի շարք են, որոնք թույլ են տալիս գնահատել զարգացման հնարավոր տարբերակները տարբեր տեսակետներից:

PIMS-ը հնարավորություն է տալիս հաշվարկել արդյունաբերության և շուկայի զարգացման միջին մակարդակը, կատարել ռազմավարության զգայունության վերլուծություն՝ փոփոխելով մեկ կամ մի քանի գործոնների արժեքը և լուծել շահութաբերության առումով վերահսկելի գործոնների լավագույն համակցության ընտրության խնդիրը:

Ռազմավարությունը կոնկրետ նախագծերին և ծրագրերին հասցնելն իրականացվում է նախագծերի ընտրության մեթոդների հիման վրա:

Նախագծի ընտրության գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից. Սկզբնական փուլը՝ ներկա իրավիճակի և զարգացման հնարավոր ուղղությունների գնահատումը, իրականացվում է ուղեղային գրոհի մեթոդի և ձևաբանական վերլուծության միջոցով։

Հաջորդ փուլը` պոտենցիալ նորարարության տնտեսական գնահատումն իրականացվում է բազմագործոն գնահատման մոդելների հիման վրա: Գործոնները խմբավորված են խմբերի, որոնք կոչվում են «Առևտրային գրավչություն» և «Ընկերության ռեսուրսային հնարավորություններ»:

Հիմնական կետերը, որոնցով գնահատվում է առևտրային գրավչությունը, պոտենցիալ շահույթի դինամիկան են, վաճառքի աճի տեմպերը, ապրանքի մրցունակությունը տարբեր շուկաներում, ապրանքի փոփոխման իրականությունը, եթե դրա հիմնական տարբերակը տիրապետում է մրցակիցներին, հավանականությունը, որ Այս գյուտի կոմերցիոն զարգացումը կփոխի նախագծի արդյունաբերության դեմքը, քաղաքական, սոցիալական և այլ հետևանքներ: Յուրաքանչյուր դիրքի առավելագույն միավորը 10 միավոր է:

Ձեռնարկության ռեսուրսային հնարավորությունները որոշող գործոններն են՝ ֆինանսական ռեսուրսների առկայությունը, սեփական վաճառքի ցանցի բավարարությունը, առկա արտադրական հզորությունները, գիտատեխնիկական բազայի հզորությունը, հումքային բազայի համապատասխանությունը պլանավորված նորարարություններին: , շնորհալի նորարար մենեջերների առկայությունը։

«Առևտրային գրավչություն» և «Ընկերության ռեսուրսային հնարավորություններ» գործոնների առավելագույն միավորը 120 միավոր է: Պրակտիկան հաստատել է, որ այն նախագծերը, որոնք չեն «ստանում» 70 միավոր, դժվար թե հաջողության շանս ունենան:

Տարբեր փուլերում օգտագործվող ռազմավարական պլանավորման մեթոդների բազմազանությունը պահանջում է դրանց օգնությամբ ձեռք բերված արդյունքների համատեղելիության ապահովում և ռազմավարական պլանավորման իրականացման միասնական ընթացակարգի մշակում:

• Lyasko V. I. Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարական պլանավորում: Դասագիրք, ձեռնարկ համալսարանների համար: Մ.: Քննություն, 2005 թ.

Շուկայական դիրքի ամրապնդման ռազմավարություն (օրինակ)

որում ընկերությունն անում է ամեն ինչ տվյալ շուկայում տվյալ ապրանքի հետ լավագույն դիրք գրավելու համար։ Այս տիպի ռազմավարությունը պահանջում է մեծ մարքեթինգային ջանք իրականացնելու համար: Կարող են լինել նաև այսպես կոչված հորիզոնական ինտեգրման փորձեր, որով ընկերությունը փորձում է վերահսկողություն հաստատել իր մրցակիցների նկատմամբ. «OAO Severstal-ի զարգացման ռազմավարությունը ներառում է ընկերության դիրքերի ամրապնդումը ռուսական շուկայում», - ասաց ընկերության վաճառքի տնօրեն Դ.Յուն: Գորոշկովը իր ելույթում Մոսկվայում կայացած «Աշխարհի պողպատ և հումք» 3-րդ մետալուրգիական գագաթնաժողովում, որը կազմակերպել են «Metal Bulletin» և «Metals of Eurasia» ամսագրերը։ 2004 թվականին «Սևերստալ» ԲԲԸ-ի ընդհանուր վաճառքի մեջ ներքին շուկայի մասնաբաժինը կազմել է 53%: Ներքին շուկայի նկատմամբ բեռնափոխադրումների ծավալների և արտահանման հարաբերակցությունը 2005 թվականին կկազմի համապատասխանաբար 57% և 43%:

Ընկերության ներկայությունը ներքին շուկայի հիմնական մակրո հատվածներում, ինչպիսիք են ավտոմոբիլային արդյունաբերությունը, վառելիքաէներգետիկ համալիրը, մեքենաշինությունը, տարածաշրջանային բաշխումը, Severstal-ը իրականացնում է մի շարք նախագծեր, որոնք ուղղված են ինչպես արտադրության ծավալների ավելացմանը, այնպես էլ բարելավմանը: արտադրանքի որակը և ընդլայնելով դրա տեսականին: Բացի այդ, մեծ ուշադրություն է դարձվում հաճախորդների սպասարկման բարելավմանը: Դ.Գորոշկովի խոսքով, ներկայումս իրականացվում են մի շարք ծրագրեր և նախագծեր, որոնք ուղղված են վերը թվարկված խնդիրների լուծմանը։ Դրանք են «Հաշիվների հիմնական կառավարում», «Էլեկտրոնային առևտրի հարթակ», «Ապրանքների նոր տեսակներ»:

Կենտրոնանալով վերջինիս վրա՝ վաճառքի տնօրենն ասաց, որ անցած տարում Severstal-ը թողարկել է 23 նոր տեսակի ապրանք։ 2004 թվականին յուրացված նոր տեսակի ապրանքների առաքումների ծավալը 2003 թվականի համեմատ աճել է 80%-ով։ Այս ուղղությամբ հիմնական աշխատանքն իրականացվել է շուկայում ամենահայտնի ապրանքների մշակման ուղղությամբ, ինչպիսիք են ժապավենային, կառուցվածքային, բարձր ամրության, ավտոմոբիլային պողպատի դասարանները:

2005 թվականին նախատեսվում է շարունակել աշխատանքը վաճառքի ծավալների մեծացման և IF պողպատի, API 5L-ի համաձայն գլանվածքի մետաղի, ջերմաուժեղացված ամրացման, ինչպես նաև ավտոմոբիլային արդյունաբերության համար բարձր ամրության պողպատների վաճառքի շուկայի ընդլայնման ուղղությամբ:

Ստրատեգիա

• Ստրատեգիա- կազմակերպության զարգացման երկարաժամկետ, որակապես սահմանված ուղղություն, որը վերաբերում է նրա գործունեության շրջանակին, միջոցներին և ձևին, կազմակերպության ներսում փոխհարաբերությունների համակարգին, ինչպես նաև կազմակերպության դիրքին շրջակա միջավայրում, որը ղեկավարում է կազմակերպությունը. իր նպատակներին։

• Ռազմավարության վրա սկսելը նշանակում է աշխատել կազմակերպության ցանկալի ապագայի պատկերի վրա: Ռազմավարությունը հեռատեսություն կամ կանխատեսում չէ, այլ գործողությունների ծրագիր:

• Ռազմավարությունը մանրամասն, համապարփակ, համապարփակ ծրագիր է, որը նախատեսված է ապահովելու կազմակերպության առաքելության իրականացումը և նպատակների իրագործումը:

• շուկայական դիրքի ամրապնդման ռազմավարություն- ընկերությունն անում է ամեն ինչ տվյալ շուկայում կոնկրետ ապրանքի հետ լավագույն դիրք գրավելու համար: Այն իրագործելու համար մեծ մարքեթինգային ջանք է պահանջվում:

• շուկայի զարգացման ռազմավարություն- բաղկացած է արդեն արտադրված արտադրանքի նոր շուկաների որոնումից.

• արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն- ենթադրում է աճի խնդրի լուծում նոր արտադրանքի արտադրության և արդեն իսկ տիրապետած շուկայում վաճառքի միջոցով:

• Ռուսական ֆիթնես ծառայությունների շուկան զարգանում է չորս գնային սեգմենտներով.

• Հավելավճար
• Միջին Դասարան
• Տնտեսություն (ժողովրդավարական)

• Յուրաքանչյուր հատվածի մասնաբաժինը ֆիթնես ակումբ հաճախումների ընդհանուր մասնաբաժնում.

• Լյուքս -5%
• Պրեմիում-12%
• Միջին խավ - 32%
• Տնտեսություն (ժողովրդավարական) – 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC-ն սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն է:

• Zebra Fitness Consulting ցանցը ներառում է էկոնոմ, բիզնես և պրեմիում ակումբներ։ Շատ ակումբներ ունեն նաև SPA կենտրոն, որը հասանելի է այս ակումբի բոլոր ակումբային քարտատերերին։

• Ակումբները գտնվում են՝

• Մ.Դինամո, փ. Կրասնոարմեյսկայա, 11;

• մ Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• մ.1905, Շմիտովսկու պրոսպեկտ, 16;

• մ.Մոլոդեժնայա, փ. Տոլբուխինա, 10, շենք 3;

• մ.Օտրադնոե, Ալտուֆևսկոե խճուղի, թիվ 44;

• մ.Սոկոլ, փ. Բալտիյսկայա, 15;

• մ.Ավտոզավոդսկայա, փ. Լենինսկայա Սլոբոդա, 19;

• մ Ալեքսեևսկայա, փ. Նովոալեքսեևսկայա, 25.

• Բիզնես և պրեմիում դասի քարտերի սեփականատերերը հնարավորություն ունեն այցելել Zebra Fitness Consulting ցանցում ընդգրկված բոլոր ակումբները։

Ինտեգրված աճի ռազմավարություններ – հետընթաց ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություն, առաջ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություն:

Դիվերսիֆիկացման աճի ռազմավարություններ – կենտրոնացված դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն, հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն:

Կրճատման ռազմավարություններ – վերացման ռազմավարություն, բերքահավաքի ռազմավարություն, կրճատման ռազմավարություն, ծախսերի կրճատման ռազմավարություն:

Իր հիմքում ռազմավարությունը որոշումների կայացման կանոնների մի շարք է, որոնք առաջնորդում են կազմակերպությանը իր գործունեության մեջ: «Այն ներառում է ընդհանուր սկզբունքներ, որոնց հիման վրա տվյալ կազմակերպության ղեկավարները կարող են փոխկապակցված որոշումներ կայացնել, որոնք նախատեսված են երկարաժամկետ հեռանկարում նպատակների համակարգված և կանոնավոր ձեռքբերում ապահովելու համար»:

Կան կանոնների չորս տարբեր խմբեր.

Կանոններ, որոնք օգտագործվում են ընկերության գործունեության գնահատման համար ներկա և ապագայում: Գնահատման չափանիշների որակական կողմը սովորաբար կոչվում է ուղեցույց, իսկ քանակական բովանդակությունը՝ առաջադրանք։

Կանոններ, որոնցով զարգանում է ընկերության հարաբերություններն իր արտաքին միջավայրի հետ՝ որոշելով, թե ինչ տեսակի ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ է նա մշակելու, որտեղ և ում է վաճառելու իր արտադրանքը և ինչպես հասնել գերազանցության մրցակիցների նկատմամբ: Կանոնների այս փաթեթը կոչվում է ապրանք-շուկա ռազմավարություն կամ բիզնես ռազմավարություն:

Կանոններ, որոնցով հաստատվում են կազմակերպության ներսում հարաբերությունները և ընթացակարգերը: Նրանք հաճախ կոչվում են կազմակերպչական հայեցակարգ:

Կանոնները, որոնցով ընկերությունն իրականացնում է իր ամենօրյա գործունեությունը, որոնք կոչվում են հիմնարար գործառնական ընթացակարգեր:

38. Կենտրոնացված աճի ռազմավարություններ.

Կենտրոնացված աճի ռազմավարությունը կապված է փոփոխության հետ ապրանքը և շուկանև չեն ազդում մյուս երկու տարրերի վրա. ընկերությունը ձգտում է բարելավել արտադրանքը կամ արտադրել նորը, առանց արդյունաբերությունը փոխելու և գոյություն ունեցող շուկայում իր դիրքը բարելավելու կամ նոր շուկա տեղափոխվելու հնարավորություններ փնտրելու: Կենտրոնացված աճի ռազմավարությունների տեսակներն են.

1) շուկայական դիրքի ամրապնդման ռազմավարություն(տվյալ շուկայում առկա ապրանքի հետ);

2) շուկայի զարգացման ռազմավարություն(արտադրվող ապրանքի համար նոր շուկաների որոնում);

3) արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն(նոր ապրանքի արտադրություն և վաճառք արդեն զարգացած շուկայում):

39. Ինտեգրված աճի ռազմավարություններ.

Բիզնես ռազմավարություններ, որոնք ներառում են ընկերության ընդլայնում նոր կառույցների ավելացման միջոցով: Այս ռազմավարությունները կոչվում են ինտեգրված աճի ռազմավարություններ: Սովորաբար, ընկերությունը կարող է դիմել նման ռազմավարությունների, եթե այն գտնվում է ուժեղ բիզնեսում, չի կարող հետևել կենտրոնացված աճի ռազմավարություններին, և միևնույն ժամանակ, ինտեգրված աճը չի հակասում իր երկարաժամկետ նպատակներին: Ընկերությունը կարող է հետամուտ լինել ինտեգրված աճի կամ սեփականության իրավունք ձեռք բերելու կամ ներսից ընդլայնվելու միջոցով: Երկու դեպքում էլ փոխվում է ընկերության դիրքը ոլորտի ներսում:

Ինտեգրված աճի ռազմավարության երկու հիմնական տեսակ կա.

· Հակադարձ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարությունը ուղղված է ընկերության աճին մատակարարների ձեռքբերման կամ վերահսկողության ուժեղացման միջոցով: Ընկերությունը կարող է կամ ստեղծել դուստր ձեռնարկություններ, որոնք մատակարարում են, կամ ձեռք բերել ընկերություններ, որոնք արդեն մատակարարում են: Հակադարձ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարության իրականացումը կարող է ընկերությանը տալ շատ բարենպաստ արդյունքներ, քանի որ նրա կախվածությունը բաղադրիչների գների տատանումներից և մատակարարների պահանջարկից կնվազի: Ավելին, մատակարարումները, որպես ընկերության ծախսերի կենտրոն, կարող են վերածվել եկամտի կենտրոնի հակառակ ուղղահայաց ինտեգրման դեպքում.

· Առաջատար ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարությունը արտահայտվում է ընկերության աճի մեջ՝ ընկերության և վերջնական սպառողի միջև տեղակայված կառույցների, մասնավորապես՝ բաշխման և վաճառքի համակարգերի ձեռքբերման կամ վերահսկողության ուժեղացման միջոցով: Ինտեգրման այս տեսակը շատ շահավետ է, երբ միջնորդ ծառայությունները շատ են ընդլայնվում կամ երբ ընկերությունը չի կարողանում գտնել բարձրորակ աշխատանքի մակարդակով միջնորդներ:

40. Դիվերսիֆիկացման ռազմավարություններ.

Բիզնեսի մեկ տեսակի վրա կենտրոնանալն ունի կազմակերպչական, կառավարչական և ռազմավարական առավելություններ: Քանի դեռ ընկերությունը հասուն ոլորտում աճի միջոցով շահույթ է ստանում, դիվերսիֆիկացման կարիք չկա. դիվերսիֆիկացիան ռազմավարական նպատակ չէ: Դինամիկ արտաքին միջավայրում դիվերսիֆիկացիան հիմք է դառնում ներքին և արտաքին ճկունության որոշակի մակարդակի հասնելու համար: Այս դեպքում փոխվում է չորս բաղադրիչ՝ շուկան, արտադրանքը, արդյունաբերությունը և ընկերության դիրքը ոլորտում:

Դիվերսիֆիկացիան վերաբերում է գործունեության ընդլայնմանը նոր ոլորտներում: Դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունը տեղին է, եթե.

- ներկայիս բիզնեսի զարգացման հնարավորությունները նեղանում են.

- բացվում են նոր հնարավորություններ;

- Դուք կարող եք փոխանցել առկա հնարավորությունները այլ ոլորտների.

- արտադրության ծախսերը կրճատվում են.

- առկա են ռեսուրսներ (ներառյալ կազմակերպչական):

Դիվերսիֆիկացման որոշումը կայացվում է ակնկալիքների և կանխատեսումների հիման վրա։ Դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն մշակելիս դուք պետք է օգտագործեք հետևյալ երեք չափանիշները.

1) արդյունաբերության գրավչությունը.

2) արդյունաբերություն մուտք գործելու ծախսերը.

Ամենատարածված, պրակտիկայում փորձարկված և լայնորեն հրապարակված բիզնես ռազմավարությունները սովորաբար կոչվում են հիմնական, կամ հղում։

Դրանք արտացոլում են կազմակերպչական աճի չորս տարբեր մոտեցումներ և կապված են հետևյալ տարրերից մեկի կամ մի քանիսի վիճակի փոփոխության հետ.

• կազմակերպության դիրքը արդյունաբերության մեջ,

  տեխնոլոգիա.

Այս հինգ տարրերից յուրաքանչյուրը կարող է լինել երկու վիճակներից մեկում (առկա կամ նոր):

1. Հղման ռազմավարությունների առաջին խումբդիմահարդարել կենտրոնացված աճի ռազմավարություններ.

Սա ներառում է արտադրանքի և (կամ) շուկայի փոփոխությունների հետ կապված ռազմավարություններ: Նրանք չեն ազդում այլ տարրերի վրա:

Այս ռազմավարություններին հետևելիս կազմակերպությունը փորձում է բարելավել իր արտադրանքը կամ սկսել նորը արտադրել՝ չփոխելով իր արդյունաբերությունը: Շուկայի առումով կազմակերպությունը հնարավորություններ է փնտրում գոյություն ունեցող շուկայում իր դիրքը բարելավելու կամ նոր շուկա տեղափոխվելու հնարավորություններ:

Առաջին խմբի ռազմավարությունների առանձնահատուկ տեսակներ.

Շուկայում դիրքերի ամրապնդման ռազմավարություն - Ընկերությունն անում է ամեն ինչ այս ապրանքատեսակով այս շուկայում լավագույն դիրք գրավելու համար: Այս ռազմավարությունը իրագործելու համար պահանջում է մեծ մարքեթինգային ջանք: Դրա իրականացումը նաև թույլ է տալիս «հորիզոնական ինտեգրում», որի դեպքում ընկերությունը փորձում է վերահսկողություն հաստատել իր մրցակիցների նկատմամբ:

Շուկայի զարգացման ռազմավարություն արդեն արտադրված արտադրանքի համար նոր շուկաներ գտնելն է:

Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն ներառում է աճի խնդրի լուծում՝ նոր արտադրանքի արտադրության միջոցով։ Ցանկալի է այն վաճառել ընկերության կողմից արդեն մշակված շուկայում:

2. Հղման ռազմավարությունների երկրորդ խումբըմշակել բիզնես ռազմավարություններ, որոնք ենթադրում են ընկերության ընդլայնում` ավելացնելով նոր կառույցներ: Նրանք կոչվում են ինտեգրված աճի ռազմավարություններ: Սովորաբար, ընկերությունը կարող է դիմել այս ռազմավարություններին, եթե այն ուժեղ բիզնեսում է և չի կարող հետևել կենտրոնացված աճի ռազմավարություններին: Միևնույն ժամանակ, ինտեգրված աճը չի հակասում դրա աճին ո՛չ սեփականության ձեռքբերման, ո՛չ ներսից ընդլայնման միջոցով։ Երկու դեպքում էլ փոխվում է ընկերության դիրքը ոլորտի ներսում:

Ինտեգրված աճի ռազմավարության երկու հիմնական տեսակ կա.

Հակադարձ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություն , ուղղված է ընկերության աճին մատակարարների նկատմամբ վերահսկողության ձեռքբերման կամ ուժեղացման, ինչպես նաև մատակարարում իրականացնող դուստր ձեռնարկությունների ստեղծման միջոցով։ Հետընթաց ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարության իրականացումը կարող է ընկերությանը ապահովել բարենպաստ արդյունքներ՝ բաղադրիչների գների տատանումներից և մատակարարների պահանջարկից կախվածությունը նվազեցնելու առումով: Մատակարարումները, որպես ընկերության ծախսերի կենտրոն, կարող են վերածվել եկամտի կենտրոնի հակառակ ուղղահայաց ինտեգրման դեպքում:

Առաջ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություն , արտահայտված ընկերության աճով ընկերության և վերջնական սպառողի միջև տեղակայված կառույցների ձեռքբերման կամ վերահսկողության ուժեղացման միջոցով, այսինքն. բաշխման և վաճառքի համակարգերի նկատմամբ: Ինտեգրման այս տեսակը շահավետ է, երբ միջնորդ ծառայություններն ընդլայնվում են, կամ ընկերությունը չի կարողանում գտնել բարձրորակ աշխատանքի մակարդակով միջնորդներ:

3. Հղման ռազմավարությունների երրորդ խումբբիզնեսի զարգացում - աճի բազմազան ռազմավարություններ- իրականացվում են, եթե ֆիրմաները չեն կարող հետագայում զարգանալ տվյալ շուկայում տվյալ արդյունաբերության մեջ տվյալ արտադրանքով: Այս տեսակի ռազմավարությունները քննարկվում են ստորև:

Կենտրոնացված դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն հիմնված է գոյություն ունեցող բիզնեսում նոր ապրանքների արտադրության համար առկա լրացուցիչ հնարավորությունների որոնման և օգտագործման վրա: Գործող արտադրությունը մնում է բիզնեսի կենտրոնում, և նոր արտադրությունն առաջանում է զարգացած շուկայում առկա հնարավորությունների, օգտագործվող տեխնոլոգիայի, ինչպես նաև ընկերության գործունեության այլ ուժեղ կողմերի հիման վրա:

Հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն ներառում է գոյություն ունեցող շուկայում աճի հնարավորությունների որոնում նոր ապրանքների միջոցով, որոնք պահանջում են նոր տեխնոլոգիա, որը տարբերվում է ներկայումս օգտագործվողից: Այս ռազմավարությամբ ընկերությունը պետք է կենտրոնանա տեխնոլոգիականորեն չկապված ապրանքների արտադրության վրա, որոնք կօգտագործեն ընկերության առկա հնարավորությունները, օրինակ՝ մատակարարման ոլորտում: Քանի որ նոր ապրանքը պետք է կենտրոնացած լինի հիմնական ապրանքի սպառողի վրա, դրա որակները պետք է լրացնեն արդեն իսկ արտադրված արտադրանքը։ Այս ռազմավարության իրականացման կարևոր պայման է ընկերության կողմից նոր արտադրանքի արտադրության մեջ սեփական իրավասության նախնական գնահատումը:

Այստեղ օրինակ կարող է լինել ավտոմոբիլային ընկերությունում մոտոցիկլետներ արտադրելու ռազմավարությունը:

Կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն արտահայտվում է նրանով, որ ընկերությունն ընդլայնվում է նոր ապրանքների արտադրության միջոցով, որոնք տեխնոլոգիապես կապ չունեն արդեն իսկ արտադրվածների հետ: Նոր ապրանքները վաճառվում են նոր շուկաներում։ Սա զարգացման ամենադժվար ռազմավարություններից մեկն է, քանի որ դրա հաջող իրականացումը կախված է բազմաթիվ գործոններից (անձնակազմի և հատկապես ղեկավարների իրավասությունը, շուկայի կյանքի սեզոնայնությունը, անհրաժեշտ գումարների առկայությունը և այլն):

Օրինակ՝ մետաղագործական գործարանում սառնարանների արտադրության կազմակերպումը։

Ներկայումս օտարերկրյա կոնցեռնների մեծ մասը լայնորեն դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություններ են:

Այս դիվերսիֆիկացման ռազմավարության հիմնական վտանգը ուժերի ցրումն է։ Ուստի ռազմավարությունը կարող է իրականացվել հիմնականում մեծ ներուժ ունեցող խոշոր կազմակերպությունների կողմից։

4. Հղման ռազմավարությունների չորրորդ տեսակըբիզնեսի զարգացում - նվազեցման ռազմավարություններ. Այս ռազմավարություններն իրականացվում են, երբ ընկերությունը պետք է վերախմբավորի ուժերը երկարատև աճից հետո կամ արդյունավետությունը բարելավելու անհրաժեշտության պատճառով, հատկապես, երբ տնտեսության մեջ կան անկումներ և կտրուկ փոփոխություններ (օրինակ, կառուցվածքային ճշգրտումներ և այլն): Այս դեպքերում ընկերությունները դիմում են նպատակային և պլանավորված կրճատման ռազմավարությունների: Այս ռազմավարությունների իրականացումը հաճախ ցավալի չէ ընկերության համար: Այնուամենայնիվ, անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ, որ դրանք ընկերության զարգացման նույն ռազմավարություններն են, ինչ քննարկված աճի ռազմավարությունները. որոշակի հանգամանքներում դրանցից հնարավոր չէ խուսափել. Սրանք բիզնեսի նորացման միակ հնարավոր ռազմավարություններն են, քանի որ դեպքերի ճնշող մեծամասնությամբ նորացումը և ընդհանուր արագացումը բիզնեսի զարգացման փոխբացառող գործընթացներ են:

Գոյություն ունեն բիզնեսի կրճատման նպատակային ռազմավարությունների չորս տեսակ.

Վերացման ռազմավարություն - կրճատման ռազմավարության սահմանափակող դեպքը. Այն իրականացվում է, երբ ընկերությունը չի կարող հետագա գործունեություն ծավալել։

Բերքահավաքի ռազմավարություն ներառում է բիզնեսի երկարաժամկետ տեսակետից հրաժարվելը՝ հօգուտ կարճաժամկետ եկամուտների առավելագույնի հասցնելու: Այս ռազմավարությունը կիրառվում է փակուղային բիզնեսի համար, որը չի կարող շահութաբեր վաճառվել, բայց կարող է եկամուտ բերել բերքահավաքի ժամանակ: Այս ռազմավարությունը ներառում է հումքի, նյութերի, բաղադրիչների և աշխատուժի գնման ծախսերի կրճատում: Այն ապահովում է առկա արտադրանքի վաճառքից առավելագույն եկամուտ և արտադրության շարունակական կրճատում: «Բերքահավաքի» ռազմավարությունը կոչված է աստիճանաբար զրոյի հասցնել տվյալ բիզնեսը՝ առավելագույն ընդհանուր եկամուտ ստանալու համար:

Կրճատման ռազմավարություն - ընկերությունը փակում կամ վաճառում է իր ստորաբաժանումներից (կամ բիզնեսներից) մեկը՝ իր բիզնեսի սահմաններում երկարաժամկետ փոփոխություն իրականացնելու համար: Հաճախ այս ռազմավարությունն իրականացվում է դիվերսիֆիկացված ընկերությունների կողմից, երբ ճյուղերից մեկը լավ չի համապատասխանում մյուսներին: Այս ռազմավարությունն իրականացվում է այն դեպքում, երբ անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռք բերել ավելի հեռանկարայինների զարգացման կամ նորերը սկսելու համար, որոնք ավելի համահունչ են ընկերության երկարաժամկետ նպատակներին:

Ծախսերի նվազեցման ռազմավարություն. Հիմնական գաղափարը ծախսերը նվազեցնելու հնարավորություններ փնտրելն է և ծախսերը նվազեցնելու համար համապատասխան միջոցների իրականացումը: Այս ռազմավարությունն ունի որոշակի տարբերակիչ առանձնահատկություններ. այն ավելի շատ ուղղված է ծախսերի համեմատաբար փոքր աղբյուրների վերացմանը. դրա իրականացումը ժամանակավոր կամ կարճաժամկետ միջոցառումների բնույթ է կրում և կապված է արտադրության ծախսերի նվազման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, աշխատանքի ընդունելու և նույնիսկ անձնակազմի հեռացման, եկամտաբեր ապրանքների արտադրության դադարեցման և փակման հետ: շահութաբեր օբյեկտների.

Գործնականում ընկերությունը կարող է միաժամանակ մի քանի ռազմավարություն իրականացնել։ Սա հատկապես տարածված է դիվերսիֆիկացված ընկերությունների շրջանում: Ռազմավարությունների իրականացման որոշակի հաջորդականություն կարող է իրականացվել ընկերության կողմից: Առաջին և երկրորդ դեպքերի վերաբերյալ ասում են, որ ընկերությունն իրականացնում է համակցված ռազմավարություն.