Bir işletmenin ticari faaliyetinin gelişimi aşağıdaki koşullarla belirlenir: hangi pazarda faaliyet gösterdiği, ör. gelişmiş bir pazar olup olmadığı ve işletmenin pazara hangi mal/hizmet türüyle girdiği (bu pazar için yeni olan veya olmayan ürünler).

Kural olarak, pazar konumlarını güçlendirmeye yönelik stratejinin yönleri, ürüne ve pazara bağlı olarak oluşturulan bir matris şeklinde sunulmaktadır (Tablo 5.2).

Tablo 5.2. Temel ürün pazarı büyüme stratejilerinin matrisi

A1 Alanı, derin bir penetrasyon stratejisi (“eski” ürün - “eski” pazar) ile karakterize edilir. Bu strateji, pazarın henüz doygunluğa ulaşmadığı durumlarda etkilidir. Bir şirket, üretim maliyetlerini ve hizmetlerin satış fiyatlarını düşürerek rekabet avantajı elde edebilir.

A2 Alanı, bir pazar genişletme stratejisi (“eski” ürün - “yeni” pazar) ile karakterize edilir. Bu stratejiyi kullanırken şirket, mallarının (hizmetlerinin) yeni pazarlarda veya mevcut pazarın yeni segmentlerinde satış hacmini artırmaya çalışır.

B1 Alanı, bir ürün geliştirme stratejisiyle karakterize edilir (“yeni” ürün – “eski” pazar). Bu strateji, mevcut pazarlar için yeni ürün değişiklikleri oluşturmada etkilidir.

B2 Alanı, bir çeşitlendirme stratejisi (“yeni” ürün - “yeni” pazar) ile karakterize edilir. Bu strateji, firmanın belirli bir ürünün (hizmetin) üretimine veya belirli bir pazara bağımlılığını ortadan kaldırmak için kullanılır.

Bir işletmenin pazardaki operasyonunun temel stratejileri, aynı zamanda üç ana türün ayırt edilebileceği stratejik iş birimlerinin (SBU) ana strateji türlerini de önceden belirler:

• 1. Saldırgan strateji (saldırı) - pazar payını fethetmek ve genişletmek için bir strateji.
• 2. Savunma stratejisi – mevcut pazar payını korumaya yönelik bir strateji.
• 3. Geri çekilme stratejisi - belirli bir işletmenin piyasadan kademeli olarak çekilmesi veya tasfiyesi sonucunda kârı artırmak amacıyla pazar payını azaltma stratejisi.

Bir işletmenin şu veya bu tür tarımsal üretim stratejisini kullanması, pazar payıyla (yüzde olarak) karakterize edilen pazardaki konumuyla belirlenir. Pazar payına bağlı olarak şirketin aşağıdaki pozisyonları ve tarımsal üretim stratejisi ayırt edilmektedir.

• 1. Lider (pazar payı - %40) kendinden emin hissediyor ve yeni ürünlerin fiyatları alanında inisiyatif alan ilk kişi. Savunmada lider çeşitli eylemlere başvurur:
  • - "pozisyon savunması" - lider, rakiplerin saldırılarının ana yönlerinde engeller (fiyat, lisans) yaratır;
  • - “kanat savunması” - lider, hem aktif savunma hem de karşı saldırı için kilit bölgeleri, gelişmiş güçlendirilmiş noktaları belirler;
  • - “önleyici savunma” - lider, saldırıyı etkisiz hale getiren özel sinyaller kullanarak, örneğin yaklaşmakta olan bir fiyat indirimi hakkında bilgi yayarak, rakibin önünde organize olur;
  • - "karşı saldırı" - saldırıdan sonra lider duraklar ve ardından rakibin zayıf noktasına vurur, örneğin kendi ürününün güvenilirliğini ve rakibin ürününün güvenilmez unsurlarını gösterir;
  • - “mobil savunma” - lider, müşterilerin derin ihtiyaçlarını belirleyerek üretimi çeşitlendirerek etkisini genişletiyor;
  • - “sıkıştırıcı savunma” - lider, zayıflamış pazar segmentlerinden çekilirken aynı zamanda en umut verici olanları güçlendirir.
• 2. Liderlik için yarışan bir kişi (pazar payı - %30) ancak önce kendisi saldırırsa kendine güvenir. Çeşitli saldırı seçenekleri mümkündür:
  • - “önden saldırı” birçok yönde gerçekleştirilir (yeni ürünler ve fiyatlar, reklam ve satışlar) ve önemli miktarda kaynak gerektirir;
  • - “kuşatma” - liderin pazar bölgesinin tamamına veya önemli bir kısmına saldırma girişimi;
  • - “baypas” - temelde yeni malların üretimine geçiş, yeni pazarların geliştirilmesi veya teknolojide bir sıçramanın uygulanması;
  • - “goril saldırısı” - rakibin moralini bozmak için tamamen doğru olmayan yöntemler kullanan küçük, aceleci saldırılar.
• 3. Takipçi veya takipçi (pazar payı - %20) - bu rol, lideri önemli bir mesafeden takip etmekten, çabadan ve paradan tasarruf etmekten oluşur.
• 4. Yeni gelen (bir pazar nişinde yerleşmiş) (pazar payı - %10) - yeni başlayanlar bu role başlar. Bu, yeterince tatmin edici büyüklükte ve kârlılıkta bir pazar “nişi” arayışıdır.

Büyüme stratejileri aşağıdakilerin yardımıyla uygulanabilir:

• - Pazar potansiyelinden daha iyi yararlanmak için mal satış hacmini genişletmek;
• - Halihazırda gelişmiş pazarlara yeni ürünlerle girmek;
• - halihazırda üretilmiş malların yeni, henüz gelişmemiş pazarlara sunulması;
• - çeşitlendirme;
• - yeni işletmelerin satın alınması;
• - Yeni ürünlerle yeni pazarlara girmek.

En az riskli olanın olduğu unutulmamalıdır.

Halihazırda üretilmiş malların satışlarının genişletilmesi. Daha sonra yeni malların eski pazarlara girişi ve eski malların yeni pazarlara girişi gelir. En riskli şey yeni bir ürünle yeni bir pazara girmektir.

Büyüme stratejisi pazar fırsatlarından yararlanmayı amaçlamaktadır. Eski bir pazarda eski bir ürünle çalışmak, pazarlama veya teknoloji alanında yeni bilgi ve beceriler gerektirmez. Bu nedenle, halihazırda aktif olan pazarlarda üretilen malların satışını artırma stratejisi minimum riske tabidir.

Aynı zamanda bu stratejinin halihazırda geliştirilmiş olan olgun pazarlarda uygulanması zordur. Bunun nedeni, olgun pazarlarda satış hacimlerinin artmasının, müşterileri rakiplerden uzaklaştırmayı gerektirmesidir. Rakiplere sadık müşteriler kazanmak önemli finansal maliyetler gerektirebilir.

Halihazırda üretilmiş bir ürünle yeni pazarlara girmek biraz daha riskli. Böyle bir çıkış, reklam kampanyaları yürütmek ve ürünleri yeni gereksinimlere uyarlamak için ek finansal yatırımlar gerektirebilir. Yeni pazarlara girmek aynı zamanda yeni tüketici gereksinimlerini ve zevklerini tanımlayan önemli bir pazarlama araştırmasını da gerektirir.

Yeni ürünlerin geliştirilmesi, önemli finansal yatırımların yanı sıra lisansların, üretim izinlerinin ve çeşitli faaliyet türlerinin alınmasını gerektirir. Finansal kaynaklara yönelik ek gereksinimler ve yeni ürün/hizmetlere yönelik bilinmeyen tüketici tepkileri yeni riskleri beraberinde getiriyor.

Çeşitlendirme (yeni ürünlerle yeni pazarlara girmek), bir büyüme stratejisi uygularken en riskli faaliyettir, çünkü burada yeni ürünler geliştirme riski, yeni pazarlara girme riskiyle birleştirilir.

Küçük firmalar için pazar konumlarını güçlendirmeye yönelik stratejinin özellikleri

Küçük firmaların piyasa koşullarında gelişmesinin temel özelliği esneklikleridir, yani. Pazar durumuna bağlı olarak üretim faaliyetlerini hızlı bir şekilde yeniden yapılandırma yeteneği. Küçük bir şirketin temel davranış stratejileri matriste sunulmaktadır (Tablo 5.3).

Alan 1. Kopyalama stratejisi (“Yanlış mantar”). İşin özü, büyük şirketlerin orijinal ürünler üzerindeki araştırma ve geliştirme çalışmalarının sonuçlarını kullanan küçük bir şirketin, kural olarak fiyat ve kalite açısından orijinalinden önemli ölçüde daha düşük olan bu ürünlerin kopyalarını üretmesidir.

Tablo 5.3. Küçük firma stratejisinin ana türleri

Alan 2. Optimum boyut stratejisi (“Bilge Minnow”) Küçük bir şirket, pazar nişinin ötesinde “kafanızı dışarı çıkarmayın” sloganı altında faaliyet göstermektedir. Bu strateji küçük bir şirketin hayatta kalmasını sağlasa da, faaliyetlerinin genişlemesine engel teşkil etmektedir.

Alan 3. Büyük bir şirketin (“Stinging Bee”) ürününe katılım stratejisi. Bu stratejinin kullanılması, daha büyük bir şirketin ürününün ayrı bir küçük unsurunun bu şirket için nihai ürün olması durumunda mümkündür. Daha büyük bir şirkete bağımlı olmaktan kaçınmak için, küçük bir şirket, büyük bir müşteriye atfedilebilecek ciro payını sınırlamaya çalışmalıdır; küçük bir firma, birkaç büyük firmaya, her birinin şirketin toplam satışlarındaki payı% 20'yi geçmeyecek şekilde mal tedarik etmeye çalışmalıdır. Bu, "sokan arılar" gibi küçük firmaların daha büyük firmaları "dönmeye" zorlamalarına ve ürünlerin satışı için düşük fiyatlar belirleyerek büyük firmaları verimsiz bölümlerden kurtulmaya zorlamalarına olanak tanır.

Alan 4. Büyük bir şirketin (“Chameleon”) avantajlarından yararlanma stratejisi. Bu, küçük bir işletme ile büyük bir şirket arasında, büyük şirketin küçük şirkete kendi mallarını, reklam hizmetlerini, kanıtlanmış iş teknolojilerini sağlamayı taahhüt ettiği bir anlaşmanın yapıldığı sözde franchising stratejisidir. tercihli şartlarda kısa vadeli kredi verir ve ekipmanlarını kiralar. Küçük şirket ise münhasıran bu büyük şirketle iş ilişkisi kurmayı, bu büyük şirketin “kurallarına göre” iş yapmayı ve anlaşmayla belirlenen satış tutarından bir payı büyük şirket lehine devretmeyi taahhüt eder.

Orta ölçekli şirketler için pazar konumlarını güçlendirme stratejisinin özellikleri

Orta ölçekli işletmeler, büyük firmaların baskıları ve küçük firmaların batma saplantıları tarafından eziliyor. Hayatta kalmaları niş uzmanlaşma stratejileriyle karakterize edilir. Orta ölçekli firmalar faaliyetlerini pazarın büyüme hızına ve olası büyüme oranlarına göre düzenlemektedir (Tablo 5.4).

Alan 1 - mevcut durumu sürdürme stratejisi. Bu strateji, değişen ihtiyaçlar nedeniyle bir niş kaybetme riskiyle karşı karşıyadır.

Alan 2 - Bu stratejinin kullanılması, şirketin niş içindeki konumunu korumak için ciddi bir fon eksikliği yaşaması gerçeğiyle belirlenir. Ortalama bir firma, onu nispeten bağımsız, özerk bir üretim birimi olarak sürdürerek, onu absorbe edebilecek büyük bir şirket aramaya başlar. Büyük bir şirketin finansal kaynaklarını kullanmak, orta ölçekli bir şirketin niş içindeki yerini korumasına olanak tanır. Bu stratejiyi kullanan ortalama bir firma, niş uzmanlığını korurken sürekli olarak el değiştirebilir.

Alan 3 - Bu stratejiyi kullanırken şirket hem büyüme hem de kaynak ihtiyacıyla ilgili sorunlarla karşı karşıya kalır:

• - şirket pazar nişi kadar hızlı büyüyor;
• - Şirketin hızlı büyümesini desteklemek için yeterli kaynaklara sahip olması gerekir.

Alan 4 - Bu strateji yalnızca pazar nişinin ortalama bir firma için çok dar olması durumunda etkilidir. Satış hacmi açısından pazar nişinin sınırlarına ulaşan bir şirket, daha büyük şirketlerin rekabetiyle karşı karşıya kalacaktır. Bu "belirleyici savaş" için şirketin uygun kaynakları biriktirmesi gerekiyor.

Büyük şirketler için pazar konumlarını güçlendirme stratejisinin özellikleri

Küçük firmaların aksine büyük firmalar aşağıdaki konularda daha fazla fırsata sahiptir:

• - seri standartlaştırılmış üretimin organizasyonu;
• - Faaliyet alanlarının kapsamının genişletilmesi (üretimin çeşitlendirilmesi).

Bu bağlamda büyük firmaların büyüme stratejileri, çeşitlenme derecesine ve büyüme oranlarına bağlı olarak inşa edilmektedir (Tablo 5.5).

Tablo 5.5. Büyük firmaların büyüme stratejileri matrisi

Alan 1 - “Gururlu Aslanlar” - bu, üretim hacimlerinin büyümesi yüksek oranda gerçekleştirilen ancak küçük bir aralıkta (örneğin, tüketici elektroniği üretimi) ürünlerin üretiminde lider firmaların stratejisidir. ).

Alan 2 - “Güçlü Filler”, piyasada istikrarlı bir konuma sahip olan ve çıktı hacimlerinde ortalama büyüme oranlarına sahip olan firmaların stratejisidir, ancak yukarıdaki firmaların aksine, üretimlerinin çeşitlendirme derecesi daha geniştir; tüm elektrikli ekipmanların üretimini kapsamaktadır.

Alan 3 - "Yavaş suaygırları" - bu strateji, yüksek derecede çeşitlendirme ve düşük üretim büyüme oranlarına sahip firmalar için tipiktir; Her şeyi, hatta “çiviyi bile” kendi başına üreten şirketler için. Bu tür şirketler tarafından üretilen ürün yelpazesi son derece geniştir - oldukça basit olanlardan (örneğin, tıraş makineleri) karmaşıklığı bakımından benzersiz olan cihazlara (örneğin, sinirleri tedavi etmek için bir cihaz).

Oluşturulan stratejinin yönünü belirlemek için danışmanlık firması McKenzie (ABD) uzmanları tarafından geliştirilen “Pazar Çekiciliği - Rekabette Avantajlar” modeli kullanılıyor.

Modelin özellikleri pazarın çekiciliği ve işletmenin rekabetteki avantajlarıdır. Pazarın çekiciliği, pazarın büyüme ihtimalini, tüketici etkisini, fiyat değişikliği fırsatlarını vb. yansıtan bir dizi göstergeyle değerlendirilir.

Rekabet avantajı göreceli pazar konumu tarafından belirlenir. Model iki koordinatlı bir matris biçimindedir. İşletmenin pozisyonları, alanı stratejik iş biriminin (SBU) bir veya başka bir değerine karşılık gelen bir daire ile matrise yansıtılır (Tablo 5.6).

Tablo 5.6. Matris “Pazar çekiciliği - rekabet avantajları”

Matris dokuz alan içerir. Sağ üstteki alan yatırım ve büyümeye yönelik bir stratejidir, sağ alt alan ise maksimum fayda elde etmeye yönelik bir stratejidir; Sol üst alan, rekabet avantajı yaratarak pozisyonları güçlendirmeye yönelik bir stratejidir, sol alt alan, belirli bir pazardan ayrılma stratejisi veya rakiplerin ilk önce ayrılmasını bekleme stratejisidir, bundan sonra daha büyük bir pazarı ele geçirmek mümkün olacaktır. Pazar payı. Ortada yer alan SHP'ler için ise durumun niteliğine göre kararlar alınıyor.

Modelleri kullanmak, olası bir dizi stratejiyi belirlememize olanak tanır. Stratejik iş birimlerinin çekiciliği aşağıdaki metodoloji kullanılarak değerlendirilir.

İstikrarsız piyasa koşullarında, tarımsal işletmelerin gelişme beklentilerinin çeşitli kriterlere göre ölçülmesi tavsiye edilir.

• 1. Olası yaşam döngüsü etkisini değerlendirmek için iki aşama, yani mevcut aşamanın dolmamış kısmı ve sonraki aşama dikkate alınmalıdır.
• 2. Rekabetin olası gelişimini hesaba katmak için, kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere birbirinden bağımsız iki karlılık tahmini vermek gerekir.
• 3. Gelecekteki istikrarsızlığın düzeyi de dikkate alınmalıdır. Uygulama, tarım ürünlerinin çekiciliğini değerlendirmek için birkaç farklı yöntem geliştirmiştir. En yaygın olanlardan biri aşağıdaki gibidir:
  • - ilk aşamada şirketin ilgisini çeken tarımsal işletmeler için ekonomik, sosyal, politik ve teknolojik koşulların tahmini yapılır. Tahmin için en popüler yöntemler kullanılabilir, ancak en yaygın kullanılan yöntem gelecekteki koşullar için senaryolar geliştirmektir;
  • - ikinci aşamada, en önemli eğilimlerin ve rastgele olayların ilgili tarımsal üretim üzerindeki etki derecesi analiz edilir, bunun sonucunda bu birimdeki istikrarsızlığın ölçüsü belirlenir ve istikrarsızlığın tezahürü dikkate alınır. hem olumlu eğilimler (O) hem de olumsuz eğilimler (T) aracılığıyla;
  • - üçüncü aşamada, önceki büyüme eğilimlerinin (G) ve kârlılığın (P) ekstrapolasyonu gerçekleştirilir;
  • - dördüncü aşamada, mevcut talep eğilimlerindeki olası değişikliklerin, onu belirleyen faktörlerin analizine dayanarak bir değerlendirmesi yapılır;
  • - Beşinci aşamada, aşağıdaki tabloya göre belirlenen yoğunluk noktaları kullanılarak kısa ve uzun vadedeki büyüme eğilimleri belirlenir (Tablo 5.7);

Tablo 5.7. Stratejik bir iş biriminin öngörülen büyümesindeki değişikliklerin değerlendirilmesi

• - altıncı aşamada, beşinci aşamada elde edilen sonuçlar dikkate alınarak büyüme eğilimlerinin ekstrapolasyonu düzeltilir;
• - yedinci aşamada, karlılık verilerinin ekstrapolasyonu, tabloda verilen ölçeğe göre belirlenen rekabet baskısı analizine dayanarak düzeltilir. 5.8;

Tablo 5.8. Stratejik yönetim bölgelerinin karlılığındaki değişikliklerin değerlendirilmesi

Sekizinci aşamada, beklentiler, büyüme dikkate alınarak tarımsal işletmelerin gelecekteki çekiciliğine ilişkin genel bir değerlendirme verilmektedir. (G), karlılık (R) ve olası istikrarsızlık düzeyi ( O) aşağıdaki formüle göre

Çekicilik SHP = av +R-H+ yO + aT,

Nerede a, p,ey, ey - katsayılar her faktörün ağırlığını belirler ve değerlerinin toplamı 1,0'a eşit olmalıdır.

Kural olarak, tarımsal işletmelerin çekiciliğine ilişkin iki değerlendirme hesaplanır - kısa vadeli ve uzun vadeli.

Değişikliklerin yoğunluk ölçeği -5 ile +5 arasında değişir. Karakteristiğin önceki değerleri gelecekte de korunursa, işaret ölçeğin ortasında duracaktır, yani. değeri sıfır olacaktır.

Portföy analiz yöntemleri

Piyasa pozisyonlarını güçlendirmeye yönelik bir strateji geliştirmek için çeşitli portföy analizi yöntemleri kullanılır. Bir işletmenin “portföyünün” veya kurumsal portföyün, tek bir sahibine ait olan nispeten bağımsız iş birimlerinin (stratejik iş birimleri) toplamı olduğunu hatırlayalım. Portföy analizi (PA), işletme yönetiminin fonları en karlı veya gelecek vaat eden alanlara yatırmak ve etkisiz projelere yatırımları azaltmak/sonlandırmak için ekonomik faaliyetlerini tanımlayıp değerlendirdiği bir araçtır. Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birindeki rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyünün dengeli olması gerektiği varsayılmaktadır; Gelişmek için sermaye gerektiren ürünlerin bir miktar sermaye fazlasına sahip ekonomik birimlerle doğru kombinasyonu sağlanmalıdır.

Portföy analizinin amacı, iş stratejilerinin koordinasyonu ve finansal kaynakların şirketin iş birimleri arasında dağıtılmasıdır. Portföy analizi genel olarak aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:

• 1. İşletmenin her türlü faaliyeti (ürün yelpazesi) stratejik iş birimlerine bölünmüştür ve organizasyondaki seviyeler iş portföyünü analiz etmek için seçilmiştir.
• 2. Bireysel iş birimlerinin göreceli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir. Bu durumda veri toplama ve analiz aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:
  • - endüstrinin çekiciliği;
  • - rekabetçi konum;
  • - şirkete yönelik fırsatlar ve tehditler;
  • - Personelin kaynakları ve nitelikleri.
• 3. Portföy matrisleri (stratejik planlama matrisleri) oluşturulup analiz edilir ve arzu edilen iş portföyü ve arzu edilen rekabet konumu belirlenir.
• 4. Her iş birimi için bir strateji geliştirilir ve benzer stratejilere sahip iş birimleri homojen gruplar halinde birleştirilir.

Çeşitli portföy analizi yöntemleri arasında en yaygın kullanılan yöntemler Tabloda verilen yöntemlerdir. 5.9.

Tablo 5.9. Portföy analizinin temel yöntemleri

Bir şirketin üretim yeteneklerini, pazarların çekiciliğini ve ürünlerin rekabet gücünü sistematik olarak sunmayı mümkün kılan matrislerin oluşturulması, PA yürütmenin ilk aşamasıdır. Rakip firmalar için de benzer matrisler oluşturulmuştur ve bu, onların faaliyetlerinin en olası yönlerini tahmin etmemizi sağlar. Bundan sonra, her ürün için şirketin bölümlerine yönelik bir dizi talimattan oluşan bir "hedef" strateji portföyü geliştirilir.

Boston Consulting Group (BCG) yöntemini veya Pazar Payı - Pazar Büyümesi modelini ele alalım.

Klasik BCG yönteminin özü, bir matris kullanarak talep hacmindeki büyümenin oranını ve şirketin sahip olduğu pazar payının lider rakibinin sahip olduğu pazar payına oranını karakterize eden bir göstergeyi belirlemektir.

Bu oran şirketin gelecekteki karşılaştırmalı rekabetçi konumunu belirler.

Her SZH için, karşılık gelen hücrelere uyan verilen iki parametrenin bir değerlendirmesi yapılır.

BCG MatrisiŞirketin ilgili SZH'deki diğer faaliyetlerine ilişkin aşağıdaki kararları önerir:

• - korumak ve güçlendirmek için “yıldızlar”;
• - mümkün olduğunca, onları tutmak için zorlayıcı nedenler yoksa “köpeklerden” kurtulun;
• - "nakit inekleri", sermaye yatırımlarının sıkı kontrolünü ve fazla nakit gelirlerin şirketin üst yönetiminin kontrolü altında transferini gerektirir;
• - “Vahşi kediler”in belirli yatırımlarla “yıldızlara” dönüşüp dönüşmeyeceği özel bir incelemeye tabi tutuluyor.

Pirinç. 5.5.

Noktalı çizgi, "vahşi kedilerin" "yıldız" olabileceğini ve "yıldızların" daha sonra kaçınılmaz olgunluğun gelişiyle "köpeklere" dönüşeceğini gösteriyor. Kesintisiz çizgi, fonların “nakit ineklerinden” yeniden dağıtımını gösteriyor.

BCG matrisi iki işlevin gerçekleştirilmesine yardımcı olur:

• - piyasada amaçlanan pozisyonlar hakkında kararlar almak;
• - gelecekte SZH'ler arasında stratejik fonların dağıtılması.

BCG matrisi yalnızca faaliyet hacmindeki büyümenin beklentilerin güvenilir bir ölçüsü olması durumunda uygulanabilir (yaşam döngüsünün aşaması değişmeyecek, istikrarsızlık düzeyi düşük).

Bir firmanın göreceli rekabetçi konumu pazar payına göre belirlenebilir.

Ayrıca risk faktörlerini, geçmiş stratejilerin bilgisini, şirket sahiplerine yatırımcılardan ve tüketicilerden gelen tepkileri ve zaman faktörünü de dikkate almak gerekir.

Danışmanlık firması Boston Consulting Group tarafından önerilen, PA yöntemlerinden biri olan şirketin "ürün portföyünün" matrisi olan bu yöntemin geliştirilmesinin temelini yaşam döngüsü kavramı oluşturdu. Bu yöntem, bir şirketin yeteneklerinin iki kritere göre değerlendirilmesini içerir:

• - sektör satışlarının mutlak hacmi ve büyüme oranıyla ölçülen pazar büyümesi;
• - yüzde olarak ölçülen, şirket tarafından kontrol edilen pazar payının büyüklüğü ve sektör genelindeki satış hacmi.

Bu yönteme göre, bir işletmenin tüm faaliyet alanı, işletmenin ekonomik “portföyünü” oluşturan bir dizi “stratejik ekonomik birimler” (SBU'lar) olarak sunulur. SHP'ler, birbirinden bağımsız olan ve belirli bir ürün (veya ürün grubu), bir dizi müşteri ve özel pazar hedefleri ile karakterize edilen kurumsal faaliyet alanlarıdır. Her tarımsal işletmenin kendine has hedefleri, pazar fırsatları ve riskleri vardır. Her SCP bir dizi göstergeyle tanımlanabilir:

• - tüm üreticilerin ürünlerinin satış hacimlerinin toplamına eşit olan tarım ürünleri pazarının hacmi;
• - işletmenin tarımsal tarım ürünleri pazar hacmindeki payı;
• - tarımsal üretimin yaşam döngüsünün aşaması (pazarın yayılması, büyüme vb.);
• - işletmenin rekabetçi konumu (güçlü, zayıf, ortalama).

Her zaman diliminde işletme, optimize edilmesi amacıyla analiz ve değerlendirmeye tabi tutulan belirli bir tarım ekipmanı setine sahiptir.

Tarımsal işletme portföyünün sistematik olarak gözden geçirilmesi ihtiyacı, işletmenin dış ve iç ortamında meydana gelen değişikliklerden kaynaklanmaktadır. Tarımsal işletmelerin stratejik konumu dört alandan oluşan iki koordinatlı bir matris kullanılarak belirlenmektedir. Matris “pazar payı” ve “pazar büyümesi” özelliklerinden oluşur.

Matrisin yapısı aşağıdaki önermelere dayanmaktadır:

• - Kurum gelirinin hacmi, pazar payının büyüklüğü ile doğru orantılıdır;
• - Üretim hacimlerinin arttırılması, ihtiyaç duyulan pazarın büyüme oranıyla doğru orantılı olan finansal yatırımlar gerektirir;
• - Güçlü pazar pozisyonlarını korurken pazar büyümesindeki yavaşlama, fazla gelir elde etme fırsatı yaratır;
• - Durgunlaşan bir pazarda pazar payındaki azalma, gelirde artışa yol açar.

Bu hükümlere uygun olarak, stratejik iş birimlerinde dört ürün/hizmet kategorisi ve bunlara karşılık gelen strateji türleri bulunmaktadır.

1. SHP "Zvezda". Bu tarımsal işletme büyük bir gelir sağlıyor ancak önemli yatırımlar gerektiriyor. Bu tür tarımsal işletmeler, yüksek büyüme oranları ve büyük pazar payları ile karakterize edilir.

Şirketin hızla büyüyen bir sektördeki (pazardaki) yüksek payının yanı sıra pazarda sahip olduğu lider konum, önemli bir gelir elde ediyor, ancak şirket, çoğunu ayırt edici avantajını - lider konumunu - sürdürmek için harcamak zorunda kalıyor. Bu nedenle bu tarımsal işletme sürekli olarak fon sıkıntısı yaşamaktadır. Şirketin ana stratejisi yeni pazarlara girmek ve/veya mevcut pazarlarda yeni segmentler oluşturmak, dağıtım sisteminde yeni kanallar geliştirmektir. Bu tarımsal işletmeye odaklanıldığında şirketin reklam ve ürün iyileştirme harcamaları yüksek düzeyde kalıyor.

2. SHP “Süt İneği”. Bu tarımsal işletme yüksek gelir sağlar ve şirketin faaliyet gösterdiği pazarın istikrarı nedeniyle düşük maliyetlerle karakterize edilir. Tarımsal işletmeler düşük pazar büyüme oranları ve büyük pazar payları ile karakterize edilmektedir.

Şirketin lider konumda olduğu istikrar kazanan veya yaşlanan bir endüstrinin (pazarın) yüksek payı, onun için istikrarlı ve oldukça yüksek karlara yol açmaktadır.

Şirketin rekabete önemli miktarda fon harcamasına gerek yok. İstikrarlı büyüme oranları, daha küçük rakipleri bu tür faaliyetlere çekmemektedir (Zvezda tarım işletmesinin aksine), çünkü onların halihazırda kurulmuş olan yapıya nüfuz etmesine izin vermemektedir. Kâr, elde edilen pazar payını korumak için gerekenden önemli ölçüde daha fazladır. Mali fazlalık şirketin diğer tarımsal işletmelerini desteklemek için kullanılıyor.

Şirketin ana stratejik yönü, pazar konumlarını çok sayıda güçlü rakipten güçlendirmek ve korumaktır. Reklam çalışmalarının amacı, pazar segmentlerinin ihtiyaçlarına göre mevcut ürün farklılaşması konusunda tüketicilerde bir izlenim yaratmaktır.

3. SHP “Vahşi Kedi” (sorunlu çocuk). Bu tarım işletmesi az gelir sağlıyor ancak ek yatırımlarla Zvezda tarım işletmesine dönüşebilir. Bu ürün kategorisi, yüksek pazar büyüme oranları ve küçük kontrollü pazar payı ile karakterize edilir.

“Ya o ya da” istikrarsızlığı durumu ortaya çıkar; ya çabaları artırarak, “Zvezda” tarım işletmesi haline gelerek ya da piyasadan çekilerek. Kural olarak, şirketin tarımsal işletmesi, çabalarını artırmak için yeterli fona sahip değildir; işgal edilen pazar payı gerekli karı sağlamamaktadır. Tarım işletmesi “Daynaya Korova”nın mali desteğine ihtiyaç var.

Ana strateji, istikrarlı, garantili bir satış pazarı oluşturmak ve bu pazardaki konumunu sağlamlaştırmak için reklama önemli miktarda fon yatırmak, ürünün pazar eksikliklerini tespit etmek ve tüketici özelliklerini iyileştirmektir.

4. SHP "Köpek". Bu tarımsal işletme az gelir sağlıyor, düşük maliyet gerektiriyor, hiçbir şansı yok ve tasfiye edilmesi gerekiyor. Bu tür ürünler, zayıf büyüyen veya istikrara kavuşan bir endüstride düşük bir paya sahiptir. Kâr yok ve pozisyonlarını korumak için fon ihtiyacı yüksek.

Strateji seçeneği "yemlikteki köpekler" ile aynıdır - ya pazarı terk eder ya da içinde lider konum kazanmak için oldukça uzmanlaşmış bir segment arar: tarım işletmesi "Köpek" şirket için bir yüktür.

Talebin ve pazar konumunun yaşam döngüsü eğrisinin analizine dayanarak şirketin tarımsal üretiminin bir matrisi derlenir (Şekil 5.6).

Böyle bir matris, her bir tarımsal işletmedeki faaliyetlerin niteliğine ilişkin bir dizi spesifik kararı temsil eder:

• - “Zvezda” tarım işletmesi korunmalı ve güçlendirilmelidir;
• - mümkünse tarımsal işletme "Köpek"ten kurtulun;
• - Tarım işletmesi “Süt İneği” üzerindeki sermaye yatırımları üzerinde sıkı kontrol gerekmektedir;
• - SHP “Vahşi Kedi”, “Yıldız”a dönüşebileceği koşulların, özellikle de araçların belirlenmesi amacıyla özel analiz ve çalışmalara tabi tutulmaktadır.

• *-Tarımsal üretimin tipik gelişim yolu
• ---Etkili finansal akışların ana yönleri

Pirinç. 5.6. Şirketin SHP matrisi

Bu karar dizilerine normatif stratejiler denir çünkü temel eylem kalıplarını tanımlarlar. Bu model, işletmenin stratejik hedeflerinin sunumunun netliğinin yanı sıra, pazardaki pozisyonlar hakkında karar verilmesine ve tarımsal işletmeler arasında fon dağıtımına olanak sağlaması avantajına sahiptir. Ancak bu modelin dezavantajları vardır:

• - yalnızca iki özelliği kullanır;
• - karakteristik değerler yalnızca “yüksek - düşük” olduğundan duyarlılığı düşüktür.

SHP matrisini kullanmak için aşağıdaki formül kullanılarak pazar payı katsayısı (MSR) ile tahmin edilen pazardaki konumun belirlenmesi gerekir.

CDR değeri > 1 olduğunda pazar payı yüksek olarak değerlendirilir, CDR ile

Bir ürünün üretimi, Wild Cat tarım işletmesinden Zvezda tarım işletmesine ve ardından Cash Cow tarım işletmesine devredilmesi durumunda şirket için anlamlı olur.

Son aşama, portföyün mali dengesinin kontrol edilmesidir: Yabani kedileri geliştirmek ve yıldızları korumak için gereken fon miktarının, nakit ineklerden ve köpeklerin tasfiyesinden elde edilen gelirlerle sağlanması gerekir.

Portföy analizi (PA) yürütmek, aralarında dikkate alınması gereken bir dizi zorluğun üstesinden gelmeyi içerir: piyasanın sınırlarının ve ölçeğinin doğru tanımlanması; aynı ürün için pazarların farklı doğası; farklı matrislerin kriterlerine göre beklentilerin değerlendirilmesinde tutarsızlık (veya eksikliği). Ek olarak, tüm KA yöntemleri, uzun vadeli faaliyetler için geçerli olan yüksek büyüme oranlarına sahip pazarlara yatırım yapmanın tercih edilebilir olduğunu varsayar, ancak mevcut maliyetlerle verimliliği analiz ederken bu maliyetlerin toplamının şu şekilde olduğu akılda tutulmalıdır: piyasalarda daha düşük.

Bu modellerin en büyük dezavantajı statik yapılarıdır. Yalnızca belirli bir zaman dilimindeki durumu yansıtırlar. Bununla birlikte modeller, stratejilerin tanımının altında yatan şu temel sorulara cevap vermeyi mümkün kılar: işletmenin “portföyünün” mevcut durumu nedir, değiştirilmesi gerekiyor mu, üzerinde ne gibi değişiklikler yapılmalı, nasıl bağlantılandırılmalı? onları dış ortamdaki değişiklikler vb. ile

Aşağıdaki göstergeler kullanılır:

• - cazip sektörlerdeki tarımsal işletmelerin payı;
• - tüm tarımsal işletmelerin toplam karı ve bunların içindeki payları;
• - işletme programındaki (mevcut ve gelecek) “nakit ineklerin”, “yıldızların”, “köpeklerin” ve “vahşi kedilerin” oranı;
• - rekabet vb. açısından savunmasız olan tarımsal işletmelerin sayısı.

Daha güvenilir sonuçlar elde edilmesini sağlayan stratejik geliştirme seçeneklerini analiz etmenin daha karmaşık bir yöntemi, pazarlama stratejisinin kâr üzerindeki etkisini değerlendirmeye yönelik bir modeldir. (PIMS), General Electric tarafından geliştirildi ve Harvard Business School ve Pazarlama Araştırma Enstitüsü personeli tarafından değiştirildi. Metodolojinin özü, yatırılan sermaye üzerindeki kar göstergelerinin çoklu regresyonunun hesaplanmasına dayanmaktadır ( yatırım getirisi) ve çeşitli faktörlere dayalı nakit akışı. ROI, gelir miktarının varlıkların defter değerine oranı olarak hesaplanır.

ROI ve nakit akışındaki değişiklikleri açıklayan faktörler arasında pazar gelişimini, şirketin ve rakiplerin üretim yeteneklerini, makroekonomik süreçlerin gelişimini vb. karakterize eden tüm göstergeler seti yer alır.

PIMS hesaplamalarının sonuçları, PA'da kullanılan ve olası geliştirme seçeneklerinin çeşitli bakış açılarından değerlendirilmesine olanak tanıyan bir dizi matristir.

PIMS, endüstri ve pazar gelişiminin ortalama düzeyini hesaplamayı, bir veya daha fazla faktörün değerini değiştirerek strateji duyarlılığı analizi yapmayı ve karlılık açısından kontrol edilebilir faktörlerin en iyi kombinasyonunu seçme problemini çözmeyi mümkün kılar.

Stratejinin belirli proje ve programlara getirilmesi, proje seçim yöntemleri temelinde gerçekleştirilir.

Proje seçim süreci birkaç aşamadan oluşmaktadır. İlk aşama - mevcut durumun ve olası gelişim yönlerinin değerlendirilmesi - beyin fırtınası yöntemi ve morfolojik analiz kullanılarak gerçekleştirilir.

Bir sonraki aşama, potansiyel bir yeniliğin ekonomik değerlendirmesinin çok faktörlü puanlama modelleri temelinde gerçekleştirilmesidir. Faktörler “Ticari çekicilik” ve “Şirketin kaynak yetenekleri” adı verilen gruplara ayrılmıştır.

Ticari çekiciliğin değerlendirildiği ana noktalar, potansiyel kârın dinamikleri, satış artış hızı, ürünün çeşitli pazarlardaki rekabet gücü, temel versiyonu rakipler tarafından yönetiliyorsa ürünün değiştirilebileceği gerçeği, Bu buluşun ticari olarak geliştirilmesi sektörün çehresini, projenin politik, sosyal ve diğer sonuçlarını değiştirecektir. Her pozisyon için maksimum puan 10 puandır.

Bir işletmenin kaynak yeteneklerini belirleyen faktörler şunlardır: finansal kaynakların mevcudiyeti, kendi satış ağının yeterliliği, mevcut üretim kapasiteleri, bilimsel ve teknik temelin gücü, hammadde tabanının planlanan yeniliklere uygunluğu. yetenekli yenilikçi yöneticilerin varlığı.

“Ticari çekicilik” ve “Şirketin kaynak kapasitesi” faktörlerinin maksimum puanı 120 puandır. Uygulama, 70 puan "alamayan" projelerin başarı şansının düşük olduğunu ortaya koymuştur.

Farklı aşamalarda kullanılan stratejik planlama yöntemlerinin çeşitliliği, bunların yardımıyla elde edilen sonuçların uyumluluğunun sağlanmasını ve stratejik planlamanın yürütülmesi için birleşik bir prosedürün geliştirilmesini gerektirir.

• Lyasko V. I. Kurumsal gelişimin stratejik planlaması: ders kitabı, üniversiteler için el kitabı. M.: Sınav, 2005.

Pazar konumunu güçlendirme stratejisi (örnek)

Şirketin belirli bir pazarda belirli bir ürünle en iyi konumu kazanmak için her şeyi yaptığı. Bu tür bir stratejinin uygulanması çok fazla pazarlama çabası gerektirir. Şirketin rakipleri üzerinde kontrol kurmaya çalıştığı sözde yatay entegrasyonun uygulanmasına yönelik girişimler de olabilir; Şirketin satış direktörü D.Yu, "OAO Severstal'ın geliştirme stratejisi, şirketin Rusya pazarındaki konumunu güçlendirmeyi içeriyor" dedi. Goroshkov, "Metal Bülteni" ve "Avrasya Metalleri" dergileri tarafından düzenlenen, Moskova'da düzenlenen "Dünyanın Çelik ve Hammaddeleri" 3. Metalurji Zirvesi'nde yaptığı konuşmada. 2004 yılında Severstal OJSC'nin toplam satışlarında iç pazarın payı %53'tü. 2005 yılında planlanan sevkıyat hacimlerinin iç piyasaya ve ihracata oranı sırasıyla %57 ve %43 olacaktır.

Severstal, otomotiv endüstrisi, yakıt ve enerji kompleksi, makine mühendisliği, bölgesel dağıtım gibi iç pazarın ana makro segmentlerindeki varlığını artırmak için hem üretim hacimlerini artırmayı hem de iyileştirmeyi amaçlayan bir dizi proje uyguluyor. ürün kalitesini artırmak ve ürün yelpazesini genişletmek. Ayrıca müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesine de büyük önem verilmektedir. D. Goroshkov'a göre yukarıda sıralanan sorunların çözümüne yönelik bir dizi program ve proje şu anda uygulama aşamasındadır. Bunlar “Kilit Hesap Yönetimi”, “Elektronik İşlem Platformu”, “Yeni Ürün Türleri”dir.

Satış direktörü, ikincisine odaklanarak, geçtiğimiz yıl Severstal'ın 23 yeni ürün çeşidini piyasaya sürdüğünü söyledi. 2004 yılında uzmanlaşılan yeni tip ürünlerin sevkiyat hacmi 2003 yılına göre %80 arttı. Bu yöndeki ana çalışma, şerit, yapısal, yüksek mukavemetli, otomotiv çeliği kaliteleri gibi pazardaki en popüler ürünlerin geliştirilmesinde gerçekleştirildi.

2005 yılında IF çelik, API 5L'ye göre haddelenmiş metal, ısıyla güçlendirilmiş takviye ve otomotiv endüstrisine yönelik yüksek mukavemetli çeliklerin satış hacimlerinin artırılması ve satış pazarının genişletilmesi için çalışmalara devam edilmesi planlanıyor.

Strateji

• Strateji- Bir kuruluşun, faaliyetlerinin kapsamı, araçları ve şekli, kuruluş içindeki ilişkiler sistemi ve kuruluşun çevredeki kuruluşa liderlik eden konumu ile ilgili, uzun vadeli, niteliksel olarak tanımlanmış bir gelişim yönü. hedeflerine.

• Bir strateji üzerinde çalışmaya başlamak, kuruluşun arzu edilen geleceğinin imajı üzerinde çalışmaktır. Strateji bir öngörü ya da öngörü değil, bir eylem programıdır.

• Strateji, kuruluşun misyonuna ulaşılmasını ve hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmış ayrıntılı, kapsamlı ve kapsamlı bir plandır.

• Pazar konumunu güçlendirme stratejisi- Şirket belirli bir pazarda belirli bir ürünle en iyi konumu elde etmek için her şeyi yapar. Bunu uygulamak çok fazla pazarlama çabası gerektirir.

• pazar geliştirme stratejisi- Halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar aramayı içerir;

• ürün geliştirme stratejisi- Yeni bir ürünün üretilmesi ve hakim olduğu pazarda satılması yoluyla büyüme sorununun çözülmesini içerir.

• Rusya fitness hizmetleri pazarı dört fiyat segmentinde gelişiyor:

• Ödül
• Orta sınıf
• Ekonomi (demokratik)

• Fitness kulübü katılımının toplam payında her bir segmentin payı:

• Lüks -%5
• Prim-%12
• Orta sınıf - %32
• Ekonomi (demokratik) – %51

• Zebra Fitness Consulting LLC bir limited şirkettir.

• Zebra Fitness Danışmanlık ağı ekonomi, iş ve premium kulüpleri içerir. Birçok kulüpte ayrıca bu kulübün tüm kulüp kartı sahiplerinin kullanımına açık bir SPA merkezi bulunmaktadır.

• Kulüplerin bulunduğu yerler:

• M. Dinamo, st. Krasnoarmeyskaya, 11;

• m.Rechnoy Vokzal, Leningradskoe sh., 45-47;

• m.1905, Shmitovsky Bulvarı, 16;

• m.Molodezhnaya, st. Tolbukhina, 10, bina 3;

• m.Otradnoe, Altufevskoe karayolu, no.44;

• m.Sokol, st. Baltiyskaya, 15;

• m.Avtozavodskaya, st. Leninskaya Sloboda, 19;

• m.Alekseevskaya, st. Novoalekseevskaya, 25.

• Ticari ve premium sınıf kart sahipleri, Zebra Fitness Danışmanlık ağına dahil olan tüm kulüpleri ziyaret etme fırsatına sahiptir.

Entegre büyüme stratejileri – geriye doğru dikey entegrasyon stratejisi, ileri dikey entegrasyon stratejisi.

Çeşitlendirme büyüme stratejileri – merkezli çeşitlendirme stratejisi, yatay çeşitlendirme stratejisi.

Azaltma stratejileri – eleme stratejisi, hasat stratejisi, azaltma stratejisi, maliyet düşürme stratejisi.

Strateji, özünde bir kuruluşa faaliyetlerinde rehberlik eden karar verme kuralları dizisidir. “Belirli bir kuruluşun yöneticilerinin, uzun vadede hedeflere koordineli ve düzenli bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmış birbiriyle ilişkili kararlar alabilecekleri genel ilkeleri içerir.”

Dört farklı kural grubu vardır:

Bir şirketin şimdiki ve gelecekteki performansının değerlendirilmesinde kullanılan kurallar. Değerlendirme kriterlerinin niteliksel yönüne genellikle kılavuz, niceliksel içeriğine ise görev adı verilir.

Bir şirketin dış çevreyle ilişkisini geliştiren kurallar, ne tür ürün ve teknolojiler geliştireceğini, ürünlerini nerede ve kime satacağını, rakiplerine karşı nasıl üstünlük sağlayacağını belirler. Bu kurallar dizisine ürün-pazar stratejisi veya iş stratejisi denir.

Bir kuruluş içindeki ilişkilerin ve prosedürlerin oluşturulduğu kurallar. Genellikle organizasyon kavramı olarak adlandırılırlar.

Bir firmanın günlük faaliyetlerini yürütürken kullandığı kurallara temel işletme prosedürleri adı verilir.

38. Konsantre büyüme stratejileri.

Konsantre büyüme stratejisi değişimle ilişkilidir ürün ve pazar ve diğer iki unsuru etkilemez: Şirket, sektörü değiştirmeden ve mevcut pazardaki konumunu iyileştirme veya yeni bir pazara geçme fırsatlarını aramadan, ürünü iyileştirmeyi veya yeni bir ürün üretmeyi amaçlamaktadır. Yoğunlaştırılmış büyüme stratejisi türleri şunlardır:

1) Pazar konumunu güçlendirme stratejisi(belirli bir pazardaki mevcut bir ürünle);

2) pazar geliştirme stratejisi(üretilen ürün için yeni pazarların aranması);

3) ürün geliştirme stratejisi(yeni bir ürünün üretimi ve halihazırda gelişmiş bir pazarda satışı).

39. Entegre büyüme stratejileri.

Yeni yapılar ekleyerek bir firmayı genişletmeyi içeren iş stratejileri. Bu stratejilere entegre büyüme stratejileri adı verilmektedir. Tipik olarak bir firma güçlü bir işte çalışıyorsa, konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorsa ve aynı zamanda entegre büyüme uzun vadeli hedefleriyle çelişmiyorsa bu tür stratejilere başvurabilir. Bir firma, sahiplik alarak ya da içeriden genişleyerek entegre büyümeyi sürdürebilir. Her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.

İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:

· Ters dikey entegrasyon stratejisi, satın alma veya tedarikçiler üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesini amaçlamaktadır. Şirket, tedarik gerçekleştiren yan kuruluşlar kurabilir veya halihazırda tedarik gerçekleştiren şirketleri satın alabilir. Ters dikey entegrasyon stratejisinin uygulanması, bir şirketin bileşen fiyatlarındaki ve tedarikçi taleplerindeki dalgalanmalara olan bağımlılığını azaltacağından çok olumlu sonuçlar verebilir. Üstelik bir şirket için maliyet merkezi olan tedarikler, ters dikey entegrasyon durumunda gelir merkezine dönüşebilir;

· İleriye dönük dikey entegrasyon stratejisi, şirket ile son tüketici arasında yer alan yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilir. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin çok genişlediği durumlarda veya şirketin yüksek kalitede iş yapan aracılar bulamadığında çok faydalıdır.

40. Çeşitlendirme stratejileri.

Tek bir iş türüne odaklanmanın organizasyonel, yönetimsel ve stratejik faydaları vardır. Bir şirket olgun bir sektörde büyüme yoluyla kâr elde ettiği sürece çeşitlendirmeye gerek yoktur: çeşitlendirme stratejik bir hedef değildir. Dinamik bir dış ortamda çeşitlendirme, belirli bir düzeyde iç ve dış esnekliğe ulaşmanın temeli haline gelir. Bu durumda dört bileşen değişir: Pazar, ürün, sektör ve şirketin sektördeki konumu.

Çeşitlendirme, faaliyetlerin yeni alanlara genişletilmesi anlamına gelir. Aşağıdaki durumlarda bir çeşitlendirme stratejisi uygundur:

- mevcut işi geliştirme fırsatları daralıyor;

- yeni fırsatlar açılıyor;

- mevcut yetenekleri diğer sektörlere aktarabilirsiniz;

- üretim maliyetleri azalır;

- Kaynakların mevcut olması (organizasyonel olanlar dahil).

Çeşitlendirme kararı beklentilere ve tahminlere göre verilir. Bir çeşitlendirme stratejisi geliştirirken aşağıdaki üç kriteri kullanmalısınız:

1) endüstrinin çekiciliği;

2) sektöre girme maliyetleri;

En yaygın, pratikte test edilmiş ve geniş çapta duyurulan iş stratejilerine genellikle denir. temel veya referans.

Organizasyonel büyümeye yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtırlar ve aşağıdaki unsurlardan bir veya daha fazlasının durumundaki değişikliklerle ilişkilidirler:

• Kuruluşun sektör içindeki konumu,

  teknoloji.

Bu beş unsurun her biri iki durumdan birinde (mevcut veya yeni) olabilir.

1. Birinci grup referans stratejileri makyaj yapmak konsantre büyüme stratejileri.

Bu, ürün ve/veya pazardaki değişikliklerle ilgili stratejileri içerir. Diğer unsurları etkilemezler.

Bir kuruluş bu stratejileri izlerken, sektörünü değiştirmeden ürününü geliştirmeye veya yeni bir ürün üretmeye çalışır. Pazar açısından bakıldığında kuruluş, mevcut pazardaki konumunu iyileştirme fırsatlarını veya yeni bir pazara geçme fırsatlarını aramaktadır.

Birinci grubun spesifik strateji türleri:

Pazar konumunu güçlendirme stratejisi - Şirket, bu ürünle bu pazarda en iyi konumu kazanmak için her şeyi yapıyor. Bu stratejinin uygulanması çok fazla pazarlama çabası gerektirir. Bunun uygulanması aynı zamanda şirketin rakipleri üzerinde kontrol kurmaya çalıştığı “yatay entegrasyona” da olanak tanıyor.

Pazar geliştirme stratejisi Halihazırda üretilmiş bir ürüne yeni pazarlar bulmaktır.

Ürün geliştirme stratejisi Büyüme sorununun yeni bir ürünün üretimi yoluyla çözülmesini içerir. Şirketin halihazırda geliştirdiği bir pazarda satılması tavsiye edilir.

2. İkinci grup referans stratejileri Yeni yapılar ekleyerek şirketi genişletmeyi içeren iş stratejileri hazırlamak. Onlar aranmaktadır entegre büyüme stratejileri. Tipik olarak bir firma, güçlü bir işte çalışıyorsa ve konsantre büyüme stratejileri izleyemiyorsa bu stratejilere başvurabilir. Aynı zamanda entegre büyüme, mülk edinimi veya içeriden genişleme yoluyla büyümesiyle çelişmez. Her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumu değişir.

İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:

Tersine dikey entegrasyon stratejisi Tedarikçilerin satın alınması veya kontrolünün güçlendirilmesi ve ayrıca tedariki gerçekleştiren yan kuruluşların oluşturulması yoluyla şirketin büyümesini hedefliyoruz. Geriye doğru dikey entegrasyon stratejisinin uygulanması, bir firmaya bileşen fiyatlarındaki ve tedarikçi taleplerindeki dalgalanmalara bağımlılığını azaltma açısından olumlu sonuçlar sağlayabilir. Bir firma için maliyet merkezi olan tedarikler, ters dikey entegrasyon durumunda gelir merkezine dönüşebilir.

İleri Dikey Entegrasyon Stratejisi Şirket ile son tüketici arasında yer alan yapılar üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilen, yani. dağıtım ve satış sistemleri üzerinden. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetleri genişlediğinde veya şirket yüksek kalitede iş yapan aracılar bulamadığında faydalıdır.

3. Üçüncü grup referans stratejileri iş geliştirme - çeşitlendirilmiş büyüme stratejileri- Firmaların belirli bir sektördeki belirli bir ürünle belirli bir pazarda daha fazla gelişememesi durumunda uygulanır. Bu tür stratejiler aşağıda tartışılmaktadır.

Merkezi Çeşitlendirme Stratejisi mevcut bir işletmede yeni ürünlerin üretimi için mevcut ek fırsatların araştırılmasına ve kullanılmasına dayanmaktadır. Mevcut üretim işin merkezinde kalıyor ve gelişmiş pazarın içerdiği fırsatlara, kullanılan teknolojiye ve şirketin işleyişinin diğer güçlü yönlerine bağlı olarak yeni üretim ortaya çıkıyor.

Yatay çeşitlendirme stratejisi Şu anda kullanımda olandan farklı yeni teknoloji gerektiren yeni ürünler aracılığıyla mevcut bir pazarda büyüme fırsatları aramayı içerir. Bu stratejiyle şirket, örneğin tedarik alanında, şirketin mevcut yeteneklerini kullanacak, teknolojik açıdan ilgisiz ürünlerin üretimine odaklanmalıdır. Yeni ürünün ana ürünün tüketicisine odaklanması gerektiğinden, niteliklerinin halihazırda üretilmiş ürünü tamamlayıcı nitelikte olması gerekir. Bu stratejinin uygulanmasının önemli bir koşulu, şirketin yeni bir ürünün üretiminde kendi yeterliliğinin ön değerlendirmesidir.

Bir otomobil şirketinde motosiklet üretme stratejisi buna bir örnek olabilir.

Holding çeşitlendirme stratejisi Şirketin hâlihazırda üretilmiş ürünlerle teknolojik açıdan ilgisi olmayan yeni ürünlerin üretimi yoluyla genişlemesi ifade edilmektedir. Yeni pazarlarda yeni ürünler satılıyor. Bu, uygulanması en zor kalkınma stratejilerinden biridir, çünkü başarılı bir şekilde uygulanması birçok faktöre bağlıdır (personelin ve özellikle yöneticilerin yetkinliği, piyasa hayatındaki mevsimsellik, gerekli miktarda paranın bulunması vb.).

Bir örnek, bir metalurji tesisinde buzdolapları üretiminin organizasyonudur.

Şu anda, yabancı şirketlerin çoğu geniş çapta çeşitlendirilmiş işletmelerdir.

Bu çeşitlendirme stratejisinin temel tehlikesi güçlerin dağılmasıdır. Bu nedenle strateji esas olarak büyük potansiyele sahip büyük kuruluşlar tarafından uygulanabilir.

4. Dördüncü tür referans stratejileri iş geliştirme - azaltma stratejileri. Bu stratejiler, bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, özellikle de ekonomide gerilemeler ve dramatik değişiklikler (örneğin yapısal uyum vb.) olduğunda uygulanır. Bu durumlarda firmalar hedefli ve planlı azaltma stratejilerine başvurmaktadır. Bu stratejilerin uygulanması genellikle şirket için sorunsuz değildir. Ancak bunların, tartışılan büyüme stratejileriyle aynı şirket geliştirme stratejileri olduğunu açıkça anlamak gerekir; belirli koşullar altında bunlardan kaçınılamaz; Çoğu durumda yenileme ve genel hızlandırma, iş geliştirmenin birbirini dışlayan süreçleri olduğundan, iş yenileme için mümkün olan tek strateji bunlardır.

Dört tür hedefli iş azaltma stratejisi vardır:

Eliminasyon stratejisi - azaltma stratejisinin sınırlayıcı durumu. Şirketin daha fazla iş yapamayacağı durumlarda gerçekleştirilir.

Hasat stratejisi Kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak adına uzun vadeli iş bakış açısını terk etmeyi içerir. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, hammadde, malzeme, bileşen ve işçilik satın alma maliyetlerinin azaltılmasını içerir. Mevcut ürünün satışından maksimum gelir elde edilmesini ve üretimin sürekli olarak azaltılmasını sağlar. "Hasat" stratejisi, maksimum toplam gelire ulaşmak için belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirmek üzere tasarlanmıştır.

Azaltma stratejisi - Bir firma, iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik uygulamak amacıyla bölümlerinden (veya işletmelerinden) birini kapatır veya satar. Genellikle bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu strateji, daha umut verici olanların geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha tutarlı yenilerinin başlatılması için fon elde edilmesi gerektiğinde uygulanır.

Maliyet azaltma stratejisi. Ana fikir, maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve maliyetleri azaltmak için uygun önlemleri almaktır. Bu stratejinin belirli ayırt edici özellikleri vardır: nispeten küçük maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına daha çok odaklanır; uygulanması geçici veya kısa vadeli önlemler niteliğindedir ve üretim maliyetlerinde azalma, işgücü verimliliğinde artış, işe alımlarda azalma ve hatta personelin işten çıkarılması, karlı mal üretiminin durdurulması ve kapanma ile ilişkilidir. karlı tesisler.

Uygulamada bir şirket aynı anda birden fazla stratejiyi uygulayabilir. Bu özellikle çeşitlendirilmiş şirketler arasında yaygındır. Stratejilerin uygulanmasında belirli bir sıra şirket tarafından gerçekleştirilebilir. Birinci ve ikinci vakalarla ilgili olarak şirketin yürüttüğünü söylüyorlar birleşik strateji.