يتم تحديد تطور النشاط التجاري للمؤسسة من خلال الظروف التالية، وهي: في أي سوق تعمل، أي. سواء كان سوقًا متطورًا أم لا، وما هي السلع/أنواع الخدمات التي تدخلها المؤسسة إلى السوق (منتجات جديدة في هذا السوق أم لا).

كقاعدة عامة، يتم عرض اتجاهات استراتيجية تعزيز مراكز السوق في شكل مصفوفة مبنية اعتمادًا على المنتج والسوق (الجدول 5.2).

الجدول 5.2. مصفوفة استراتيجيات نمو سوق المنتجات الأساسية

يتميز الحقل A1 بإستراتيجية الاختراق العميق (المنتج "القديم" - السوق "القديم"). هذه الإستراتيجية فعالة عندما لا يكون السوق مشبعًا بعد. يمكن للشركة تحقيق ميزة تنافسية عن طريق خفض تكاليف الإنتاج وأسعار مبيعات الخدمات.

يتميز الحقل A2 باستراتيجية التوسع في السوق (المنتج "القديم" - السوق "الجديد"). عند استخدام هذه الإستراتيجية، تحاول الشركة زيادة حجم مبيعات سلعها (خدماتها) في أسواق جديدة أو في قطاعات جديدة من السوق الحالية.

يتميز الحقل B1 باستراتيجية تطوير المنتج (المنتج "الجديد" - السوق "القديم"). تعتبر هذه الإستراتيجية فعالة في إنشاء تعديلات جديدة على المنتجات للأسواق الحالية.

يتميز الحقل B2 باستراتيجية التنويع (منتج "جديد" - سوق "جديد"). تُستخدم هذه الإستراتيجية للتخلص من اعتماد الشركة على إنتاج منتج (خدمة) معين أو على سوق معينة.

تحدد الاستراتيجيات الأساسية لتشغيل المؤسسة في السوق أيضًا الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات وحدات الأعمال الإستراتيجية (SBU)، والتي يمكن تمييز ثلاثة أنواع رئيسية منها:

• 1. الإستراتيجية الهجومية (الهجومية) - إستراتيجية للاستيلاء على حصة السوق وتوسيعها.
• 2. استراتيجية الدفاع - استراتيجية للحفاظ على حصة السوق الحالية.
• 3. استراتيجية التراجع - استراتيجية لتقليل الحصة السوقية من أجل زيادة الأرباح نتيجة الانسحاب التدريجي من السوق أو تصفية شركة معينة.

يتم تحديد استخدام المؤسسة لنوع أو آخر من استراتيجيات الإنتاج الزراعي من خلال موقعها في السوق، والذي يتميز بحصتها في السوق (بالنسبة المئوية). اعتمادا على حصة السوق، يتم تمييز المواقف التالية للشركة واستراتيجيتها الإنتاجية الزراعية.

• 1. يشعر القائد (حصة السوق - 40٪) بالثقة وهو أول من أخذ زمام المبادرة في مجال أسعار المنتجات الجديدة. في الدفاع يلجأ القائد إلى إجراءات مختلفة:
  • - "الدفاع عن المنصب" - يقوم القائد بإنشاء حواجز (السعر، الترخيص) في الاتجاهات الرئيسية لهجمات المنافسين؛
  • - "دفاع الجناح" - يحدد القائد المناطق الرئيسية، والنقاط المحصنة المتقدمة لكل من الدفاع النشط والهجوم المضاد؛
  • - "الدفاع الوقائي" - ينظم القائد أمام الخصم باستخدام إشارات خاصة تعمل على تحييد الهجوم، على سبيل المثال، نشر معلومات حول التخفيض القادم في الأسعار؛
  • - "الهجوم المضاد" - بعد الهجوم، يتوقف القائد مؤقتًا ثم يضرب نقطة ضعف المنافس، على سبيل المثال، موضحًا موثوقية منتجه والعناصر غير الموثوقة في منتج المنافس؛
  • - "الدفاع المتنقل" - يقوم القائد بتوسيع نفوذه من خلال تنويع الإنتاج، وتحديد الاحتياجات العميقة للعملاء؛
  • - "الدفاع الضاغط" - ينسحب القائد من قطاعات السوق الضعيفة بينما يقوم في نفس الوقت بتعزيز القطاعات الواعدة.
• 2. لا يشعر المنافس على القيادة (حصة السوق - 30٪) بالثقة إلا إذا هاجم أولاً. خيارات الهجوم المختلفة ممكنة:
  • - يتم تنفيذ "الهجوم الأمامي" في العديد من الاتجاهات (المنتجات والأسعار الجديدة، والإعلانات والمبيعات)، ويتطلب موارد كبيرة؛
  • - "التطويق" - محاولة مهاجمة كل أو جزء كبير من منطقة السوق الخاصة بالقائد؛
  • - "التجاوز" - الانتقال إلى إنتاج سلع جديدة بشكل أساسي، أو تطوير أسواق جديدة أو تنفيذ قفزة في التكنولوجيا؛
  • - "هجوم الغوريلا" - هجمات صغيرة متهورة باستخدام أساليب غير صحيحة تمامًا لإحباط معنويات الخصم.
• 3. تابع، أو تابع (حصة السوق - 20%) - يتكون هذا الدور من متابعة القائد على مسافة كبيرة، مما يوفر الجهد والمال.
• 4. الوافد الجديد (الراسخ في السوق المتخصصة) (حصة السوق - 10٪) - يبدأ المبتدئون بهذا الدور. هذا هو البحث عن "مكانة" سوقية ذات حجم وربحية مرضيين بما فيه الكفاية.

يمكن تنفيذ استراتيجيات النمو بمساعدة:

• - توسيع حجم مبيعات البضائع من أجل الاستفادة الكاملة من إمكانات السوق؛
• - دخول الأسواق المتقدمة بالفعل بمنتجات جديدة؛
• - مع السلع المنتجة بالفعل إلى أسواق جديدة لم يتم تطويرها بعد؛
• - التنويع؛
• - الاستحواذ على مؤسسات جديدة؛
• - دخول أسواق جديدة بمنتجات جديدة.

وتجدر الإشارة إلى أن الأقل خطورة هو

التوسع في مبيعات السلع المنتجة بالفعل. ثم يأتي الدخول ببضائع جديدة إلى الأسواق القديمة، والدخول بالبضائع القديمة إلى أسواق جديدة. الشيء الأكثر خطورة هو دخول سوق جديد بمنتج جديد.

وتهدف استراتيجية النمو إلى الاستفادة من الفرص المتاحة في السوق. إن العمل مع منتج قديم في سوق قديم لا يتطلب معرفة ومهارات جديدة في مجال التسويق أو التكنولوجيا. ولذلك، فإن استراتيجية توسيع مبيعات السلع المصنعة في الأسواق النشطة بالفعل تخضع للحد الأدنى من المخاطر.

وفي الوقت نفسه، يصعب تنفيذ هذه الاستراتيجية في الأسواق الناضجة التي تم تطويرها بالفعل. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن توسيع حجم المبيعات في الأسواق الناضجة يتطلب إبعاد العملاء عن المنافسين. قد يتطلب كسب العملاء المخلصين للمنافسين تكاليف مالية كبيرة.

الأمر الأكثر خطورة هو دخول أسواق جديدة بمنتج تم إنتاجه بالفعل. قد يتطلب هذا الخروج استثمارات مالية إضافية من أجل إجراء حملات إعلانية وتكييف المنتجات مع المتطلبات الجديدة. يتطلب دخول أسواق جديدة أيضًا إجراء أبحاث تسويقية مهمة تحدد متطلبات وأذواق المستهلكين الجديدة.

يتطلب تطوير منتجات جديدة، بالإضافة إلى الاستثمارات المالية الكبيرة، الحصول على التراخيص وتصاريح الإنتاج وأنواع مختلفة من الأنشطة. إن المتطلبات الإضافية للموارد المالية، إلى جانب ردود أفعال المستهلكين غير المعروفة تجاه المنتجات/الخدمات الجديدة، تجلب مخاطر جديدة.

يعد التنويع (دخول أسواق جديدة بمنتجات جديدة) النشاط الأكثر خطورة عند تنفيذ استراتيجية النمو، حيث يتم هنا الجمع بين مخاطر تطوير منتجات جديدة ومخاطر دخول أسواق جديدة.

ملامح استراتيجية لتعزيز مراكز السوق للشركات الصغيرة

السمة الرئيسية لتطوير الشركات الصغيرة في ظروف السوق هي مرونتها، أي. القدرة على إعادة هيكلة أنشطتها الإنتاجية بسرعة حسب حالة السوق. يتم عرض الاستراتيجيات السلوكية الرئيسية لشركة صغيرة في المصفوفة (الجدول 5.3).

الحقل 1. انسخ الإستراتيجية ("الفطر الكاذب"). الجوهر هو أن شركة صغيرة، باستخدام نتائج أعمال البحث والتطوير للشركات الكبرى على المنتجات الأصلية، تنتج نسخا من هذه المنتجات، والتي، كقاعدة عامة، أدنى بكثير من حيث السعر والجودة من الأصل.

الجدول 5.3. الأنواع الرئيسية لاستراتيجية الشركات الصغيرة

الحقل 2. استراتيجية الحجم الأمثل ("The Wise Minnow"): تعمل شركة صغيرة تحت شعار: "لا تبرز رأسك" خارج نطاق السوق المتخصصة. ورغم أن هذه الاستراتيجية تضمن بقاء الشركة الصغيرة، إلا أنها تشكل عائقًا أمام توسع أنشطتها.

المجال 3. استراتيجية المشاركة في منتج شركة كبيرة ("Stinging Bee"). يكون استخدام هذه الإستراتيجية ممكنًا عندما يكون عنصر صغير منفصل من منتج شركة أكبر هو المنتج النهائي لهذه الشركة. لتجنب الاعتماد على شركة أكبر، يجب على الشركة الصغيرة أن تسعى جاهدة للحد من حصة المبيعات المنسوبة إلى عميل كبير واحد، أي. يجب أن تسعى الشركة الصغيرة إلى توريد البضائع إلى العديد من الشركات الكبيرة بحيث لا تتجاوز حصة كل منها في إجمالي مبيعات الشركة 20٪. وهذا يسمح للشركات الصغيرة، مثل "النحل اللاذع"، بإجبار الشركات الأكبر على "التدوير"، ومن خلال تحديد أسعار منخفضة لبيع المنتجات، يجبر الشركات الكبيرة على التخلص من الأقسام غير المنتجة.

المجال 4. استراتيجية استغلال مزايا شركة كبيرة ("الحرباء"). هذه هي ما يسمى باستراتيجية الامتياز، والتي بموجبها يتم إبرام اتفاقية بين مؤسسة صغيرة وشركة كبيرة، والتي بموجبها تتعهد الشركة الكبيرة بتزويد الشركة الصغيرة بسلعها الخاصة، وخدمات الإعلان، وتقنيات الأعمال المثبتة، وتوفر قرض قصير الأجل بشروط تفضيلية، ويؤجر معداته. وفي المقابل، تتعهد الشركة الصغيرة بإجراء اتصالات تجارية حصرياً مع هذه الشركة الكبيرة، وممارسة الأعمال التجارية “وفقاً لقواعد” هذه الشركة الكبيرة وتحويل حصة من مبلغ المبيعات الذي يحدده الاتفاق لصالح الشركة الكبيرة.

ملامح استراتيجية تعزيز مراكز السوق للشركات المتوسطة الحجم

تتعرض المؤسسات المتوسطة الحجم لضغوط من رذيلة صحافة الشركات الكبيرة والوخزات اللاذعة للشركات الصغيرة. يتميز بقاؤهم باستراتيجيات التخصص المتخصصة. تنظم الشركات المتوسطة الحجم أنشطتها اعتمادًا على معدل نمو السوق والمعدل المحتمل لنموها (الجدول 5.4).

المجال 1 - استراتيجية الحفاظ على الوضع القائم. تتعرض هذه الإستراتيجية لخطر فقدان مكانتها بسبب الاحتياجات المتغيرة.

الحقل 2 - تملي استخدام هذه الإستراتيجية حقيقة أن الشركة تعاني من نقص حاد في الأموال اللازمة للحفاظ على مكانتها داخل هذا المجال. تبدأ الشركة المتوسطة في البحث عن شركة كبيرة يمكنها استيعابها، والحفاظ عليها كوحدة إنتاج مستقلة نسبيًا. إن استخدام الموارد المالية لشركة كبيرة يسمح للشركة المتوسطة بالحفاظ على مكانتها في هذا المجال. باستخدام هذه الإستراتيجية، يمكن للشركة المتوسطة أن تتغير باستمرار مع الحفاظ على تخصصها المتخصص.

الحقل 3 - عند استخدام هذه الإستراتيجية تواجه الشركة مشاكل مرتبطة بكل من النمو والحاجة إلى الموارد:

• - تنمو الشركة بسرعة نمو السوق المتخصصة؛
• - يجب أن تمتلك الشركة الموارد الكافية لدعم نموها المتسارع.

الحقل 4 - تكون هذه الإستراتيجية فعالة فقط عندما يكون المجال السوقي ضيقًا جدًا بالنسبة للشركة المتوسطة. الشركة، بعد أن وصلت إلى حدود السوق المتخصصة من حيث حجم المبيعات، ستواجه منافسة من الشركات الأكبر. ولهذه "المعركة الحاسمة" يجب على الشركة تجميع الموارد المناسبة.

ملامح استراتيجية تعزيز مكانة السوق للشركات الكبيرة

تتمتع الشركات الكبيرة، على عكس الشركات الصغيرة، بفرص أكبر فيما يلي:

• - تنظيم الإنتاج الموحد الضخم؛
• - توسيع نطاق أنشطتها (تنويع الإنتاج) في المجالات.

وفي هذا الصدد، يتم بناء استراتيجيات نمو الشركات الكبيرة اعتمادًا على درجة التنويع ومعدلات النمو (الجدول 5.5).

الجدول 5.5. مصفوفة استراتيجيات النمو للشركات الكبيرة

المجال 1 - "الأسود الفخورة" - هذه هي استراتيجية الشركات الرائدة في إنتاج المنتجات، والتي يتم نمو حجم إنتاجها بمعدل مرتفع، ولكن على نطاق صغير (على سبيل المثال، إنتاج الإلكترونيات الاستهلاكية ).

المجال 2 - "الفيلة الجبارة" هي استراتيجية الشركات التي تحتل مركزا مستقرا في السوق ولديها معدلات نمو متوسطة في أحجام الإنتاج، ولكن على عكس الشركات المذكورة أعلاه، فإن درجة تنويع إنتاجها أوسع، على سبيل المثال، يمكنها تغطية إنتاج جميع المعدات الكهربائية.

الحقل 3 - "أفراس النهر البطيئة" - تعتبر هذه الإستراتيجية نموذجية بالنسبة للشركات التي تتمتع بدرجة عالية من التنويع ومعدلات نمو منخفضة في الإنتاج، أي. بالنسبة للشركات التي تنتج كل شيء، حتى "المسمار"، بنفسها. إن نطاق المنتجات التي تصنعها هذه الشركات واسع للغاية - بدءًا من المنتجات البسيطة إلى حد ما (مثل شفرات الحلاقة) وانتهاء بالأجهزة الفريدة من نوعها في تعقيدها (على سبيل المثال، جهاز لعلاج الأعصاب).

لتحديد اتجاه الاستراتيجية التي يتم تشكيلها، يتم استخدام نموذج "جاذبية السوق - مزايا المنافسة"، الذي طوره متخصصون في شركة McKenzie الاستشارية (الولايات المتحدة الأمريكية).

خصائص النموذج هي جاذبية السوق ومزايا المؤسسة في المنافسة. يتم تقييم جاذبية السوق من خلال عدد من المؤشرات التي تعكس آفاق نمو السوق وتأثير المستهلك وفرص تغيرات الأسعار وما إلى ذلك.

يتم تحديد الميزة التنافسية من خلال الوضع النسبي في السوق. يحتوي النموذج على شكل مصفوفة ذات إحداثيتين. تنعكس مواقف المؤسسة في المصفوفة بدائرة تتوافق مساحتها مع قيمة أو أخرى لوحدة الأعمال الإستراتيجية (SBU) (الجدول 5.6).

الجدول 5.6. مصفوفة "جاذبية السوق - المزايا التنافسية"

تحتوي المصفوفة على تسعة حقول. الحقل الأيمن العلوي هو استراتيجية للاستثمار والنمو، والحقل الأيمن السفلي هو استراتيجية لاستخراج أقصى قدر من الفوائد؛ الحقل الأيسر العلوي عبارة عن استراتيجية لتعزيز المراكز من خلال خلق مزايا تنافسية، أما الحقل الأيسر السفلي فهو استراتيجية لترك سوق معين أو استراتيجية انتظار مغادرة المنافسين أولاً، وبعد ذلك سيكون من الممكن الاستيلاء على سوق أكبر. الحصة السوقية. بالنسبة لسكان الإسكان الاجتماعي الموجودين في المنتصف، يتم اتخاذ القرارات وفقًا لطبيعة الموقف.

يتيح لنا استخدام النماذج تحديد مجموعة محتملة من الاستراتيجيات. يتم تقييم جاذبية وحدات العمل الإستراتيجية باستخدام المنهجية التالية.

في ظروف السوق غير المستقرة، يُنصح بقياس آفاق تطوير المؤسسات الزراعية وفقًا لعدة معايير.

• 1. لتقييم التأثير المحتمل لدورة الحياة، يجب أن تؤخذ في الاعتبار مرحلتين، وهما الجزء غير المنتهي من المرحلة الحالية والمرحلة اللاحقة.
• 2. من أجل مراعاة التطور المحتمل للمنافسة، من الضروري تقديم تقديرين للربحية، مستقلين عن بعضهما البعض - على المدى القصير والطويل.
• 3. يجب أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار مستوى عدم الاستقرار المستقبلي. لقد طورت الممارسة عدة طرق مختلفة لتقييم جاذبية المنتجات الزراعية. واحدة من الأكثر شيوعا هي كما يلي:
  • - في المرحلة الأولى، يتم التنبؤ بالظروف الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية لتلك المؤسسات الزراعية التي تهم الشركة. يمكن استخدام الطرق الأكثر شيوعًا للتنبؤ، ولكن الطريقة الأكثر استخدامًا هي تطوير سيناريوهات للظروف المستقبلية؛
  • - في المرحلة الثانية يتم تحليل درجة تأثير أهم الاتجاهات والأحداث العشوائية على الإنتاج الزراعي المقابل، ونتيجة لذلك يتم تحديد مقياس عدم الاستقرار في هذه الوحدة، ومراعاة مظاهر عدم الاستقرار سواء من خلال الاتجاهات المواتية (O) أو الاتجاهات غير المواتية (T)؛
  • - في المرحلة الثالثة، يتم استقراء اتجاهات النمو السابقة (G) والربحية (P)؛
  • - في المرحلة الرابعة، يتم إجراء تقييم للتغيرات المحتملة في اتجاهات الطلب الحالية بناء على تحليل العوامل التي تحددها؛
  • - في المرحلة الخامسة يتم تحديد اتجاهات النمو على المدى القصير والطويل باستخدام نقاط الكثافة المحددة وفقا للجدول التالي (الجدول 5.7)؛

الجدول 5.7. تقييم التغييرات في النمو المتوقع لوحدة الأعمال الاستراتيجية

• - في المرحلة السادسة، يتم تصحيح استقراء اتجاهات النمو مع مراعاة النتائج التي تم الحصول عليها في المرحلة الخامسة؛
• - في المرحلة السابعة، يتم تصحيح استقراء بيانات الربحية بناء على تحليل الضغوط التنافسية المحددة حسب المقياس المبين في الجدول. 5.8؛

الجدول 5.8. تقييم التغيرات في ربحية مناطق الإدارة الإستراتيجية

في المرحلة الثامنة، يتم تقديم تقييم عام لجاذبية المؤسسات الزراعية في المستقبل، مع مراعاة التوقعات والنمو (ز)،الربحية (ص)والمستوى المحتمل من عدم الاستقرار ( الذي - التي)وفقا للصيغة التالية

جاذبية سب = أف +ص-ح + يو + في،

أين أ، ص،ذ، س -تحدد المعاملات وزن كل عامل، ويجب أن يكون مجموع قيمها مساوياً لـ 1.0.

كقاعدة عامة، يتم حساب تقييمين لجاذبية المؤسسات الزراعية - قصيرة الأجل وطويلة الأجل.

يتراوح نطاق شدة التغييرات من -5 إلى +5. إذا تم الاحتفاظ بالقيم السابقة للخاصية في المستقبل، فإن العلامة ستتوقف عند منتصف المقياس، أي. قيمتها ستكون صفراً.

طرق تحليل المحفظة

لتطوير استراتيجية لتعزيز مراكز السوق، يتم استخدام أساليب مختلفة لتحليل المحفظة. دعونا نتذكر أن "محفظة" المؤسسة، أو محفظة الشركة، هي عبارة عن مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الإستراتيجية) المملوكة لمالك واحد. تحليل المحفظة (PA) هو أداة تحدد من خلالها إدارة المؤسسة أنشطتها الاقتصادية وتقيمها من أجل استثمار الأموال في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة وتقليل/إنهاء الاستثمارات في المشاريع غير الفعالة. وفي الوقت نفسه، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. ومن المفترض أن تكون محفظة الشركة متوازنة، أي. يجب ضمان المزيج الصحيح من المنتجات التي تحتاج إلى رأس المال لمزيد من التطوير من خلال الوحدات الاقتصادية التي لديها بعض رأس المال الزائد.

الغرض من تحليل المحفظة هو تنسيق استراتيجيات العمل وتوزيع الموارد المالية بين وحدات الأعمال في الشركة. ويتم تحليل المحفظة بشكل عام وفق المخطط التالي:

• 1. يتم تقسيم جميع أنواع أنشطة المؤسسة (نطاق المنتجات) إلى وحدات عمل استراتيجية، ويتم اختيار المستويات في المؤسسة لتحليل محفظة الأعمال.
• 2. يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال الفردية وآفاق تطوير الأسواق المقابلة. وفي هذه الحالة، يتم جمع البيانات وتحليلها في المجالات التالية:
  • - جاذبية الصناعة؛
  • - مكانة تنافسية؛
  • - الفرص والتهديدات التي تواجه الشركة؛
  • - الموارد ومؤهلات الموظفين.
• 3. يتم بناء وتحليل مصفوفات المحفظة الاستثمارية (مصفوفات التخطيط الاستراتيجي) وتحديد محفظة الأعمال المطلوبة والوضع التنافسي المطلوب.
• 4. يتم تطوير استراتيجية لكل وحدة عمل، ويتم دمج وحدات الأعمال ذات الاستراتيجيات المماثلة في مجموعات متجانسة.

من بين مجموعة متنوعة من أساليب تحليل المحفظة، فإن الطرق الأكثر استخدامًا هي تلك الواردة في الجدول. 5.9.

الجدول 5.9. الطرق الأساسية لتحليل المحفظة

إن بناء المصفوفات التي تجعل من الممكن تقديم القدرات الإنتاجية للشركة بشكل منهجي وجاذبية الأسواق والقدرة التنافسية للمنتجات هو المرحلة الأولى من إجراء PA. ويتم إنشاء مصفوفات مماثلة للشركات المنافسة، مما يسمح لنا بالتنبؤ بالاتجاهات الأكثر احتمالا لأنشطتها. بعد ذلك يتم تطوير محفظة الاستراتيجيات “المستهدفة” وهي عبارة عن مجموعة من التعليمات لأقسام الشركة لكل منتج.

دعونا نفكر في طريقة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)، أو حصة السوق - نموذج نمو السوق.

يتمثل جوهر طريقة BCG الكلاسيكية في تحديد نسبة النمو في حجم الطلب باستخدام مصفوفة ومؤشر يميز نسبة حصة السوق المملوكة للشركة إلى حصة السوق المملوكة لمنافسها الرئيسي.

تحدد هذه النسبة الوضع التنافسي المقارن للشركة في المستقبل.

بالنسبة لكل SZH، يتم إجراء تقييم للمعلمتين المعطاتين، والتي تتناسب مع الخلايا المقابلة.

مصفوفة بى سى جىيقترح مجموعة القرارات التالية بشأن الأنشطة الإضافية للشركة في منطقة SZH ذات الصلة:

• - "النجوم" للحماية والتقوية؛
• - كلما أمكن، التخلص من "الكلاب" إذا لم تكن هناك أسباب قاهرة للاحتفاظ بها؛
• - تتطلب "الأبقار الحلوب" رقابة صارمة على الاستثمارات الرأسمالية وتحويل العائدات النقدية الزائدة تحت سيطرة الإدارة العليا للشركة؛
• - تخضع "القطط البرية" لدراسة خاصة لتحديد ما إذا كانت لا تستطيع، باستثمارات معينة، أن تتحول إلى "نجوم".

أرز. 5.5.

ويظهر الخط المنقط أن "القطط البرية" يمكن أن تصبح "نجوما"، و"النجوم" ستتحول لاحقا، مع وصول النضج الحتمي، إلى "كلاب". يُظهر الخط المتصل إعادة توزيع الأموال من "الأبقار الحلوب".

تساعد مصفوفة BCG على أداء وظيفتين:

• - اتخاذ قرارات بشأن المراكز المقصودة في السوق؛
• - توزيع الأموال الاستراتيجية بين المنتجين الزراعيين في المستقبل.

لا تنطبق مصفوفة BCG إلا إذا كان نمو حجم النشاط يمكن أن يكون مقياسًا موثوقًا للتوقعات (لن تتغير مرحلة دورة الحياة، ومستوى عدم الاستقرار منخفض).

يمكن تحديد الوضع التنافسي النسبي للشركة من خلال حصتها في السوق.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي مراعاة عوامل المخاطرة، ومعرفة الاستراتيجيات السابقة، وردود الفعل على أصحاب الشركة من المستثمرين والمستهلكين، وعامل الوقت.

شكل مفهوم دورة الحياة الأساس لتطوير هذه الطريقة، وهي إحدى طرق PA - مصفوفة "محفظة منتجات" الشركة، التي اقترحتها الشركة الاستشارية Boston Consulting Group. تتضمن هذه الطريقة تقييم قدرات الشركة وفقًا لمعيارين:

• - نمو السوق، ويقاس بالحجم المطلق لمبيعات الصناعة ومعدل نموها؛
• - حجم الحصة السوقية التي تسيطر عليها الشركة، مقاسة كنسبة مئوية، وحجم المبيعات على مستوى الصناعة.

وفقًا لهذه الطريقة، يتم تقديم مجال نشاط المؤسسة بالكامل كمجموعة من "الوحدات الاقتصادية الإستراتيجية" (SBUs) التي تشكل "المحفظة" الاقتصادية للمؤسسة. تعتبر منشآت الإسكان الاجتماعي مجالات نشاط مؤسسي مستقلة عن بعضها البعض وتتميز بمنتج معين (أو مجموعة منتجات) ومجموعة من العملاء وأهداف سوقية خاصة. كل مؤسسة زراعية لها أهدافها الخاصة وفرص السوق والمخاطر. يمكن وصف كل SCP بعدد من المؤشرات:

• - حجم سوق المنتجات الزراعية، يساوي مجموع أحجام مبيعات المنتجات من قبل جميع الشركات المصنعة؛
• - حصة المؤسسة في حجم سوق المنتجات الزراعية الزراعية؛
• - مرحلة دورة حياة الإنتاج الزراعي (الانتشار في السوق، والنمو، وما إلى ذلك)؛
• - الوضع التنافسي للمؤسسة (قوي، ضعيف، متوسط).

في كل فترة زمنية تمتلك المؤسسة مجموعة محددة من المعدات الزراعية والتي تخضع للتحليل والتقييم من أجل تحسينها.

ترجع الحاجة إلى مراجعة منهجية لمحفظة المشاريع الزراعية إلى التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة. يتم تحديد الموقع الاستراتيجي للمؤسسات الزراعية باستخدام مصفوفة إحداثية تتكون من أربعة مجالات. تتكون المصفوفة من خصائص "الحصة السوقية" و"نمو السوق".

يعتمد بناء المصفوفة على الفرضيات التالية:

• - يتناسب حجم دخل الشركة بشكل مباشر مع حجم حصتها في السوق؛
• - زيادة حجم الإنتاج تتطلب استثمارات مالية تتناسب الحاجة إليها بشكل مباشر مع معدل نمو السوق؛
• - يؤدي تباطؤ نمو السوق مع الحفاظ على مراكز سوقية قوية إلى خلق فرصة للحصول على دخل زائد؛
• - يؤدي انخفاض الحصة السوقية في السوق الراكدة إلى زيادة الدخل.

وفقًا لهذه الأحكام، هناك أربع فئات من المنتجات/الخدمات في وحدات الأعمال الإستراتيجية وأنواع الاستراتيجيات المقابلة لها.

1. SHP "زفيزدا". يوفر هذا المشروع الزراعي دخلاً كبيرًا ولكنه يتطلب استثمارات كبيرة. وتتميز هذه المؤسسات الزراعية بمعدلات نمو عالية وحصة سوقية كبيرة.

حصة الشركة العالية في صناعة (سوق) سريعة النمو، فضلاً عن المكانة الرائدة التي تحتلها في السوق، مما يدر دخلاً كبيراً، لكن الشركة تضطر إلى إنفاق معظمه على الحفاظ على ميزتها المميزة - مكانتها الرائدة. وبالتالي فإن هذه المؤسسة الزراعية تعاني باستمرار من نقص الأموال. الإستراتيجية الرئيسية للشركة هي اختراق أسواق جديدة و (أو) تشكيل قطاعات جديدة في الأسواق الحالية، وتطوير قنوات جديدة لنظام التوزيع. عند التركيز على هذا المشروع الزراعي، تظل نفقات الشركة على الإعلان وتحسين المنتجات عند مستوى مرتفع.

2. SHP "البقرة الحلوب". يوفر هذا المشروع الزراعي دخلا مرتفعا ويتميز بانخفاض تكاليفه نظرا لاستقرار السوق الذي تعمل فيه الشركة. تتميز المؤسسات الزراعية بانخفاض معدلات نمو السوق وحصة سوقية كبيرة.

إن الحصة العالية من الصناعة (السوق) المستقرة أو المتقادمة، والتي تحتل فيها الشركة مكانة رائدة، تؤدي إلى أرباح مستقرة وعالية جدًا لها.

لا تحتاج الشركة إلى إنفاق أموال كبيرة على المنافسة. لا تجتذب معدلات النمو المستقرة منافسين أصغر لهذا النوع من النشاط (على عكس مؤسسة "زفيزدا" الزراعية)، لأنها لا تسمح لهم باختراق الهيكل المنشأ بالفعل. الأرباح أكبر بكثير من اللازم للحفاظ على الحصة السوقية المحققة. يتم استخدام الفائض المالي لدعم المشاريع الزراعية الأخرى للشركة.

الاتجاه الاستراتيجي الرئيسي للشركة هو تعزيز وحماية مكانتها في السوق من العديد من المنافسين الأقوياء. الغرض من العمل الإعلاني هو خلق انطباع بين المستهلكين حول تمايز المنتجات الحالية اعتمادًا على متطلبات قطاعات السوق.

3. SHP "Wild Cat" (الطفل المشكل). تدر هذه المؤسسة الزراعية دخلاً قليلاً، ولكنها يمكن أن تتحول إلى مؤسسة زراعية "زفيزدا" باستثمارات إضافية. تتميز فئة المنتجات هذه بمعدلات نمو سوقية عالية وحصة سوقية صغيرة يمكن التحكم فيها.

تنشأ حالة من عدم الاستقرار "إما أو" أي. إما بزيادة الجهود، أو التحول إلى مؤسسة زراعية “زفيزدا”، أو مغادرة السوق. كقاعدة عامة، لا تملك المؤسسة الزراعية التابعة للشركة الأموال الكافية لزيادة جهودها، أي. حصة السوق المحتلة لا توفر الربح المطلوب. هناك حاجة إلى الدعم المالي من المؤسسة الزراعية "داينايا كوروفا".

تتمثل الإستراتيجية الرئيسية في استثمار أموال كبيرة في الإعلان وتحديد أوجه القصور في السوق للمنتج وتحسين خصائصه الاستهلاكية من أجل إنشاء سوق مبيعات مستقر ومضمون وتعزيز مكانته فيه.

4. SHP "الكلب". وهذا المشروع الزراعي يدر دخلا قليلا ويتطلب تكاليف منخفضة وليس له أي آفاق ويجب تصفيته. وتتميز هذه المنتجات بحصة منخفضة في صناعة ضعيفة النمو أو مستقرة. لا توجد أرباح، والحاجة إلى الأموال للحفاظ على وضعها مرتفعة.

خيار الإستراتيجية هو نفس خيار "الكلاب في المذود" - إما مغادرة السوق أو البحث عن شريحة متخصصة للغاية للحصول على مكانة رائدة فيه: المؤسسة الزراعية "الكلب" تشكل عبئًا على الشركة.

واستناداً إلى تحليل منحنى دورة حياة الطلب ووضع السوق، يتم تجميع مصفوفة الإنتاج الزراعي للشركة (الشكل 5.6).

تمثل هذه المصفوفة مجموعة من القرارات المحددة حول طبيعة الأنشطة في كل مؤسسة زراعية:

• - يجب حماية وتعزيز المشروع الزراعي "زفيزدا".
• - التخلص من المؤسسة الزراعية "الكلب" إن أمكن؛
• - فرض رقابة صارمة على الاستثمارات الرأسمالية على المؤسسة الزراعية "البقرة الحلوب"؛
• - يخضع SHP "Wild Cat" لتحليل ودراسة خاصة لتحديد الشروط وفي مقدمتها الوسائل التي يمكن أن يتحول بموجبها إلى "نجم".

• *-المسار النموذجي لتطور الإنتاج الزراعي
• --- الاتجاهات الرئيسية للتدفقات المالية الفعالة

أرز. 5.6. مصفوفة SHP للشركة

تسمى هذه المجموعات من القرارات بالاستراتيجيات المعيارية لأنها تحدد أنماط العمل الأساسية. وبالإضافة إلى وضوح عرض الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، فإن هذا النموذج يتمتع بميزة أنه يسمح باتخاذ قرارات بشأن المراكز في السوق وتوزيع الأموال بين المؤسسات الزراعية. ومع ذلك، فإن هذا النموذج له عيوب:

• - يستخدم خاصيتين فقط؛
• - لديه حساسية منخفضة، لأن القيم المميزة هي فقط "عالية - منخفضة".

لاستخدام مصفوفة SHP، من الضروري تحديد المركز في السوق، والذي يتم تقديره بواسطة معامل حصة السوق (MSR) باستخدام الصيغة التالية

عندما تكون قيمة CDR > 1، يتم تقييم حصة السوق على أنها مرتفعة، مع CDR

يكون إنتاج المنتج منطقيًا بالنسبة للشركة إذا تم نقله من مؤسسة Wild Cat الزراعية إلى مؤسسة Zvezda الزراعية، ثم إلى مؤسسة Cash Cow الزراعية.

المرحلة النهائية هي التحقق من الرصيد المالي للمحفظة: من الضروري أن يتم توفير مبلغ الأموال اللازمة لتطوير القطط البرية والحفاظ على النجوم من الدخل من الأبقار النقدية ومن تصفية الكلاب.

يتضمن إجراء تحليل المحفظة (PA) التغلب على عدد من الصعوبات، من بينها تجدر الإشارة إلى: التعريف الصحيح لحدود وحجم السوق؛ الطبيعة المختلفة للأسواق لنفس المنتج؛ عدم الاتساق في تقييم التوقعات (أو عدم وجودها) وفقا لمعايير المصفوفات المختلفة. بالإضافة إلى ذلك، تفترض جميع أساليب التحليل العام أنه من الأفضل الاستثمار في الأسواق ذات معدلات النمو المرتفعة، وهذا صحيح بالنسبة للأنشطة طويلة الأجل، ولكن عند تحليل الكفاءة بالتكاليف الحالية، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن مجموع هذه التكاليف هو أقل في الأسواق.

العيب الرئيسي لهذه النماذج هو طبيعتها الثابتة. إنها تعكس الوضع فقط خلال فترة زمنية معينة. ومع ذلك، فإن النماذج تجعل من الممكن الإجابة على الأسئلة الأساسية التالية التي تكمن وراء تعريف الاستراتيجيات: ما هو الوضع الحالي لـ "محفظة" المؤسسة، وهل تحتاج إلى تغيير، وما هي التغييرات التي ينبغي إجراؤها عليها، وكيفية ربطها؟ لهم مع التغيرات في البيئة الخارجية، الخ.

يتم استخدام المؤشرات التالية:

• - حصة المؤسسات الزراعية في الصناعات الجذابة؛
• - الربح الإجمالي لجميع المؤسسات الفلاحية وحصتها فيه؛
• - نسبة "الأبقار الحلوب" و"النجوم" و"الكلاب" و"القطط البرية" في برنامج المؤسسة (الحالي والمستقبل)؛
• - عدد المؤسسات الزراعية المعرضة للخطر من وجهة نظر المنافسة، الخ.

الطريقة الأكثر تعقيدًا لتحليل خيارات التطوير الاستراتيجي، والتي تتيح للمرء الحصول على نتائج أكثر موثوقية، هي نموذج لتقييم تأثير استراتيجية التسويق على الربح (PIMS)،تم تطويره بواسطة شركة جنرال إلكتريك وتم تعديله من قبل الموظفين في كلية هارفارد للأعمال ومعهد أبحاث التسويق. يتلخص جوهر المنهجية في حساب الانحدار المتعدد لمؤشرات الربح على رأس المال المستثمر ( عائد الاستثمار)وعلى التدفق النقدي بناءً على عوامل مختلفة. يتم حساب عائد الاستثمار كنسبة من مبلغ الدخل إلى القيمة الدفترية للأصول.

تشمل العوامل التي تفسر التغيرات في عائد الاستثمار والتدفق النقدي مجموعة كاملة من المؤشرات التي تميز تطور السوق، والقدرات الإنتاجية للشركة والمنافس، وتطوير عمليات الاقتصاد الكلي، وما إلى ذلك.

نتائج حسابات PIMS هي مجموعة من المصفوفات المستخدمة في PA، والتي تسمح للمرء بتقييم خيارات التطوير الممكنة من وجهات نظر مختلفة.

يتيح نظام PIMS إمكانية حساب المستوى المتوسط ​​لتطور الصناعة والسوق، وإجراء تحليل حساسية الإستراتيجية من خلال تغيير قيمة عامل واحد أو أكثر، وحل مشكلة اختيار أفضل مجموعة من العوامل التي يمكن التحكم فيها من حيث الربحية.

يتم تنفيذ الإستراتيجية لمشاريع وبرامج محددة على أساس أساليب اختيار المشروع.

تتكون عملية اختيار المشروع من عدة مراحل. يتم تنفيذ المرحلة الأولية - تقييم الوضع الحالي والاتجاهات المحتملة للتطور - باستخدام طريقة العصف الذهني والتحليل المورفولوجي.

المرحلة التالية - يتم إجراء التقييم الاقتصادي للابتكار المحتمل على أساس نماذج تسجيل متعددة العوامل. يتم تجميع العوامل في مجموعات تسمى "الجاذبية التجارية" و"قدرات الموارد للشركة".

النقاط الرئيسية التي يتم من خلالها تقييم الجاذبية التجارية هي ديناميكيات الأرباح المحتملة، ومعدل نمو المبيعات، والقدرة التنافسية للمنتج في مختلف الأسواق، وواقع تعديل المنتج إذا أتقن المنافسون نسخته الأساسية، واحتمالية ذلك. إن التطوير التجاري لهذا الاختراع سيغير وجه الصناعة والعواقب السياسية والاجتماعية وغيرها من عواقب المشروع. الحد الأقصى للنقاط لكل منصب هو 10 نقاط.

تشمل العوامل التي تحدد قدرات الموارد للمؤسسة ما يلي: توافر الموارد المالية، وكفاية شبكة المبيعات الخاصة بها، وقدرات الإنتاج المتاحة، وقوة القاعدة العلمية والتقنية، وتوافق قاعدة المواد الخام مع الابتكارات المخطط لها. ، وجود مدراء مبتكرين موهوبين.

الحد الأقصى لدرجة عوامل "الجاذبية التجارية" و"قدرات الموارد للشركة" هو 120 نقطة. لقد أثبتت الممارسة أن المشاريع التي لا "تحصل" على 70 نقطة من غير المرجح أن تحظى بفرصة النجاح.

يتطلب تنوع أساليب التخطيط الاستراتيجي المستخدمة في المراحل المختلفة ضمان توافق النتائج التي تم الحصول عليها بمساعدتها وتطوير إجراء موحد لإجراء التخطيط الاستراتيجي.

• Lyasko V. I. التخطيط الاستراتيجي لتطوير المشاريع: كتاب مدرسي، دليل للجامعات. م: امتحان 2005.

استراتيجية تعزيز مكانة السوق (مثال)

حيث تبذل الشركة كل ما في وسعها للفوز بأفضل مركز مع منتج معين في سوق معين. يتطلب هذا النوع من الإستراتيجية الكثير من الجهد التسويقي لتنفيذه. وقد تكون هناك أيضًا محاولات لتنفيذ ما يسمى بالتكامل الأفقي، حيث تحاول الشركة فرض سيطرتها على منافسيها؛ وقال مدير مبيعات الشركة دي يو: "إن استراتيجية تطوير OAO Severstal تتضمن تعزيز مكانة الشركة في السوق الروسية". جوروشكوف في كلمته أمام القمة المعدنية الثالثة في موسكو "الصلب والمواد الخام في العالم" التي نظمتها مجلتي "Metal Bulletin" و "Metals of Eurasia". في عام 2004، بلغت حصة السوق المحلية في إجمالي مبيعات شركة Severstal OJSC 53%. وستكون النسبة المخططة لحجم الشحن إلى السوق المحلية والصادرات في عام 2005 هي 57% و43% على التوالي.

من أجل زيادة تواجد الشركة في القطاعات الكلية الرئيسية للسوق المحلية، مثل صناعة السيارات، ومجمع الوقود والطاقة، والهندسة الميكانيكية، والتوزيع الإقليمي، تقوم سيفرستال بتنفيذ عدد من المشاريع التي تهدف إلى زيادة حجم الإنتاج وتحسينه. جودة المنتج وتوسيع نطاقه. وبالإضافة إلى ذلك، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لتحسين خدمة العملاء. وفقا ل D. Goroshkov، هناك عدد من البرامج والمشاريع التي تهدف إلى حل المشاكل المذكورة أعلاه قيد التنفيذ حاليا. وهي "إدارة الحسابات الرئيسية"، و"منصة التداول الإلكترونية"، و"الأنواع الجديدة من المنتجات".

وبالتركيز على هذا الأخير، قال مدير المبيعات أنه في العام الماضي أطلقت شركة Severstal 23 نوعًا جديدًا من المنتجات. زاد حجم شحنات الأنواع الجديدة من المنتجات المتقنة في عام 2004 بنسبة 80٪ مقارنة بعام 2003. تم تنفيذ العمل الرئيسي في هذا الاتجاه في تطوير المنتجات الأكثر شعبية في السوق، مثل الدرجات الفولاذية الفولاذية والهيكلية وعالية القوة والسيارات.

في عام 2005، من المخطط مواصلة العمل لزيادة حجم المبيعات وتوسيع سوق مبيعات الصلب IF، والمعادن المدرفلة وفقًا لـ API 5L، والتسليح المقوى بالحرارة، بالإضافة إلى الفولاذ عالي القوة لصناعة السيارات.

إستراتيجية

• إستراتيجية- اتجاه طويل المدى ومحدد نوعيًا لتطوير المنظمة، فيما يتعلق بنطاق ووسائل وشكل أنشطتها، ونظام العلاقات داخل المنظمة، فضلاً عن مكانة المنظمة في البيئة التي تقود المنظمة. إلى أهدافها.

• البدء في العمل على استراتيجية هو العمل على صورة المستقبل المنشود للمنظمة. الاستراتيجية ليست بعد نظر أو تنبؤ، بل هي برنامج عمل.

• الإستراتيجية هي خطة تفصيلية شاملة مصممة لضمان تحقيق رسالة المنظمة وتحقيق أهدافها.

• استراتيجية لتعزيز مكانة السوق- تبذل الشركة قصارى جهدها للحصول على أفضل مركز لمنتج معين في سوق معين. ويتطلب تنفيذه الكثير من الجهد التسويقي.

• استراتيجية تطوير السوق- يتكون من البحث عن أسواق جديدة لمنتج تم إنتاجه بالفعل؛

• استراتيجية تطوير المنتج- يتضمن حل مشكلة النمو من خلال إنتاج منتج جديد وبيعه في السوق الذي أتقنه بالفعل.

• يتطور سوق خدمات اللياقة البدنية الروسي في أربعة قطاعات سعرية:

• غالي
• الطبقة المتوسطة
• اقتصاد (ديمقراطي)

• حصة كل شريحة في إجمالي حصة حضور نادي اللياقة البدنية:

• لوكس -5%
• بريميوم-12%
• الطبقة المتوسطة – 32%
• الاقتصاد (ديمقراطي) – 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC هي شركة ذات مسؤولية محدودة.

• تضم شبكة Zebra Fitness Consulting أندية اقتصادية وتجارية ومتميزة. يوجد في العديد من الأندية أيضًا مركز سبا متاح لجميع حاملي بطاقات النادي لهذا النادي.

• الأندية متواجدة في:

• م. دينامو ش. كراسنوارميسكايا، 11؛

• م.ريشنوي فوكزال، لينينغرادسكوي ش، 45-47؛

• م 1905، شميتوفسكي بروسبكت، 16؛

• م مولودجنايا ش. تولبوخينا 10 بناية 3؛

• م.أوترادنوي، طريق ألتوفيفسكوي السريع، رقم 44؛

• م سوكول، ش. بالتيسكايا، 15؛

• م أفتوزافودسكايا ، ش. لينينسكايا سلوبودا، 19 عامًا؛

• م ألكسيفسكايا ، ش. نوفوالكسيفسكايا، 25.

• يتمتع أصحاب بطاقات الأعمال والدرجة الممتازة بفرصة زيارة جميع الأندية المدرجة في شبكة Zebra Fitness Consulting.

استراتيجيات النمو المتكاملة – استراتيجية التكامل الرأسي الخلفي، استراتيجية التكامل الرأسي الأمامي.

استراتيجيات نمو التنويع – استراتيجية التنويع المركزة، استراتيجية التنويع الأفقي.

استراتيجيات التخفيض – استراتيجية الإزالة، استراتيجية الحصاد، استراتيجية التخفيض، استراتيجية خفض التكاليف.

الإستراتيجية في جوهرها هي مجموعة من القواعد لاتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها. "إنه يتضمن مبادئ عامة يمكن على أساسها لمديري منظمة معينة اتخاذ قرارات مترابطة مصممة لضمان تحقيق الأهداف بشكل منسق ومنظم على المدى الطويل."

هناك أربع مجموعات مختلفة من القواعد:

القواعد المستخدمة في تقييم أداء الشركة في الحاضر والمستقبل. ويسمى الجانب النوعي لمعايير التقييم عادة بالمبادئ التوجيهية، ويسمى المحتوى الكمي بالمهمة.

القواعد التي تتطور من خلالها علاقة الشركة ببيئتها الخارجية، وتحديد أنواع المنتجات والتقنيات التي ستطورها، وأين ولمن ستبيع منتجاتها، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. تسمى هذه المجموعة من القواعد بإستراتيجية سوق المنتج أو إستراتيجية العمل.

القواعد التي يتم من خلالها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. وغالبا ما يطلق عليهم مفهوم تنظيمي.

القواعد التي تقوم بها الشركة بأنشطتها اليومية، تسمى إجراءات التشغيل الأساسية.

38. استراتيجيات النمو المركزة.

ترتبط استراتيجية النمو المركز بالتغيير المنتج والسوقولا تؤثر على العنصرين الآخرين: تسعى الشركة إلى تحسين المنتج أو إنتاج منتج جديد، دون تغيير الصناعة والبحث عن فرص لتحسين مكانتها في السوق الحالية أو الانتقال إلى سوق جديدة. أنواع استراتيجيات النمو المركزة هي:

1) استراتيجية لتعزيز مكانة السوق(مع منتج موجود في سوق معينة)؛

2) استراتيجية تطوير السوق(البحث عن أسواق جديدة للمنتج الذي يتم تصنيعه)؛

3) استراتيجية تطوير المنتج(إنتاج منتج جديد وبيعه في سوق متطور بالفعل).

39. استراتيجيات النمو المتكاملة.

استراتيجيات الأعمال التي تنطوي على توسيع الشركة عن طريق إضافة هياكل جديدة. وتسمى هذه الاستراتيجيات باستراتيجيات النمو المتكاملة. عادة، يمكن للشركة أن تلجأ إلى مثل هذه الاستراتيجيات إذا كانت تعمل في مجال عمل قوي، ولا تستطيع اتباع استراتيجيات النمو المركزة، وفي الوقت نفسه، لا يتعارض النمو المتكامل مع أهدافها طويلة المدى. يمكن للشركة أن تسعى إلى تحقيق النمو المتكامل إما عن طريق الحصول على الملكية أو عن طريق التوسع من الداخل. وفي كلتا الحالتين، يتغير موقف الشركة داخل الصناعة.

هناك نوعان رئيسيان من استراتيجيات النمو المتكامل:

· تهدف استراتيجية التكامل الرأسي العكسي إلى نمو الشركة من خلال الاستحواذ أو تعزيز السيطرة على الموردين. يمكن للشركة إما إنشاء شركات تابعة تقوم بالتوريد، أو الاستحواذ على الشركات التي تقوم بالفعل بالتوريد. إن تنفيذ استراتيجية التكامل الرأسي العكسي يمكن أن يعطي الشركة نتائج إيجابية للغاية نظرًا لحقيقة أن اعتمادها على التقلبات في أسعار المكونات وطلبات الموردين سوف ينخفض. علاوة على ذلك، يمكن أن تتحول الإمدادات كمركز تكلفة للشركة إلى مركز إيرادات في حالة التكامل الرأسي العكسي؛

· يتم التعبير عن استراتيجية التكامل الرأسي الأمامي في نمو الشركة من خلال الاستحواذ أو تعزيز السيطرة على الهياكل الموجودة بين الشركة والمستهلك النهائي، أي أنظمة التوزيع والمبيعات. يعد هذا النوع من التكامل مفيدًا جدًا عندما تتوسع الخدمات الوسيطة بشكل كبير أو عندما لا تتمكن الشركة من العثور على وسطاء بمستوى عمل عالي الجودة.

40. استراتيجيات التنويع.

إن التركيز على نوع واحد من الأعمال له فوائد تنظيمية وإدارية واستراتيجية. وطالما أن الشركة تحقق ربحًا من خلال النمو في صناعة ناضجة، فليست هناك حاجة للتنويع: فالتنويع ليس هدفًا استراتيجيًا. وفي بيئة خارجية ديناميكية، يصبح التنويع الأساس لتحقيق مستوى معين من المرونة الداخلية والخارجية. وفي هذه الحالة تتغير أربعة مكونات: السوق، والمنتج، والصناعة، ومكانة الشركة في الصناعة.

يشير التنويع إلى توسيع الأنشطة إلى مجالات جديدة. تعتبر استراتيجية التنويع مناسبة إذا:

- تضيق فرص تطوير الأعمال الحالية؛

- فرص جديدة مفتوحة؛

- يمكنك نقل القدرات الموجودة إلى الصناعات الأخرى؛

- انخفاض تكاليف الإنتاج؛

- الموارد موجودة (بما في ذلك الموارد التنظيمية).

يتم اتخاذ قرار التنويع بناءً على التوقعات والتوقعات. عند تطوير استراتيجية التنويع، يجب عليك استخدام المعايير الثلاثة التالية:

1) جاذبية الصناعة.

2) تكاليف دخول الصناعة.

عادةً ما يتم استدعاء استراتيجيات الأعمال الأكثر شيوعًا والتي تم اختبارها من خلال الممارسة ونشرها على نطاق واسع أساسي، أو مرجع.

وهي تعكس أربعة أساليب مختلفة للنمو التنظيمي وترتبط بالتغيرات في حالة واحد أو أكثر من العناصر التالية:

• مكانة المنظمة داخل الصناعة ،

  تكنولوجيا.

وكل عنصر من هذه العناصر الخمسة يمكن أن يكون في إحدى حالتين (قائمة أو جديدة).

1. المجموعة الأولى من الاستراتيجيات المرجعيةماكياج استراتيجيات النمو المركزة.

يتضمن ذلك الاستراتيجيات المتعلقة بالتغيرات في المنتج و (أو) السوق. أنها لا تؤثر على العناصر الأخرى.

عند اتباع هذه الاستراتيجيات، تحاول المنظمة تحسين منتجها أو البدء في إنتاج منتج جديد دون تغيير صناعتها. فيما يتعلق بالسوق، تبحث المنظمة عن فرص لتحسين وضعها في السوق الحالية أو فرص للانتقال إلى سوق جديدة.

أنواع محددة من استراتيجيات المجموعة الأولى:

استراتيجية لتعزيز مكانة السوق - تبذل الشركة قصارى جهدها للفوز بأفضل مركز لهذا المنتج في هذا السوق. تتطلب هذه الإستراتيجية الكثير من الجهد التسويقي لتنفيذها. ويسمح تنفيذه أيضًا بـ "التكامل الأفقي"، حيث تحاول الشركة فرض سيطرتها على منافسيها.

استراتيجية تطوير السوق هو إيجاد أسواق جديدة لمنتج تم إنتاجه بالفعل.

استراتيجية تطوير المنتج يتضمن حل مشكلة النمو من خلال إنتاج منتج جديد. يُنصح ببيعه في السوق التي طورتها الشركة بالفعل.

2. المجموعة الثانية من الاستراتيجيات المرجعيةوضع استراتيجيات الأعمال التي تنطوي على توسيع الشركة عن طريق إضافة هياكل جديدة. انهم يسمى استراتيجيات النمو المتكاملة. عادة، قد تلجأ الشركة إلى هذه الاستراتيجيات إذا كانت تعمل في مجال أعمال قوي ولا تستطيع اتباع استراتيجيات نمو مركزة. وفي الوقت نفسه فإن النمو المتكامل لا يتعارض مع نموه سواء من خلال الاستحواذ على الممتلكات أو من خلال التوسع من الداخل. وفي كلتا الحالتين، يتغير موقف الشركة داخل الصناعة.

هناك نوعان رئيسيان من استراتيجيات النمو المتكامل:

استراتيجية التكامل الرأسي العكسي تهدف إلى نمو الشركة من خلال الاستحواذ على الموردين أو تعزيز السيطرة عليهم، وكذلك من خلال إنشاء شركات تابعة تقوم بالتوريد. إن تنفيذ استراتيجية التكامل الرأسي المتخلف يمكن أن يوفر للشركة نتائج إيجابية من حيث تقليل اعتمادها على التقلبات في أسعار المكونات وطلبات الموردين. يمكن أن تتحول الإمدادات كمركز تكلفة للشركة إلى مركز إيرادات في حالة التكامل الرأسي العكسي.

استراتيجية التكامل الرأسي إلى الأمام ، يتم التعبير عنها في نمو الشركة من خلال الاستحواذ أو تعزيز السيطرة على الهياكل الموجودة بين الشركة والمستهلك النهائي، أي. على أنظمة التوزيع والمبيعات. يعد هذا النوع من التكامل مفيدًا عندما تتوسع الخدمات الوسيطة أو عندما لا تتمكن الشركة من العثور على وسطاء بمستوى عمل عالي الجودة.

3. المجموعة الثالثة من الاستراتيجيات المرجعيةتطوير الاعمال - استراتيجيات النمو المتنوعة- يتم تنفيذها إذا لم تتمكن الشركات من مواصلة التطوير في سوق معينة بمنتج معين داخل صناعة معينة. وتناقش أدناه استراتيجيات من هذا النوع.

استراتيجية التنويع المركزي يعتمد على البحث عن الفرص الإضافية المتاحة في الأعمال الحالية واستخدامها لإنتاج منتجات جديدة. يظل الإنتاج الحالي في قلب العمل، وينشأ إنتاج جديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة، والتكنولوجيا المستخدمة، بالإضافة إلى نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة.

استراتيجية التنويع الأفقي ينطوي على البحث عن فرص النمو في السوق الحالية من خلال منتجات جديدة تتطلب تكنولوجيا جديدة مختلفة عن تلك المستخدمة حاليا. ومن خلال هذه الإستراتيجية، يجب على الشركة التركيز على إنتاج منتجات غير مرتبطة بالتكنولوجيا والتي من شأنها استخدام القدرات الحالية للشركة، على سبيل المثال، في مجال التوريد. وبما أن المنتج الجديد يجب أن يركز على مستهلك المنتج الرئيسي، فإن صفاته يجب أن تكون مكملة للمنتج المنتج بالفعل. أحد الشروط المهمة لتنفيذ هذه الإستراتيجية هو التقييم الأولي من قبل الشركة لكفاءتها في إنتاج منتج جديد.

ومن الأمثلة هنا استراتيجية إنتاج الدراجات النارية في شركة سيارات.

استراتيجية تنويع التكتلات يتم التعبير عنه في حقيقة أن الشركة تتوسع من خلال إنتاج منتجات جديدة لا علاقة لها من الناحية التكنولوجية بتلك التي تم إنتاجها بالفعل. يتم بيع منتجات جديدة في أسواق جديدة. تعد هذه واحدة من أصعب استراتيجيات التطوير في التنفيذ، حيث أن تنفيذها الناجح يعتمد على العديد من العوامل (كفاءة الموظفين، وخاصة المديرين، والموسمية في حياة السوق، وتوافر المبالغ المالية اللازمة، وما إلى ذلك) .

ومن الأمثلة على ذلك تنظيم إنتاج الثلاجات في مصنع المعادن.

حاليا، معظم الاهتمامات الأجنبية هي شركات متنوعة على نطاق واسع.

الخطر الرئيسي لاستراتيجية التنويع هذه هو تشتيت القوى. ولذلك، يمكن تنفيذ الاستراتيجية بشكل رئيسي من قبل المنظمات الكبيرة ذات الإمكانات الكبيرة.

4. النوع الرابع من الاستراتيجيات المرجعيةتطوير الاعمال - استراتيجيات التخفيض. يتم تنفيذ هذه الاستراتيجيات عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تجميع قواها بعد فترة طويلة من النمو أو بسبب الحاجة إلى تحسين الكفاءة، خاصة عندما تكون هناك فترات ركود وتغيرات جذرية في الاقتصاد (على سبيل المثال، التكيف الهيكلي، وما إلى ذلك). وفي هذه الحالات، تلجأ الشركات إلى استراتيجيات التخفيض المستهدفة والمخططة. غالبًا ما لا يكون تنفيذ هذه الاستراتيجيات سهلاً بالنسبة للشركة. ومع ذلك، من الضروري أن نفهم بوضوح أن هذه هي نفس استراتيجيات تطوير الشركة التي تمت مناقشتها في استراتيجيات النمو؛ ولا يمكن تجنبها في ظل ظروف معينة؛ هذه هي الاستراتيجيات الوحيدة الممكنة لتجديد الأعمال، حيث أن التجديد والتسريع العام في الغالبية العظمى من الحالات هما عمليتان متبادلتان لتطوير الأعمال.

هناك أربعة أنواع من استراتيجيات الحد من الأعمال المستهدفة:

استراتيجية الإزالة - الحالة المقيدة لاستراتيجية التخفيض. يتم تنفيذه عندما لا تتمكن الشركة من إجراء المزيد من الأعمال.

استراتيجية الحصاد ينطوي على التخلي عن النظرة طويلة المدى للأعمال لصالح تعظيم الدخل على المدى القصير. يتم تطبيق هذه الإستراتيجية على الأعمال التجارية التي لا يمكن بيعها بشكل مربح، ولكنها قد تدر دخلاً في وقت الحصاد. تتضمن هذه الإستراتيجية تقليل تكلفة شراء المواد الخام والمواد والمكونات والعمالة. فهو يضمن أقصى قدر من الدخل من بيع المنتج الحالي واستمرار تخفيض الإنتاج. تم تصميم استراتيجية "الحصاد" لتقليص نشاط تجاري معين تدريجيًا إلى الصفر من أجل تحقيق الحد الأقصى من إجمالي الدخل.

استراتيجية التخفيض - تقوم الشركة بإغلاق أو بيع أحد أقسامها (أو أعمالها) من أجل تنفيذ تغيير طويل المدى في حدود أعمالها. غالبًا ما يتم تنفيذ هذه الإستراتيجية من قبل شركات متنوعة عندما لا تتلاءم إحدى الصناعات بشكل جيد مع الصناعات الأخرى. يتم تنفيذ هذه الإستراتيجية عندما يكون من الضروري الحصول على أموال لتطوير المزيد من الاستراتيجيات الواعدة أو لبدء مشاريع جديدة أكثر اتساقًا مع الأهداف طويلة المدى للشركة.

استراتيجية خفض التكاليف. الفكرة الرئيسية هي البحث عن فرص لخفض التكاليف وتنفيذ التدابير المناسبة لخفض التكاليف. وتتميز هذه الاستراتيجية ببعض السمات المميزة: فهي تركز بشكل أكبر على إزالة مصادر التكاليف الصغيرة نسبيا؛ وتنفيذه هو بطبيعته تدابير مؤقتة أو قصيرة الأجل ويرتبط بانخفاض تكاليف الإنتاج، وزيادة إنتاجية العمل، وانخفاض التوظيف وحتى فصل الموظفين، ووقف إنتاج السلع المربحة والإغلاق من المرافق المربحة

من الناحية العملية، يمكن للشركة تنفيذ عدة استراتيجيات في وقت واحد. وهذا أمر شائع بشكل خاص بين الشركات المتنوعة. يمكن للشركة تنفيذ تسلسل معين في تنفيذ الاستراتيجيات. أما بالنسبة للحالتين الأولى والثانية فيقولون أن الشركة تنفذ استراتيجية مشتركة.